第二节　组织文化

一、组织文化的内涵及其发展

组织文化，属于文化的范畴。文化一词，在古代西方主要指耕耘、种植和栽培的意思，而在我国古代，则主要指文学、艺术、礼仪规矩等。后来，随着世界文化交流日趋频繁，人类社会不断发展，文化一词的定义像其他所有词语一样，不断被深化和互为补充，从而日趋统一。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而组织文化是组织内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

最早将文化这个概念用于企业管理、研究企业价值观念以及社会文化传统等对其企业管理的影响的是美国管理学家切斯特·巴纳德和菲尼普·塞尔茨克。那么究竟什么是组织文化呢?目前还没有很明确的统一概念，几乎每个讨论组织文化的人，对其概念都有其独到的理解，如美国管理学家迪尔和肯尼迪认为，组织文化就是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境。本书认为，组织文化是指组织在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。它既体现在组织的生产、经营和管理制度方面，又表现为组织员工的日常工作行为。

组织文化是组织的灵魂，是推动组织发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的精神和价值观。这里的价值观不是泛指组织管理中的各种文化现象，而是组织或组织中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。组织文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为精神层、制度层、行为层、物质层，组织文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。组织文化广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会、学生会、小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利性质的文化组织。在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。

张瑞敏曾经说过:“海尔17年只做了一件事情就是创新。”如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么?因为形易似而神难似。海尔总裁杨绵绵也说过一句话:人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走?因为这种管理模式枯燥、辛苦。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。

二、组织文化的特征

学习和认识组织文化的性质，可以帮助我们理解组织文化的深刻内涵。

(一)客观性

组织文化是一种客观存在的文化现象，是指在一定的社会历史条件下，组织生产经营和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。组织文化依赖于组织而存在，没有组织就没有组织文化，组织文化必然与该组织自始至终相伴存在的。

(二)独特性

每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取;日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作和家族精神。

(三)相对稳定性

组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。

(四)发展性

组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。

三、组织文化的功能

成功的组织文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的组织文化应具备以下功能:

(一)导向功能

组织文化是在组织特定的历史条件和环境下，结合组织成员的需要，以人为中心建立起来的，组织的目标与追求和员工的目标与追求是一致的，这样使广大员工自觉地把个人目标融入到组织目标，引导组织成员为组织的发展自觉地做出贡献。

(二)凝聚功能

通过组织文化的建立，可以对组织成员进行价值观的引导，使整个组织成为一个有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织。在这个组织中，每个成员都有着相同的认同感和归属感，都会主动将个人利益和组织利益结合起来，与组织同呼吸共命运。同时当共有的组织价值观内化于员工的思想行为中时，员工自然就形成了对本组织文化的适应，强化了员工对组织的依存关系，从而增强了组织的凝聚力和稳定性，

(三)激励功能

组织文化的倡导过程是帮助员工寻求工作意义、建立行为的社会动机的过程。组织文化建设以人为本，尊重和满足员工的需要，充分体现员工自我价值的实现，尊重人，关心人，形成人人受到重视和尊重的文化氛围，使员工获得极大的心理满足和精神满足。这种动机的形成和需要的满足足以胜过任何行政命令，能够激励员工自觉地努力工作，并不断创新。

(四)沟通协调功能

组织文化的建立，是组织成员产生共有的价值观和共有的思维方式。由于思维方式和价值观相同，对同一件事的解释和理解就比较容易一致，协调和沟通就变得非常容易，减少了不协调现象，建立良好的人际关系。

四、组织文化的结构

组织文化的结构可分为四个层次:

(一)精神层

组织精神文化是组织全体员工和管理者共同遵守的基本信念、价值标准等，是组织意识形态的综合。它往往以简洁而富有哲理的语言概括出来。

(二)制度层

组织制度文化是指组织中对员工和组织行为产生规范、约束的部分，它主要规定了组织成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则以及风俗习惯。

