第一节　控制概述

组织目标决定了组织发展的方向，进一步决定了组织计划。然而，在计划的执行过程中，必然会受到组织内部因素改变及外部环境因素变化的影响，因此，便难免会产生各种偏差，甚至内外因素的变化还可能会导致原定的计划无法实现。此时，如果能引入管理的控制功能，定期和不定期地对照计划检查执行过程，及时纠正出现的偏差，计划才有可能如期实现。

一、控制的含义

在管理工作中，控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的过程。

理解控制的含义，需要明确的要点包括:(1)控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。这些期望可以通过计划、目标、指标、程序或规章制度的形式含蓄地或明确地表达出来。(2)控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。组织开展业务活动，由于受外部环境、内部条件变化和人认识问题、解决问题能力的限制，实际执行结果与预定目标很难完全一致。因此，对管理者而言，重要的是能否及时发现偏差，找出造成偏差的原因并采取措施纠正偏差。(3)控制职能的完成需要一个科学的程序。要实施控制，至少需要三个基本步骤，即建立控制的标准、将实际绩效同标准进行比较、纠正偏差。(4)控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更可靠、更便利也更经济。因此，控制所关心的不仅是与完成组织目标有直接关系的事件，而且还要使组织管理系统维持在一种能充分发挥其职能，以达到这些目标的状态。

二、控制的必要性

控制，既是一种重要的管理方法，也是一种重要的管理职能。作为一种管理职能，控制职能是指:对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的必要性可以从两方面来进行分析:

(1)控制职能作为管理的基本职能之一，在管理职能体系(计划、组织、领导与控制)中有着自己独有的功能。如前所述，计划职能预测未来，决策目标，拟订方案，属决策性职能;组织职能设置部门，划分职权，配备人员，落实任务，属执行性职能;控制职能可以发现、纠正工作中的偏差，保证计划的正常执行(此时的控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用)，属保障性职能。控制使管理过程形成一个封闭回路，它既结束了一个管理过程，又启动了下一个管理过程。

(2)控制职能与计划、组织等职能有着密不可分的联系。控制曾经被认为是管理的孪生子，其孪生兄弟便是计划。对计划和战略而言，一定的控制是十分必要的。因为一旦管理者制订了计划和战略，就必须保证计划得到执行。换言之，确保其他人正在做需要做的事而不是其他不适当的事。如果计划没有被很好地执行，管理者就必须采取措施对问题进行修正(如果是执行过程中的问题)，或对计划进行修订(如果是计划制订得不切实际)，否则计划便失去了其存在的意义和价值了。这种管理者所采取的措施，就是控制职能。显然，计划是未来的框架，它提供了控制的蓝图;控制系统反过来调节资源的利用和配置，从而有利于计划的执行。同时，要进行有效的控制，还必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。因此，控制工作存在于管理活动的全过程中。

三、控制的类型

控制工作按不同的标准可以划分为不同的类型，其中最主要的分类是根据控制发生在受控系统运行的不同阶段，划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

(一)前馈控制

前馈控制(Feedforward control)也称事前控制，是未来导向的，它是指工作开始之前(受控系统运行之前)，就进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预期效果。如企业制定的规章制度、质量控制培训项目、预测、预算、实时的计算机系统等都属于前馈控制。

前馈控制把重心放在流入组织的人力、物力和财力资源上，其目的在于通过保证高质量的投入来预防问题的发生。具体而言，首先要防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差;其次要通过情况的观察、信息的获得、趋势的分析和规律的掌握，引导人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。前馈控制是通过排除干扰的控制方式进行的，即在受控系统运行之前，排除内外环境中对被控系统发生干扰的因素，使系统的输入达到标准状态，以保证被控系统正常运行，并获得预期输出。

因此，前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时(如质量不合格的产品、客户流失、利润下降等)再进行补救，因而成为管理层最渴望采取的控制类型，但是这种控制需要及时和准确的信息，以及对整个系统和计划有清晰的分析，而这些通常很难做到，因此管理者必须借助于其他两种类型的控制。

(二)现场控制

现场控制(Concurrent control)也称过程控制，它是指从工作开始到完成的全过程中(受控系统运行之中)，持续深入工作现场进行检查督促，发现偏差随时解决。现场控制在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。现场控制主要有两种方式:一是直接视察法，即主管人员深入现场检查和指导下属的工作;二是基层工作人员的日常自我控制，控制对象就是自我的操作控制过程。

