第一节　激　励

一、激励概述

(一)激励的含义

什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励做出了如下的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”^[1]从以上定义，可以发现激励是心理学范畴的一个术语，是人类的一种精神状态，它对人有着激发、推动和加强的作用。所谓激励，就是根据人的内在需求和动机，采取各种有效措施激发、引导和保持组织及其成员的行为，使其完成和实现既定的任务或目标的过程。这一定义包含以下几个方面的内容:

1.组织管理中所探讨的激励功能，就是要研究如何根据人的需求和动机来保持或提高员工的积极性和创造性。

2.组织运用激励的最终目的，绝不仅仅是帮助员工满足其个体的需要，而是要让员工在满足其个体需要的同时，自觉完成组织既定的任务或目标。

3.为确保激励目的能有效达成，激励方必须在整个过程中与被激励方保持良好的信息沟通，以保证激励措施的有效性。

(二)激励的作用

激励的作用如下:

1.激励有利于提高员工的工作潜力

激励可以满足个体的某些需要，甚至是绝大部分需要，对个体有较明显的驱动力。在适当的激励措施的推动下，员工更容易发挥自身的工作潜力，最大限度地发挥才能以满足其自我需要。

2.激励有利于提高员工的工作绩效

员工受到激励措施的影响，工作积极性被调动，在自主开发潜能的状态下，更容易提高工作绩效。

3.激励有利于提高组织凝聚力

有效的激励措施往往设定清晰的目标以及达成目标的公平竞争过程。员工在被激励的过程中，可以增强工作满意度和目标达成时的成就感，对组织产生归属感，组织的凝聚力得以提高。

4.激励有利于营造良性的竞争环境

科学的激励措施既带有公平性，也带有一定的竞争性。在具有竞争性的工作环境中，个体会受到来自竞争性工作环境的压力，在满足其需要的意念推动下，这种压力会转化为员工努力工作的动力，直至个体需要得到满足。激励的整个过程使员工处于良性的竞争环境中，虽然其对员工会带来压力感，但其同时也给予员工公平感。

5.激励有利于吸引人才

激励在开发员工的潜在能力过程中，也促使员工掌握和学习更多的操作知识和管理技能，实现员工的知识水平和业务能力的提升。同时，目标的达成也增强了员工的工作成就感，给员工带来更大的兴趣。在学习和兴趣的引导下，员工更有进取心，更愿意选择在组织中继续发展。组织的激励措施成为行业管理标杆，对其他组织的员工产生良好的影响，就会吸引更多人才。

二、激励理论

学术界通常将激励理论划分为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论着重研究人类行为动机的原因，过程型激励理论着重研究需要导致行为的过程本身。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论是内容型激励理论中具有代表性的理论，而亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论则是过程型激励理论中具有代表性的理论。下面主要分析这四种具有代表性的激励理论。

(一)马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论

美国著名心理学家马斯洛将人的需要由低到高分为五个层次，即:

(1)生理需要。它是人们最原始、最基本的需要。它包括食物、水、住所、性满足以及其他方面的需要。若其得不到满足，人就会有生命危险。

(2)安全需要。它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。它既包括现在的安全需要，也包括未来的安全需要。

(3)社交需要。它是指个人渴望得到家庭、团体和朋友的关怀、理解和认可，是对亲情、友情、信任和爱情的需要。它包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。社交需要比生理需要和安全需要更细致、更难捉摸。

(4)尊重需要。尊重需要可分为自尊和受他人尊重两个方面的需要。自尊包括自尊、自主和成就感;受他人尊重包括地位、认可和关注等。

(5)自我实现需要。它是指成长与发展、发挥自身潜能以及实现理想的需要。它是人类最高等级的需要，是追求个人能力极限的内驱力。

马斯洛将这五种需要划分为低级需要和高级需要两大类。生理需要和安全需要被称为较低级的需要，而社交需要、尊重需要和自我实现需要被称为较高级的需要。低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要则是从内部使人得到满足。马斯洛的需要层次理论图解见图10-1。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他的需要更迫切，只有排在前面的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就可能会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足其特定的需要。

应该注意的是，马斯洛的需要层次不是一种刚性结构。其所列举的需要层次，并没有截然的界限。由于人的需要是极其复杂的，每一个人都可能同时存在几种不同的需要。另外，由于某些人的需要的特殊性，马斯洛所假设的需要的高低顺序可能并不适用于所有人，即使是从事同样工作的两个人，其需要也不一定相同。

图10-1　马斯洛的需要层次理论图解

(二)赫茨伯格(Friderick Herzberg)的双因素理论

赫茨伯格提出著名的双因素理论，他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与失败。于是，他和助手们在美国匹兹堡地区对两百名工程师和会计师就职业满意度和生产率之间的关系进行调查。基于调查结果，赫茨伯格指出，传统上认为“满意”的对立面是“不满意”的看法是不正确的，满意的对立面并不是不满意。他提出，这之中存在着双重的连续体。满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。赫茨伯格的满意和不满意观点示意图如图10-2所示。在分析调查结束后，赫茨伯格提出了关于员工工作态度的双因素理论。他把影响人的工作动机的各种因素分为两类，一类是能促使人在工作中产生工作满意感或良好感觉的因素(激励因素)，而另一类是促使人对工作产生不满意或厌恶感的因素(保健因素)。

保健因素是指那些只能保证组织成员对工作不会产生不满的因素。它包括:监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位、保障等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当这些因素得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。因此，即使管理者消除了工作中的不满意因素，也只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。

激励因素是指那些能够使组织成员产生满意感并受到激励，在工作中做出最好表现的因素。它包括:成就、承认、工作本身、责任、晋升和成长。这些因素能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的“激励因素”，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励;它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。

