第二节　领导方式类型及理论

一、领导方式行为理论

(一)勒温的领导风格类型理论

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们发现，团体的任何领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。

勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。

(1)专制型。领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。

专制型团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太关心。在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。

领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。团队中缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。

(2)民主型。领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。

民主型团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公之于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。

有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会得到采纳，一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。

(3)放任型。领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。

放任型团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。

领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩，以免产生诱导效应。在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。

勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中提出的问题而提出的理论。

但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。

(二)领导的四系统模型理论

密歇根大学的伦西斯·利克特(Rensis Likert)教授于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统:剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。鉴于这种领导方式采取激励人的办法，所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式。

(1)剥削式的集权领导。又称为“专制——权威式”领导，采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。

(2)仁慈式的集权领导。又称为“开明——权威式”领导，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心;采取奖赏和惩罚并用的激励方法;允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见;授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。

(3)协商式的民主领导。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见;采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与;从事于上下双向沟通信息;在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。

(4)参与式的民主领导。又称为“群体参与式”领导，采取这种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳;对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏;更多地从事上下之间与同事之间的沟通;鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。

(三)领导行为四分图理论

美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出了领导行为四分图理论，他们列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面:组织和体贴。研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是:高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。这就是所谓的“领导行为四分图”理论。如图9-1所示。

图9-1　领导行为四分图

组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。

体贴是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。

四种领导行为中，究竟哪种最好呢?结论是不肯定的，要视具体情况而定。例如有人认为在生产部门中效率与“组织”之间的关系成正比，而与“体贴”的关系成反比，而在非生产部门中情况恰恰相反。一般来说，高组织与低体贴带来更多的旷工、事故和抱怨。许多其他的研究证实了上述的一般结论，但也有人提供了相反的证据。出现这种情况的原因是他们只考虑了“组织”和“体贴”两个方面，而没有考虑领导所面临的环境。

(四)管理方格理论(The Managerial Grid)

在俄亥俄州立大学提出的四分图基础上，美国心理学家布莱克(R.Blake)和莫顿(S.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如图9-2所示。

管理方格图中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小;9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不太注意人的因素;1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不太关心生产任务;5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出;9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不太关心人;1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不太关心生产;9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人;5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。

(1.1)为贫乏型管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来实现组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。

(1.9)为俱乐部型管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。

(9.1)为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。

图9-2　管理方格理论

(9.9)为团队型管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。

(5.5)为中间型管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。

二、领导方式情景理论

(一)菲德勒的权变领导理论

美国当代著名心理学和管理学专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论(1951年)。菲德勒认为并不存在一种普遍适用各种情景的领导模式，然而在不同的情况下可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。他指出一个“有效领导的权变模型”，其中包括了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别组成八个明显不同的环境，领导方式与环境类型相适应，才能获得有效的领导。

1.确定情境

菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素:

(1)职位权力:领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

(2)任务结构:它是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度(为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且常规化时，领导者对工作质量较易控制。

(3)领导者与下属的关系:菲德勒认为，从领导者的角度看，这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系不易控制，可能影响下级对领导者的信任和爱戴以及是否乐于追随他共同工作。

这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见图9-3)。

菲德勒指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力也越高，环境对领导者越有力;反之，环境对领导者不利。

2.确认领导风格

1953年，菲德勒进行了一次领导项目研究，试图从“最不受欢迎的同事(LPC)”(least-preferred-coworker)调查表的得分来衡量领导的个性，从而确定领导风格。问卷由16组对应形容词构成，如表9-2所示。LPC得分高证明领导者与下属关系好，而低关心任务，属于关系导向型;LPC得分低表示领导者低关心员工，高关心任务，属于任务导向型。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。

菲德勒权变理论的应用非常广泛。菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了个体最适合于何种情境类型，提高领导的有效性只有两条途径:

第一条途径是替换领导者以适应情境，如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只有用另外一个领导者来替换他。

表9-2　菲德勒的LPC问卷

第二条途径是改变情境以适应领导者，重新建构任务和领导者的职务权力，如果可以做到这一点，就可以让环境变得符合领导者的风格。

3.领导者与情境的匹配

领导成效在坐标图中的变化曲线告诉我们，任务导向型(LPG评分低)的领导者在最有利的环境(组合一、二、三)或最不利的环境(组合七、八)下最为有效;而关系导向型(LPG评分高)的领导方式则在中等有利或中等不利的环境(组合四、五、六)下最有效(如图9-3所示)。

