第二节　市场营销战略规划

市场营销战略规划对企业的生存和发展具有决定性作用，关系到企业在市场竞争中的前途和命运，是企业一切工作所必须遵循的总纲。市场竞争过程是一个不断优选的过程，“优胜劣汰”是竞争的无情法则，一个企业如果总体战略失误，具体工作即使搞得再好，也难逃失败的厄运，这方面的实例在中外市场上都屡见不鲜。那么应如何规划企业战略呢？

情景案例

1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部里一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶的香槟，庆祝公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。

当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个，在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有4.8万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。

芬兰，一个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不过是一个小村庄，最初的诺基亚公司，更不起眼，不过是一家小小的木材工厂。

诺基亚的成功和诺基亚一个“败家子”变卖家产分不开。

这个“败家子”是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉下达命令:将除移动通信以外的部门通通卖掉！

此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉在败家。奥利拉没有改变自己的决策，他的理由是:卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。

他真的行动了。每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。不久，所有芬兰人都认识到了，“败家子”奥利拉快速而坚定地转向移动通信业务的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的“败家子”行为是极富创意的决策，这一决策使诺基亚步入了快车道。

其实，任何看到1992年诺基亚统计资料的人都知道，移动通信业务才是诺基亚的饭碗。可是，没有人能够做出丢掉其他部门的决策，除了奥利拉。

假如没有奥利拉快速而坚定的发展规划，会有今天的诺基亚吗？如果是你，你有奥利拉那样的战略眼光吗？

一、市场营销战略的内容

（一）市场机会分析

在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。

企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。

对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究，还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价，还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。

（二）选择目标市场

对市场机会进行评估后，还要研究企业要进入哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本企业的优势，选择自己的目标市场。

情景案例

据一项国际调查，在企业中，30%的工作与实现企业目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

（三）确定市场营销战略

企业营销管理过程中，制定企业营销战略是关键环节。企业营销策略的制定体现不同业务单元在市场营销类型的选择上。比如，对于市场增长率和相对市场占有率都高的产品应该持续投资，赚取利润和保持其市场地位。对于市场增长率低、相对市场占有率高的产品应该获取高利润，可投入其他成长性产品。

（四）制订市场计划

市场营销战略制定后，需要将其落实到具体的市场计划中去，以保证战略目标的实现。

（五）执行与控制市场营销计划

营销部门和营销人员必须有效地执行营销计划，把计划任务层层分解，落实到人，监督实施，检查完成情况。营销执行是将营销计划转化为具体行动和任务部署，保证这些行动有效实施和完成以实现营销目标的过程。有效的营销执行要求将资源集中在对营销计划实现起关键作用的活动上，制定相关的营销政策，建立完善的运作程序和有效的监控评估和改善体系，确保市场营销目标实现。

二、市场营销战略的制定过程

（一）明确企业任务和目标

情景案例

世界上最大的旅馆企业——美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。为了执行这种任务，假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，后来不得不放弃这些业务，回归主业。

企业在创立时，一般都规定一定的任务。当然，这不是一成不变的，随着时间的推移和环境的变动，企业的任务也要做相应调整。企业的任务是指本企业该干什么，应怎么干？作为营销人，要对这两方面进行思考和回答。另外，还要记住，任务规定后，要向企业全体员工讲清楚，以提高士气，调动员工的积极性。企业任务是一只无形的手，指引员工向同一个方向前进，使全体员工齐心协力地工作。确定企业任务时需要考虑多种影响因素:

1.企业历史

企业生产经营的历史在很大程度上会影响企业任务的确定。如企业历史上一直从事农产品经营业务，那么它在这方面就有一定的优势，企业要根据自身这一特定优势来选择自己的业务。

2.管理层的意图

管理层对企业任务的安排有一定的影响力。如近几年麦当劳管理层适当调整在中国的发展战略，即在加速发展传统餐厅的同时，顺应中国市场有车族的壮大，增加汽车餐厅的开店比例，并在中国所有城市推广。那么，这个决定就会对公司今后的任务产生影响。

3.市场环境

市场环境的变化会给企业带来一定的环境威胁或市场机会，从而影响企业任务的变化。例如，国家加强对房地产的宏观调控，上调人民币存款准备金，以遏制银行的放款冲动，此举首先影响的就是房地产业。而与房地产唇齿相依的建材行业，也不得不重新考虑调整企业任务。

4.企业资源(www.daowen.com)

这个因素决定企业可能经营什么业务。企业在确定业务时必须要考虑自己的人力、财力、物力是否适应这项业务，尽可能安排与自身资源能力相匹配的业务。

5.企业特长

企业业务安排还需考虑企业的特长，这样能带来一定的竞争优势。例如，曾经叱咤风云的巨人集团，原来在计算机领域得心应手，后来实行多角化经营，投资发展保健品和房地产，最终因为企业链条过长出现资金短缺而破产。

企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并对其目标的实现完全负责。正如美国管理学权威彼得·杜拉克所说:“管理人员应当有所要达到的目标，而不是由他的上级来指挥和控制”，他把这种制度称为“目标管理”。企业目标体系的形成应当遵循层次化、数量化、先进合理性和协调一致性原则。

（二）规划业务组合

在确定了企业任务和目标的基础上，企业还要对业务组合进行分析和安排，以合理配置资源，使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。具体地说，通过业务组合分析，企业管理部门可对各项业务进行分类和评估，然后根据其经营效果的好坏，决定给予投入的比例，对盈利的业务追加投入，对亏损的业务维持或减少投入。如何分析和评估呢？西方企业有两种主要方法，即波士顿咨询集团法和通用电气公司法。