根据赫茨伯格的研究，管理者应该认识到保健因素是必需的，它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有赫茨伯格提出的激励因素才会增加员工的工作满意度。

图10-2　赫茨伯格的满意与不满意观点示意图

(三)亚当斯(J.S.Adams)的公平理论(www.daowen.com)

亚当斯的公平理论又称社会比较理论，亚当斯认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与他人的收入-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态;如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。当这种不公平的感觉出现以后，员工就会试图去纠正它。这种激励理论主要讨论收入的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论可以用以下公式来解释和说明。假设有当事人a和被比较对象b(同时也是参照对象)，当a感觉到公平时，有下列关系式成立。

Qa/Ia=Qb/Ib

这一关系式中:

Q:指收入;

I:指付出;

a:指当事人;

b:指被比较对象，也是参照对象;

Qa:自己对个人所得收入的感觉;

Qb:自己对参照对象所得收入的感觉;

Ia:自己对个人所做付出的感觉;

Ib:自己对参照对象所做付出的感觉。

其中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是非常重要的变量。一般可以将其划分为三种参照类型:“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同事、朋友、邻居和同行等。“制度”指组织中的薪资制度以及这种制度的运作方式，不仅包括明文规定，还包括不成文规定和惯例。“自我”指的是员工自己在工作中付出与收入的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。

人们是通过将自己所获得的收入与相应付出的比率同参照对象进行比较来做出判断的。当二者相等时，则为公平状态;当二者不相等时，人们就会产生不公平感。此时，对应的关系式是Qa/Ia＜Qb/Ib，或者是Qa/Ia＞Qb/Ib。当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法:(1)曲解自己或他人的付出或所得;(2)采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变;(3)采取某种行为改变自己的付出或所得;(4)选择另外一个参照对象进行比较;(5)辞去他们的工作。

(四)弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系，说明激励过程的理论。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。

期望理论的内容可以用下列公式概括:

M=V×E

该公式中，

M:指激励力，即人们所受到的激励程度;

V:指效价，即个人对某一报酬或目标的偏爱程度，或某种结果对个人的吸引力。

E:指期望值，即个人根据以往经验估计的可以顺利达成工作目标的可能性，或个人主观估计的某种行为结果出现的概率。

在上式中，V由个人主观判断，一般在－1和1之间变化。如果个人重视或希望得到某种行为结果，则V是正数，在0和1之间变化;如果个人对此行为结果漠不关心，则V是零;如果个人不愿意此行为结果发生，则V是负数，在－1和0之间变化。E是期望值，也是目标达成或结果出现的概率值，它在0和1之间变化。当E为0时，说明个体认为目标不可能达成，预计的结果永不可能出现。由于效价V和期望值E是乘数关系，组织希望获得较高的激励力，就必须综合考虑效价和期望值的变化情况。只有效价(V)为正值，且员工的期望值(E)较高时，激励力(V和E的乘积)才最大。

根据期望理论，管理者在进行激励时要处理好三方面的关系。第一，努力和绩效的关系。它是让个体感到通过一定程度的努力可以达到工作绩效的可能性。第二，绩效和奖励的关系。它是让个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想奖励结果的信任程度。第三，奖励与对个体吸引力的关系。它是衡量奖励对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。

三、实践层面的激励

前面分析了什么是激励、激励的作用和相关代表性激励理论，下面要分析实践层面的激励技术和方法。

(一)认清个体差异

每个员工都是一个独特的个体，他们的需要、态度以及个性各不相同。管理者在制定和实施激励措施时，必须要分析员工的差异化个性，这样，激励措施才会产生作用，对大多数个体产生影响。对于那些喜欢冒险、爱挑战的员工，可以略微延展工作内容，运用工作丰富化等方式激励员工。

(二)合理运用目标

管理者应确保为员工设定具有一定难度的具体目标，并对他们的工作完成程度提供反馈。在设置目标的过程中，可根据员工对目标的可接受性和企业文化，采取单独设定或参与设定的方式，让员工更容易接受和认可组织设定的目标。目标设定后，管理者还需要经常向员工反馈其达成目标的程度信息，让员工清晰地知道自己的工作成果与目标之间还有多少差距，以此推动员工调整自己的工作状态和节奏，让员工以可以衡量和计算出的努力去圆满达成目标。

(三)确保个体认为目标可以达到

无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，他们的努力程度就会降低。因此，管理者必须确保员工对达成目标充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。为保证目标对个体确实具有吸引力，管理者必须设定科学合理的目标，不要让目标对员工而言遥不可及;同时，也要努力向员工说明和解释目标的构成，以及可以实现目标的方法和措施，让员工对目标的完成满怀信心。

(四)确保激励机制公平

管理者应该尽可能地检查组织创建的激励机制，确保整个机制让员工感到公平。具体而言，就是要让员工感到，个体的工作经验、能力、努力程度等与其工作职责、获得的收入、奖励或其他方面相互匹配。由于个体对公平性的认识存在较大的差异，这一问题显得十分复杂。理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并给予合适的奖励。

(五)奖励与绩效挂钩

管理者必须使奖励与绩效相统一。管理者应当增加奖励的透明度，这样激励措施才会发挥最大作用。对绩效最主要的奖励就是薪水或奖金，以绩效为基础的加薪等物质奖励方式在发挥员工工作积极性方面起着重要作用。目前，以物质奖励方式激励员工的常用方式有员工持股计划和专门针对企业高管的股票期权制度。这些方法经过长期的实践，被证明是行之有效的。

(六)加强员工培训

所有的激励措施都是通过满足个体的内在需要而实现的，而人的价值观念、自身素质对内在需要具有极大的影响。学习培训正好可以增强个体的求知欲，提升个体的精神追求，培养个体接受挑战的勇气和能力，激励员工更努力的工作。