(二)领导生命周期理论

领导生命周期理论(Situational Leadership Theory，SLT)是由科曼首先提出的，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

1.四种领导方式(www.daowen.com)

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

图9-3　权变领导关系示意图

(1)命令型领导方式(高工作—低关系)在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

(2)说服型领导方式(高工作—高关系)在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

(3)参与型领导方式(低工作—高关系)在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

(4)授权型领导方式(低工作—低关系)在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

2.下属成熟度的四个阶段

第一阶段(M1不成熟):这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段(M2初步成熟):这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段(M3比较成熟):这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段(M4成熟):这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

3.有效领导方式的选择方法

当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。

当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。

当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段(M1)，需要得到具体而明确的指导;在第二阶段(M2)中，领导者需要采取高工作—高关系行为;高工作行为能够弥补下属能力的欠缺;高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图;对于在第三阶段(M3)中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段(M4)中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任(如图9-4所示)。

图9-4　领导生命周期理论

三、领导方式的新理论

(一)领导归因理论(Attribution theory of leadership)

领导归因理论是由米契尔(Terence R.Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。

因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。

(二)领导魅力理论(Charismatic leadership theory)

根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导(Charismatic Leadership)就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。

(三)处理型与变革型领导理论(transactional and transformational leadership theory)

“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

(四)愿景领导(visionary leadership)

Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。愿景包括组织长期的计划与未来发展的景象。对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，愿景领导在组织发展的过程中，常常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常常被视为革新者或理想的楷模。

(五)跨文化领导(Leading across cultures)

跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前，关注的是某单一文化体系中的领导现象。跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。

(六)领导伦理(Ethical leadership)

领导伦理是指以领导者的道德现象作为研究对象，研究领导者的伦理规范，即领导者在领导活动过程中应遵循的基本道德原则，为领导者应当处理好各种关系，培养领导者忠诚、爱民、尚公、正直、廉洁和勤奋的美德，实现领导过程的伦理价值及领导者的道德完善，提供正确的道德原则和实现途径。

(七)领导艺术(The art of leadership)

1.用人和用权艺术

领导者用人的艺术主要有:合理选择，知人善任;扬长避短、宽容待人;合理使用，积极培养;用人会激励人才。用权艺术主要有:规范化用权;实效化用权;体制外用权。授权艺术主要有:合理选择授权方式;授权留责(领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。);视能授权(领导者向下级授权，授什么权，授多少权，应根据下级能力的高低而定。);明确责权(领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可。);适度授权(领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。);监督控制(领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。);逐级授权(领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。);防止反向授权。

2.决策艺术

运筹艺术——统筹兼顾，把握关键。决断艺术——指令明确、决断及时;判断力、想象力、洞察力、应变力。善于调动他人的积极性。借用外脑。

3.人际关系艺术

态度和蔼、平等待人;尊重别人、注意方法;简化语言;积极倾听;抑制情绪;把握主动;创造互信环境。严己宽人;分寸得当、审时度势;讲究策略。

(八)第五级领导者(Level 5 Leadership)

第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。

本章小结

1.领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，为了实现组织共同目标而努力的一种过程。

2.领导的权力分为两大类:职位权力与非职位权力。职位权力包括法定权、强制权、奖赏权;非职位权力包括专家权、参照权。

3.在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。

4.领导方式行为论包括:勒温的领导风格类型理论、领导的四系统模型理论、领导行为四分图理论和管理方格理论。

5.领导方式情景论包括:菲德勒的权变领导理论、领导生命周期理论等。

6.领导方式的新理论有:领导归因理论、领导魅力理论、处理型与变革型领导理论、愿景领导、跨文化领导、领导伦理、领导艺术、第五级领导者。

关键术语

领导　权力　职位权力　非职位权力　领导者素质

专制型领导　民主型领导　放纵型领导　领导方式

权变领导

复习思考题

1.什么是领导?领导的权力包括什么?领导者应具备什么样的素质?

2.领导方式行为理论有哪些内容?

3.领导方式情景理论有哪些内容?

4.领导方式的新理论的内容是什么?