1992年，郭士纳（Lou Gerstner, Jr.）接手IBM的CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象，面临灭绝。但在不到十年内，它却又焕发了青春，重振雄风，在商界跳了一场绝佳的舞蹈。其秘诀就是IBM找到了郭士纳这样一位优秀的导演。

　　郭士纳导演大象跳舞具有独特之处，概括起来主要有四点：第一,坚信大有大的好处，维护了IBM的完整性。并不一定是小耗子才能跳好舞，指导得当大象也能跳舞，而且跳得更好。第二,完善内部管理机制，尤其是加强了整个公司的集中性，反对下面分公司自行其事。同时，打破原来分配制度的平均主义倾向，建立了有效的激励机制，尤其是股票期权制。第三,改变了公司内部那种保守、呆板的文化传统。第四,最重要的是有所为，有所不为，断然放弃了原来为公司带来巨大利润的计算机主机业务,转而以服务为主业,成为世界上惟一一家不生产电脑的电脑公司。世人以成败论英雄，IBM的这些做法使公司的股票价格在九年内上升了九倍。这些做法当然就是成功的经验。

　　IBM的成功与郭士纳个人的远见、胆识和开拓务实作风是不可分的。可以毫不扩大地说，没有郭士纳，就没有今天成功的IBM。这又一次说明，企业成功的关键是有一个好的企业家，正如一场精彩的舞蹈演出关键是有一个优秀的导演一样。

　　企业家对企业成功的关键作用也是一个“地球人都知道”的道理。问题是如何找到这样的人。其实，千里马常有，而伯乐太少。好的职业经理人并不缺，缺的是能发现他们的人。这就在于，那些自封为伯乐者，满脑子是一些条条框框。IBM找到了郭士纳，就在于打破了许多传统思维方式。

　　一种传统思维是“外行不能领导内行”，把专业知识作为选CEO的标准之一。其实这是一个误区。专家当CEO不见其能经营好企业，专业知识毕竟不等于管理。领导宝丽莱公司的是超一流的光学专家，其领导集团就是一个专家组，结果呢？宝丽莱破产了。郭士纳绝非电脑专家。在IBM选CEO的15条标准中，郭士纳惟一不符合的就是非电脑专家（甚至对电脑知之甚少）。但他成功了。

　　专业技术与管理是两回事。管理一家企业所需要的不是专业，而是管理才能。专家治国未见其有效，专家治企业也一样。而且，专业懂得多了，头脑反应会僵化，被一些细节所困扰。管理是一门艺术，需要创新。旁观者清，一个门外汉往往能看出企业的问题。当IBM专家们迷恋于其技术时，郭士纳看到了公司治理结构和经营战略上的问题。专家是舍不得放弃电脑技术开发的，只有郭士纳这样的门外汉，才舍得丢掉专家钟情的主机技术，开辟一个有无限前途的新领域。(www.daowen.com)

　　在闻名全球的《基业长青》一书中，作者告诉我们的一个理念是不要迷信空降兵，要从自己公司内培养和提拔CEO。这也许是一条用人之道，但绝不是惟一之道，更不是绝对真理。郭士纳是空降兵，他成功了。

　　空降兵的重要性在于他能打破公司多年来形成的传统。自从IBM公司创建以来，沃森父子执掌大权，已形成公司的一种传统。这种传统起过积极作用，可惜已不适应新形势了。要让这种传统培养出来的人去打破这种传统，无异于缘木求鱼。这时从天上降下一个没有这种传统的郭士纳。他不适应原来那种保守封闭的传统，包括一律穿白衬衣这样的小事。他感到了传统的问题,又大权在握，这就可以改变传统了。他在管理经营上的许多重大措施都是反沃森的IBM传统的。改变陈旧的传统，庞大的IBM才有活力，这只大象才能翩翩起舞。反传统就是创新。谁都知道创新之重要，但传统却是扼杀创新精神的。你能想像，一个从IBM内部提升为CEO的人能像郭士纳一样大刀阔斧地改革吗？许多大公司最终都难免走上衰败之路，正在于传统的力量太大了。从这种意义上说，引进空降兵不失为一步好棋。

　　郭士纳写的这本自传体《谁说大象不能跳舞》文字平淡，谈不上生动与趣味。但硬着头皮看下去，仍然其味无穷。他纪实地写了一个过程，写了许多事。我们从中可以体会出许多东西。不同的人会有不同的感受。在万里晴空的飞机上我第二次读完这本书后，总在想如何才能得到郭士纳这样的人。看着飞机上那一个个成功人士的模样，我突然悟到，郭士纳就在这些人之中，关键是要不拘一格。如果只记住了人力资源上讲的那些教条，郭士纳就不能成为今天的郭士纳了。

　　不拘一格选人才，任何企业都可以翩翩起舞。

　　（郭士纳：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社，2003年1月。）