(三)行为层

组织行为文化是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行动文化，包括组织经营、教育宣传、公共关系、文娱体育等活动中产生的文化现象。

(四)物质层

组织物质文化是指组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是组织文化的表层部分，是精神文化的载体，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。

组织文化的四个层次是浑然一体、不可分割的。其中，精神层是组织文化的核心和灵魂，制度层起制约和规范作用，行为层和物质层是外在表现形式。

五、基于组织生命周期的文化选择

(一)初创期的组织文化选择

初创期的组织文化是一种人治文化。此时组织感受生存压力，会不惜一切去获取现金和市场，为生存而战。组织的运行很不稳定，管理工作受各种危机左右，缺乏明确的方针与制度，也没有什么程序或预算，缺乏规章制度和企业政策，更没有长远目标和组织中长期策略。因此初创期是创业者唱独角戏的阶段。

1.初创期组织的环境特征

初创期的组织犹如新生的婴儿极富灵活性、增长性和创造性。由于组织员工较少，各种契约关系简单，沟通以口头为主，信息传达速度快而准确，决策权高度集中，使得组织内部沟通顺畅，对外部市场需求反应灵敏，能以销售为导向，很好地捕捉机会。此阶段组织的第一目标是求得生存，这也使得组织不得不采取灵活多变的经营策略，激发个人的创造性，不断进行创新，从而使组织在面对市场时具有很强的创新精神。

与此同时，初创期组织也要充分认识到此阶段企业所面临的风险。此阶段由于技术、工艺不成熟，产品质量不稳定，销售渠道不完善，与供应商的合作关系不稳定，组织及产品在社会上没有知名度，市场份额不高，组织在生产销售方面都会面临很大的困难。而且，初创期组织在资金筹集、人才储备、规章制度、战略目标等方面也都存在一些问题，只有妥善处理好了各方面的问题才有利于组织的可持续发展。(www.daowen.com)

2.适应初创期的组织文化

创业者开办企业的基本条件是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开放出适合市场需求的产品，为此，企业就必须围绕市场进行产品和技术创新，这使企业富有创新精神，而对市场的敏捷反应及对经营策略的相应调整，都反映了其具有很强的灵活性。因此，在这一阶段企业应建立与之相适应的家庭式文化。这种文化强调人际关系，组织就像一个大家庭，员工彼此帮助，忠心与传统为重要的价值观。作为家长的企业领导者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆识、魄力、品格对家庭式文化的形成具有重大影响，因此，创业者不能消极的等待健康良好的企业文化自然而然地形成，而应积极寻求、精心表达、全力以赴、坚持不懈地进行培育，使企业快速、健康的进入其生命周期的下一个阶段。

(二)成长期的组织文化选择

当组织进一步发展壮大，其产品或服务已在市场上立足，组织内部有了较为系统的部门划分，组织业务的拓展超出了创业者个人能力所能把握的范围，创业者改变了初创期那种事必躬亲的管理风格，进行必要的授权，并由专家来负责各方面的事务使组织进入成长期。

1.成长期组织的环境特征

成长期组织的有形资源已达到一定规模，无形资源也在迅速增加;组织的产品或服务已经打入市场，逐渐在目标市场上有了一定知名度;产品的销售数量呈现稳步上升态势。组织的经营活动现金流量增加，组织内部资金的积累也会增加，而组织业务的不断扩展，使得组织的财务状况日益优化，与此同时，组织不断地进行兼并收购，这不仅是组织实现迅速成长、大幅度提高企业其价值的有效手段，更是融资的有效途径。组织的制度也在不断健全，组织形态走向正规化，组织也试图寻找能保障其持续、稳定、健康发展的制度和机制。

