第二节　控制的过程

法约尔在《工业管理和一般管理》一书中曾指出:“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”^[1]管理的成败在于能否实施有效的控制。有效的控制除了以正确的目标计划为前提，还必须遵循控制的步骤。

控制的过程包括三个步骤:一是确定控制标准，设立若干标准的类型或指标;二是衡量实际工作，即将实际工作与上述标准相对照，检查与衡量标准的执行情况;三是采取行动纠正已有偏差或修改不适当的标准。

图11-1　控制的过程

一、确定控制标准

这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，因此，在进行管理控制时，要按照计划的要求，建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的“控制点”。

(一)控制标准及其种类

1.标准的含义

所谓标准是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位。标准的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。管理人员就是利用标准作为评判成绩的尺度。

2.标准的种类

对一个企业而言，其常用的标准有以下几种:(1)时间标准:是指完成一定数量的产品，或做好某项服务工作所限定的时间。(2)生产力标准:是指在规定的时间内完成合格产品和满意服务的数量。(3)消耗标准。是根据生产产品或服务计算出来的有关消耗。(4)质量标准:是指保证产品符合各种质量因素的要求，或是服务方面需达到的工作标准。(5)行为标准:是对职工规定行为准则。

(二)控制标准及其种类

“关键控制点”又称战略控制点、控制的焦点。在组织系统的运营过程中，选择的最为关键的控制要点被称作“关键控制点”。对于简单的经营活动，管理人员可以通过亲自对工作过程作细致的观察来实行控制。然而，随着部门的扩大，要确定该部门绩效的各种定量与定性的标准数就大大增加，当经营活动更为复杂及部门的职能不断增多时，主管人员要对每一笔资源、每一人行为过程和产出都给予检查，并对照各预定的标准，不仅耗时耗钱，而且也不切实际。再说，主管人员所做的工作不只是亲自观察业绩而已，因此，管理人员应集中于某些关键控制点来检查绩效，以确保整个运作过程符合计划要求。

要注意并不存在一种对各主管人员都适用的、专门的控制要点一览表，也没有现成的关于如何选择战略控制点的特定规则可循。选择关键控制点的一般指导原则:

第一，关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确的管理。

第二，选择的关键点应能及时反映并发现问题。关键控制点应能在严重损害发生前就能看到问题的迹象。

第三，关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平，有时顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。

第四，选择关键控制点应考虑经济实用。

第五，关键控制点的选择应注意平衡。

二、衡量实际工作绩效

这一步是依据标准衡量执行情况，把实际与标准进行比较，对工作作出客观评价以便从中发现偏差，并分析偏差产生的原因。当然，按照标准衡量实际成效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所察觉，并采取措施加以避免。富有经验的管理者一般是这样的。但是，光凭管理者的经验是远远不够的，必须凭借切实可行的控制标准和测定手段，才能客观评价实际的或预期的执行情况。一般而言，工作情况的测定方式主要有三种:一是管理者定期分析固定信息反馈形式，如统计报表、业务报表;二是管理者听取执行者的口头或书面汇报;三是管理者进行实地检查。

为了能够及时、准确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题:

(一)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能会因各种原因而考虑不周全。因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献;分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度;计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作绩效等。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征的最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数;评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量;分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比;衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量;等等。(www.daowen.com)

衡量的方法主要有:(1)定性衡量和定量衡量。定性衡量是反映和评价工作的创造性和主动性等内容，而定量衡量较多的是反映和评价与管理控制标准相对应的实际工作成绩和效果。(2)连续衡量和间断衡量。连续衡量和间断衡量所反映的工作实绩时域和状况是不同的，对控制效果影响也不同。衡量绩效的间隔时间需要定得合理，如果间隔太短，会增加控制费用，但间隔太长，会使问题发现太迟，从而造成不必要的损失。(3)执行过程中衡量和执行后衡量。这主要取决于采用哪一种控制方式，但无论执行过程中还是执行后衡量。都要切实搞好组织活动的日常统计记录、现场观测和技术测定工作，以便掌握真实可靠的被控量实际值，便于对工作绩效作出及时的、正确的评价。

(二)确定适宜的衡量频度

要进行有效控制，就要避免出现控制过多或控制不足的现象。这里的“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、需衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能会引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度;而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制常常需要以小时或以日为单位进行;而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。

管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”(即可能因人们采取的措施而改变时)进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。

(三)建立信息反馈系统

负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。然而，并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以便他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生的抵触情绪。

三、采取纠正措施

这一步是在衡量工作成效的基础上，针对被控制对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，使其恢复到正常状态上来。

为保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题:

(一)找出偏差产生的主要原因

并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制定和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、短暂的、区域性因素引起的，从而不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取任何纠正措施以前必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织行动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施;其次要探寻导致偏差产生的主要原因。通常产生偏差的原因主要有:(1)因标准本身是基于错误的假设和预测上，从而使该标准无法达成;(2)从事该项工作的职工不能胜任此项工作，或是由于没有给予适当的指令;(3)和该项工作有关的其他工作发生了问题;(4)从事该项工作的职工玩忽职守。

(二)确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的既可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。如:大部分员工没有完成劳动定额，可能并不是由于员工不努力所造成的，而可能是定额水平太高;承包后企业经理的收入可高达数万、甚至数十万元，也可能并非由于经营者的努力超常付出所得，而很可能是由于承包基数不恰当或确定经营者收入的绩效挂钩方法不合理;企业产品销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条，等等。在这些情况下，首先要改变的不是或不仅是实际工作，而是或而且是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。

(三)选择恰当的纠偏措施

针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。

1.不采取任何行动

很显然，如果偏差没有超出管理者可以接受的范围，就不需要采取行动。另外，通过成本-效益比较，如果发现实施纠偏行动，其成本费用可能超过偏差带来的损失，也就是说，采取纠偏行动是不经济的，那么最好的选择就是不采取任何行动。

2.改进实际工作

如果偏差是由于工作的不足产生的，并且对工作的完成会产生较大的影响，那么管理者就应当采取纠正行动，具体方式有:管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，或是重新分配工作，或解雇员工等。

应当注意的是，任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同的态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。虽然一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留其中任何合理的成分，但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对的态度:原先决策的制定者和支持者会害怕改变决策标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施;执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会、影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持纠偏措施，以保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。

3.修订标准

工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是标准制定得太高或太低了。在这种情况下，要根据偏差的方向，确定是采取提高标准还是降低标准。如在标准脱离实际，导致多数员工、多数部门的工作无法按时完成时，管理部门应当果断降低标准，使标准符合实际;反之亦然。同时，在组织内外环境发生重大变化，原有计划脱离了实际时，管理者也应当主动修订计划，使计划适应标准的变化。

总之，统观控制的过程，控制标准来源于目标，但目标又是在制订计划时得到的。这些目标反过来又成为控制过程的基础，控制的过程基本是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果，管理者可以在不采取任何行动、改进实际工作和修订标准之间做出管理决策。