第一节　组织变革

一、组织变革的含义与动因

(一)组织变革的含义和必要性

组织变革(Organizational change)是指组织接受新的思想观念或者新的行为模式，从管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。

组织变革是为了适应组织外部环境和内部条件的变化而对组织的目标、结构以及过程要素等适时而有效地进行调整和修正。组织的核心能力在于它的适应能力，而变革就是组织提高适应能力、保持活力的必然选择。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容，阻力及其一般规律，研究有效变革的具体措施和方法。

(二)组织变革的推动因素

组织变革的动因，是指引发变革的驱动力。驱动组织变革的动力可以归纳为两个方面。

1.组织外部环境因素

(1)社会经济环境的变化。社会经济周期运动，整体经济形势的变化，市场需求的变化等，引起整个社会环境的变化，组织必然开始朝着弹性化或有机化的方向改变其结构，以便使组织变得更精干、快速、灵活和富有创新性。

(2)科学技术的进步。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。在知识经济时代，每天都有新技术、新产品、新工艺等的出现。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且对组织的职务设置和部门划分、部门之间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响，从而引起组织的变革。

(3)相关法律和政策的变动。国家有关法律、法规的颁布与修订，国家产业政策的调整和产业结构的优化，必然要求组织调整和修正其战略、目标、职能以适应这种变化，为组织的发展寻求新的发展机会。

2.组织内部环境因素

除上述外部力量外，组织内部力量也会形成对变革的需要。带来变革需要的内部力量也很多，主要有以下几个方面:

(1)组织战略目标的改变。组织发展过程中，需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整，当管理者重新制定或修订其战略时，它通常会在组织内部带来一系列的变化，如组织结构的更新，人员的重新优化组合。

(2)组织规模的扩大。组织的规模往往与组织的成长阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的范围和规模也会越来越大，因此，组织的结构必须随之调整。组织变革伴随着组织成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织结构模式与之相适应。

(3)组织成员价值观的变化。个体成员的行为是组织运行有效性的基础。组织成员的需求和价值观的变化是组织变革的一个重要原因。组织劳动力的多元化趋势，使得组织成员的流动性增加，对组织的忠诚度减弱，当组织人员的稳定性遭到破坏时，组织就不得不重新招聘新人或重组老员工，同时，组织需要不断地改变组织的激励机制和管理方式，以不断地满足成员需求的变化。

二、组织变革的阻力及其消除方法

(一)组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

1.个人阻力

组织变革的个人阻力表现为利益和心理两方面:

(1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理方法、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临失去权利的威胁。

(2)心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着承担一定的风险。对未来不确定性的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯等也都会阻碍或抵制变革。

2.团体阻力

组织变革的团体阻力来源于组织结构的变动和人际关系的调整:

(1)组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能结构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

(2)人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的变化，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长时间。在这种新的关系结果未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

(二)消除组织变革阻力的方法

组织变革既是不以个人意志为转移的，又是一个循序渐进的过程。由于变革必然会给人们带来变化与不确定性，从而使人们不安，成功的变革不仅能够增进组织的创新，维持组织的成长，同时也能够提高成员的工作时期，满足成员的合理欲望。因此，任何变革都要选择好时机并注意策略与艺术，尽可能地消除阻力，保证组织变革的顺利进行。排除组织变革阻力有以下几个主要的方法。

(1)教育和培训。在变革前要做好教育和宣传，加强培训与学习，通过教育和宣传，使人们认识到组织发展和变革基本目标和需要，做好心理准备。如有必要，应该做好变革的试点工作，以变革的实际成效教育员工。通过有针对性的培训与学习，让员工不断地学习新知识，接受新观念，掌握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，增强对组织变革的适应力和心理承受能力，提高对组织未来发展的预见力，从而更好地配合组织的变革。

(2)沟通和参与。讨论和沟通应该贯穿在变革实施的全过程之中。通过讨论和沟通，使人们认识到变革的必要性，发现变革中出现的问题。沟通的过程，也应该是员工参与变革的过程，如果员工有机会参与组织发展计划的制订和实施，并被赋予变革中的话语权，这样既可以提高他们的积极性和主动性，增强变革的可接受性，同时也可以集思广益，使变革方案更加符合组织和各部门的实际需要。(www.daowen.com)

(3)尊重和信任。提高对变革者的信任，也是实现组织变革的非常重要的保证。而这需要一种良好的组织文化作为支持。共同的价值观会增进组织成员的相互信任和尊重，变革的阻力也就会越来越小。

(4)奖励和惩罚。奖惩作为组织变革强化方式，是克服变革阻力的有效方法。在变革过程中，对先进部门和个人要给予及时的肯定、鼓励与表扬，对阻碍变革的部门和阻力要及时地予以批评和调整，这有助于组织内部形成一种积极向上、勇于变革的文化氛围。

三、组织变革的目标和内容

(一)组织变革的目标

组织变革的基本目标是使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性。

1.使组织更具环境适应性

环境不仅是不可预测的，而且对组织本身来说是不可控的，组织想要控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡不安的环境中生存并得以发展就必须顺势调整自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

2.使管理者更具环境适应性

一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性;另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。

3.使员工更具环境适应性

组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。特别需要指出的是，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。

(二)组织变革的内容

组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。

1.对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。

2.对技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对工作流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

3.对结构的变革

组织的任务调整了，技术改变了，利用一定技术从事不同活动的人进行了重新安排，这些人之间的关系，组织结构也必然要求进行相应的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制订工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化组织结构通常是不可能的，组织需要随着环境条件的变化而变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素及其相互关系。

四、组织变革的程序

组织变革是一项系统工作，必须在科学规划与设计的基础上有步骤地加以实施。对于组织变革程序的研究，主要探讨的是组织变革的过程和环节。虽然组织变革没有硬性规定的固定程序，但在大量的实践经验的基础上，许多组织行为学家们提出了各自的观点，据此我们可以归纳出组织变革的一般程序。

(一)通过组织诊断，发现变革征兆

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。

(二)分析变革因素，制订改革方案

组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制订几个可行的改革方案，以供选择。

(三)选择正确方案，实施变革计划

制订改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等，要做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

(四)评价变革效果，及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。