这一阶段的组织文化在执行时也将遇到挑战。随着组织的不断扩张，特别是在组织扩张较快的过程中，由于新员工的大量加入，他们与那些深刻理解企业文化的高层人员之间直接接触的机会大大减少，因此，处于企业底层的员工，尤其是一线操作员工，他们所实行的文化，与企业创立者及早期员工所提倡的文化之间就产生了很大差别，企业原来的文化日益遭到曲解，沟通协调难度加大。同时，由于企业规模的扩张，业务的拓展，甚至于进入其他行业，这都需要企业在人员上进行配合，而企业原有的人才有限，人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要，这就产生了对人才的强烈需求。

2.适应成长期的组织文化

处于成长期的组织不仅极富灵活性，而且把组织关注的重心从内部转移到了外部，也就是说越来越关注顾客的需求。组织的一切活动都是以顾客为导向的，价值链的方向发生了改变，即从资产—投入—产品—渠道—顾客变为从顾客—渠道—产品—投入—资产，因此在成长期组织要构建与其特点相适应的发展式组织文化。这种文化强调创新，要求组织不断地开发新产品以满足顾客不断变化的需求;在组织结构上，要求企业建立较为松散的组织形式;在控制权上，要求组织培养战略眼光，适当放权，在组织中形成一种民主决策的氛围，激励员工积极参加决策。其目的就是在企业中建立快速灵活的反应模式，决策能够迅速的下达并付诸实施，顾客及市场的反馈信息能够迅速上传，以便企业领导者做出正确的决策。

(三)成熟期的组织文化选择

当组织经历了成长期的高速发展之后，进入一段相对平稳的发展时期，组织的制度和组织结构能够充分发挥作用，无论从销售还是从盈利来讲，组织都能承受增长带来的要离，组织的自控力和灵活性达到了平衡，企业进入成熟期。

1.成熟期企业的环境特征

在成熟期，组织已经在长期的发展中建立了很完善的规章制度，并在组织内部强调制度的重要和权威，制度也进而取代了领导者的个人魅力或素质成为组织的核心控制力，组织的一切活动都显得有章可循，并已形成惯式，组织的创造力和开拓精神也能得到制度化的保障，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，组织也有良好的自我协调机制。虽然发展速度减慢，但是经济效益提高。此时组织利润率虽然开始大幅下降，但技术、工艺已经成熟，产品质量稳定，生产效率达到最高点，成本降到最低点，利润也随之达到最高水平。组织规模已经很大，组织的发展逐渐由外延式转向内涵式，由粗放式转为集约式。组织实力增强，组织在市场上逐渐形成了知名度和美誉度，组织开始重视顾客需求，注意顾客满意度的提高，并将之制度化，作为组织的一贯文化进行大力宣传，这进一步强化了组织在市场和顾客心中的地位，赞誉之声更是接踵而来。

这一阶段的组织的创新精神减退，思想日趋保守。处于成熟期的组织，中老年领导者居多，虽然他们知识全面、经验丰富、老成持重，但由于组织成功的经营，容易使他们产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭经验按条条办事，缺乏年轻人那种对新生事物的敏感性和强烈的创新精神。进入成熟期的组织，由于职能部门增多，管理层次也相应增加，组织结构及管理模式的复杂化和多样化，其内部组织系统也趋于繁杂，企业组织系统虽然五脏俱全，但相互之间存在权力冲突和利益冲突，组织各种规章制度虽然应有尽有，但未必都有约束力。而组织自身对外部市场反应速度下降，不利于把握市场机会，影响了对组织的长远发展。

2.适应成熟期的组织文化

处于成熟期的组织，其稳定性和灵活性达到了平衡，组织既关注内部事务的管理和员工的需要，又关注外部顾客的需求和市场变化，是所有组织追求的理想状态。但在这一时期，组织也出现了使其向衰退期转变的端倪，如创新精神减退、思想日趋保守等。这个阶段，组织文化应重视规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式，组织领导在其中扮演协调者的角色，重视企业的和谐运作。组织需要明确发展目标和主动进攻的战略姿态，强调工作导向和目标完成，重视按时完成各种生产经营目标。除此之外，组织管理者和员工都必须加强学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习，以打造终身学习的企业，增强创新应变能力。