对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备以下条件:一是较高素质的管理人员;二是下属人员的积极参与;三是适当的授权;四是层层控制，各司其职;五是先进的技术设备或信息网络。

现场控制效果明显，纠偏有力，但也有一些缺点。首先，容易受管理者时间、经历、能力的限制;其次是应用范围较窄;第三容易造成心理对立，影响被控制着的工作积极性和主动精神。

(三)反馈控制(www.daowen.com)

反馈控制(Feedback control)又称事后控制，是一种最常见的控制类型，指工作完成之后(受控系统停止运行之后)，对最终结果进行多方面的考核和分析，总结经验教训，指导未来工作。如财务报表、淘汰不合格品、奖惩员工等。

反馈控制的重心放在组织的产出结果上——尤其是最终产品和服务的质量。企业工作系统的运行是一个连续的、循环的过程，对前一过程的考核和分析，是指导下一过程的必要环节。因此，反馈控制是一种承前启后的控制，它是对工作系统进行循环控制的联结点。

反馈控制具有许多优点。首先它为管理者提供了关于计划执行的效果的真实信息;此外，反馈控制可以增强员工的积极性。反馈控制的主要缺点是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进行纠正的时候，实际情况可能已经有了很大的变化，而且往往是损失已经造成了。

四、有效控制的基本要求

控制的目的是确保组织活动符合目标和计划的要求，以有效地实现预定目标。为实现有效的控制，必须遵循一定的基本要求才有可能保证组织活动完成计划任务。

(一)控制应具有整体性

首先，控制要有长远观念，要兼顾现实与未来。其次，控制要有全局观念。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，必须具有长远观念和全局观念，既考虑短期目标，又注重联系长期目标，同时从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调起来。

(二)控制要讲究客观性

控制的客观性主要表现在:一是控制标准是衡量、评价工作业绩的依据，控制标准要客观、合理、简单明了。二是控制方式要客观真实。主管人员在检查和衡量工作成果时，要注意引导被考核者如实汇报情况，避免弄虚作假;同时，主管人员还要深入调查研究，尽量取得第一手材料，以避免主观臆断。

(三)控制要保证适时性

有效的控制，要求能对组织活动中产生的偏差迅速地发现并及时采取措施加以纠正，以避免偏差的进一步扩大，或防止偏差对组织产生的不利影响的扩散。控制的适时性要求主要表现在两点:第一，通过建立“预警系统”，在偏差还未发生之前，就能准确预见，制定对策，防患于未然。如生产企业中的“质量控制图”;第二，一旦产生偏差，能够迅速发现，及时纠正，不至于积重难返。如某些组织里每季每月乃至每旬对生产经营情况进行的预测和实际检查。

(四)控制要考虑灵活性

控制的灵活性是指控制应能适应影响管理的各种因素的变化。一方面控制系统在内外部环境发生变化时仍保持有效性。另一方面，控制应当从实现组织计划和目标的目的出发，采用多种灵活形式达到控制的目的。要实行弹性控制，制订能随机应变的控制方式和方法，如弹性预算、跟踪控制等。

(五)控制要注意经济性

组织的一切经济活动都应以较少的费用来取得较多的收益，即都应注意经济性，控制工作也不例外。要实现控制的经济性，首先应根据组织规模的大小，所要控制的问题的重要程度，以及控制所能带来的效益等几个方面，来设计详略程度不同的控制系统。其次，所选用的控制技术和控制方法，应该是能够以最少费用就可以检查和阐明工作偏差及其原因的。第三，不要追求所谓的“全面控制”，要防止在无意义的控制上花费时间和财力，要把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。

(六)控制系统应当适合领导者的个人情况

建立控制系统和进行信息传递的目的是为了协助领导者行使其控制职能的，不同的主管人员适用不同的控制技术。因此，控制系统和信息表达不能离开领导者的个人情况而一味地追求“专业化”。

(七)控制必须重视对人的心理的影响

一般而言，控制系统都会对人的心理产生一定的影响，其作用的发挥也是通过人的活动来实现的。只有充分研究和重视控制对人的心理的影响，才能保证控制活动的有效性。