案例分析　美的的组织微雕术

美的集团从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头，历经40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在?与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿元的目标。解析美的发展历程的一些要点，也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。

美的的董事长何享健说，“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

战略上，美的一直坚持在自己最擅长的家电行业里深耕，不冒进，不贪心;管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。美的集团对本身结构的调整在它的发展历程中起到了至关重要的作用。

在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。

对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。

但是，到了1996年、1997年时，美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一直线型，体制性缺陷已经日益明显。

终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。

在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例:华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业部制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变成一盘散沙。

何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革:以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销、研、产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。(www.daowen.com)

其实，美的希望借助事业部制突破天花板的逻辑很朴素: 1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿元销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿元，在增长到它们的成长天花板30亿元之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿元。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业部制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿元的跃升，只用了4年的时间。2001年到2002年，销售冲破了100亿元后，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。然而，上一次组织变革带来的增长也开始出现边际效应降低的迹象，经过多方的考察后，美的发起了深化事业部制的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，这次的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿元激增到2006年的570亿元。按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在2010年跨入1000亿元俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。

为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。

(http://info.ceo.hc360.com/2007/10/17071449044.shtml;李柯勇.顺境时要抑制冲动善于说“不”.南方日报，2008-11-5．)

案例讨论题

1.美的集团的两次结构调整的异同点是什么?

2.美的集团的事业部制可以被其他企业照搬吗?

3.若美的集团继续对组织结构进行调整，你觉得可以从哪些方面进行改进?