(四)衰退期的组织文化选择

当组织在成熟期不能抑制可能导致组织衰败的因子，而使创新精神减退、思想日趋保守的弱点进一步凸显，并成为制约组织发展、导致组织衰败的致命因素，使组织产品或服务的市场份额被蚕食，顾客流失率上升而忠诚度降低，利润持续下降甚至出现亏损时，组织进入衰退期。

1.衰退期组织的环境特征

组织进入衰退期，而组织在长期发展过程中所形成的组织核心价值观仍然存在，并在组织出现危机时，会推动组织去化解危机。同时组织在成长期与成熟期所积累起来的市场声誉，并不会因为组织进入衰退期而立即消失，他也同样是一个慢慢衰退的过程，但这已经足以使组织在一定时期内在市场上保持一定的知名度，使得组织依然能获得市场的部分认同。

衰退期的组织虽然利润下降，甚至亏损，但其在成长期，特别是成熟期的发展中所积累的巨大资本，也会得到继承。尽管此时的组织资产表现着设备陈旧，工艺落后等特性，但依然可以为组织带来一定的现金流入，部分缓解组织财务恶化的状况，特别是能提供组织转型所急需的部分资金。

衰退期的组织存在的劣势也是反映最为明显的。这一阶段，组织沉迷于昔日的辉煌，以自我为中心，自以为是，日趋保守，各部门也只关心自己的利益，只重视正确的做事;同时，组织层次众多，导致组织内部矛盾增多，协调困难，使组织对外部环境的反应迟钝，往往不能适应宏观经济形势的变化，不能适应行业环境的变化，不能适应科技进步的变化，从而面临淘汰的危险。与此同时，该阶段，组织的经营业绩下滑、财务状况恶化、员工流出、制度冗杂等因素都是导致组织走向衰退的重要因素。

2.处于衰退期的组织文化

组织在衰退期具有稳定性，但这种稳定性是通过牺牲那些激发组织灵活性和创造性的因素而得到的，这时组织所关心的不是企业员工，而是组织烦琐的规章制度和程序。这是组织在成熟期的文化的消极因素全面扩张，已发展成极端的等级式组织文化。此阶段组织可以通过战略重组、组织转型和文化创新进行二次创业，从而实现组织的真正蜕变。创新型和学习型的组织文化依然十分重要，组织需要创建比较松散的组织结构，增强组织的灵活性，以有利于组织获取和把握市场信息。

本章小结

1.组织是一个动态的开放系统，只有能顺应环境的变化，主动变革与创新的组织才会充满活力，不断发展。

2.组织外部环境因素和内部环境因素共同组成了推动组织变革的力量。

3.阻碍组织变革的力量有来自于个人的，也有来自于组织的。而教育和培训、沟通和参与、尊重和信任、奖励和惩罚是排除阻力的有效措施。

4.组织文化是指组织在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。它既体现在组织的生产、经营和管理制度方面，又表现为组织员工的日常工作行为。

5.组织文化的四个层次是浑然一体、不可分割的。其中，精神层是组织文化的核心和灵魂，制度层起制约和规范作用，行为层和物质层是外在表现形式。

6.组织的生命周期可分为:初创期、成长期、成熟期、衰退期，组织应根据自身所处的不同时期选择特定的文化类型。

关键术语

组织变革　组织人员　变革组织　技术变革　组织技术变革

组织文化　精神文化　物质文化　制度文化　行为文化

复习思考题

1.什么是组织变革，组织变革的动因是什么?

2.组织变革的阻力有哪些?如何排除这些阻力?

3.组织变革的一般程序是怎样的?

4.什么是组织文化?有哪些特点?

5.组织文化可以分为哪些结构?

6.当组织处于不同生命周期时，应如何选择组织文化?