1.波士顿咨询集团法（BCG　Approach）

波士顿咨询集团（Boston　Consulting　Group）是美国一家著名的管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率-相对市场占有率”矩阵图来对业务单位进行评估，如图10-2所示。

图10-2中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各业务单位的年市场增长率，以10%为分界线，分为高低两部分，10%以上为高市场增长率，10%以下为低市场增长率。

图10-2中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各业务单位的市场占有率与同行业最大竞争对手的市场占有率之比。以1.0为分界线，分为高低两部分，1.0以上为高相对市

图10-2　波士顿咨询集团的市场增长率-相对市场占有率矩阵图

场占有率，1.0以下为低相对市场占有率。如果相对市场占有率为0.2，则表示其市场占有率为最大竞争对手市场占有率的20%；如果相对市场占有率为3.0，则表示其市场占有率为最大竞争对手市场占有率的3倍。

图10-2中的10个圆圈代表企业的10个业务单位，圆圈的位置表示各业务单位市场增长率和相对市场占有率的高低，圆圈的大小表示该业务单位的销售额的大小。

通过对图10-2进行分析，可将所有业务单位分为以下四类:

（1）明星类。明星类业务单位是指市场增长率和相对市场占有率都高的业务单位。这类单位因其销售增长快，企业必须大量投资以支持其发展。当其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即金牛类。

（2）金牛类。金牛类业务单位是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的生存和发展。所谓“金牛”类似我国所说的“摇钱树”。这类单位越多则企业实力越强。

（3）问题类。问题类业务单位是指市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位前途未卜，发展前景不明确，有两种可能性:一是发展为明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至放弃，管理者应慎重考虑并及时做出决策。

（4）狗类。狗类业务单位是指市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损，不可能成为大量利润的源泉，因而企业不应再追加投入。

图10-2中共有10个业务单位，其中问题类3个，明星类2个，金牛类2个，狗类3个，该企业经营状况尚可。因为处于金牛类的两个业务单位规模较大，所提供的利润可支持其他各类业务单位。但该企业应采取一些果断措施解决问题类和狗类业务单位的问题，以免影响企业发展。

对各业务单位进行分析之后，管理者应着手安排业务组合，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的战略有以下四个:

（1）发展战略。这种战略是要设法提高业务单位的市场占有率，必要时可放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的单位。

（2）维持战略。这种战略是尽力保持业务单位现有的市场占有率，适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量资金。

（3）收割战略。这种战略在于扩大业务单位的短期现金收入，而不管其长期效果，主要适用于金牛类中前景黯淡的单位，对于狗类和问题类单位也适用。

（4）放弃战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上去，适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的单位。

企业通过上述战略可达到优化业务组合目的。

2.通用电气公司法（GE Approach）

通用电气公司（General　Electric　Company）分析方法，就是用“多因素投资组合矩阵”来对企业的业务单位进行分析评估。这种方法认为，除了市场增长率和相对市场增长率之外，还需要考虑更多的影响因素。这些因素可分为两大类:一类是行业吸引力，包括市场大小、市场年增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀引起的行业脆弱性等因素；另一类是企业的业务力量即竞争力，包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销效率、生产能力、单位成本等因素。如图10-3所示。

图10-3　通用电气公司的战略业务规划网络

企业对上述两类因素进行评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务力量的数据，然后运用图10-2加以分析。

在图10-3中，行业吸引力分为大、中、小三档，企业的业务力量分为强、中、弱三档，共9个方格，可分成3个区域。

（1）强势区域。强势区域由左上角三个方格组成，即“大强”、“大中”、“中强”三格。对于这个区域的业务单位可采取增加投资的发展战略。

（2）中等区域。中等区域由对角线上的三个方格组成，即“小强”、“中中”、“大弱”三格。对于这个区域的业务单位可采取维持原来投资水平的战略。

（3）弱势区域。弱势区域由右下角三个方格组成，即“小中”、“小弱”、“中弱”三格。对于这个区域的业务单位可采取“收割”或“放弃”的战略。

图10-3中的A、B、C、D四个圆圈分别代表某公司的四个业务单位。圆圈的大小表示所在行业的规模大小，圆圈中阴影部分表示该公司业务单位在本行业中所占的市场份额。如圆圈A表示该单位在本行业占有75%的市场份额，不仅业务力量强，行业吸引力大，行业规模也大。圆圈B表示该单位在本行业中占有50%的市场份额，业务力量较强，但行业吸引力较小；圆圈C和D代表另外两个业务单位，其市场份额小，业务力量弱，行业规模也小。可见，该企业应发展A，维持B，并对C和D的去留及时做出决策。

（三）拟定预选方案，评价方案

拟定预选方案要提倡创新精神，不要因循守旧地搞老一套，要发挥群众智慧，不要只设计一种方案。综合评价、优选方案的具体方法就是企业领导组织专家对各种预选方案进行经济与技术的全面评价，分析论证其技术可行性与财务效果，从中择优选出一个既能满足目标市场需求，又能为企业带来较大经济效益的最优方案或满意方案。

（四）控制实施方案

营销战略方案选定以后，就要控制其正确执行。在执行中，发现问题要及时反馈给决策机构，以便及时采取措施，加以必要的补充或作较大的变更，使营销战略在市场营销实践中不断发展，不断完善。