第二节　组织设计

一、组织设计的主要内容

进行恰当的组织设计，对于实现组织的目标是十分重要的，我们在进行组织结构设计时，必须考虑以下七个内容:

(一)职能设计

在进行组织设计时，首先应该考虑的是职能设计。职能是指人、事物、机构所应具有的作用。从人的职能角度讲，是指一定职位的人完成其职务的能力;事物的职能，一般等同于事物的功能;而机构的职能一般包括机构所承担的事务、职权、作用等内容。职能设计指的是设计企业的经营职能和管理职能。企业作为一种组织形式，要根据它的发展战略和目标来设计经营、管理职能。企业的职能定位是否合理，将直接影响组织的作用发挥。

(二)框架设计

框架设计在企业设计中占据了一个主要的部分，运用较多。其内容简单来说就是对组织的纵向结构、横向结构以及职能结构的划分。纵向结构指的是管理幅度和管理层次的划分;横向结构指的是组织内部门的划分;职能结构是对职权的划分。

(三)结构设计

结构设计被认为是组织设计中非常重要的一项工作。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。设计高效合理的组织结构能发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值，从而造就一个有竞争力的企业组织使企业保持活力。

(四)协调设计

协调设计是指对组织内的各个构成的协调方式的设计。在一个组织内，要有分工，更要有协作。框架设计研究的是分工，协调设计研究的就是协作。而做同一件事，协调的方法不同，得到的结果也会有差异。协调方式的设计就是要保证组织内已经分工的各个层次、各个部门之间怎样进行合理的协调、联系、配合，才能保证各个层次和各个部门高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

(五)规范设计

规范设计就是组织内的管理规范的设计。管理规范就是企业的各种规章制度，它是管理实施过程中的准则。组织结构设计最后还是要以规章制度来体现，进而落实到实处。通过管理规范能保证组织内的各个构成要素，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

(六)人员设计

人员设计就是组织内的管理人员的设计。管理者是将企业的组织设计成现实的基础，因为每一项设计都要管理者去执行。所以，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，根据人事相匹配的原则，配备相应数量和质量的人员。

(七)激励设计

激励设计就是在组织中设计相应的激励制度，定期或不定期地对管理人员进行激励，以保证他们的工作积极性。激励包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的惩罚制度。激励制度一方面可以很好地调动管理人员的积极性，另一方面也能防止一些不正当和不规范的行为。

二、组织设计的程序

组织设计是一项复杂的活动，它有其自身的规律性，需要遵循一定的科学程序。一般来说，组织设计过程大致包括以下内容。

(一)确定组织的发展战略及目标

组织的发展战略和目标是开展组织结构设计时首先要考虑的因素，因为一个以制造为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，同时，组织的主要资源分配的方向决定于组织的战略和目标，而组织结构设计的目的就是为了更合理的利用组织的现有资源，达到整体资源使用效益最大化，进而实现组织的发展目标。所以，组织结构必须能够支撑组织的战略发展要求。

(二)根据组织目标来确定企业的业务流程

组织的目标是企业发展的方向，为了实现组织的发展目标可以确定企业应该要开展的业务内容。将业务内容进行分类，明确各个类别的大致范围和工作量，确定企业的业务总流程。使总体业务流程优化，才能保证业务内容的顺畅完成。

(三)根据组织的业务流程来确定组织的结构框架

业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织的结构可以分为纵向结构和横向结构，即承担各项管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位。而业务流程就是业务内容在这些管理层次和管理部门中的输入和输出的相互关联或相互作用的活动。组织结构的管理层次和管理部门就可以通过业务流程来确定。

(四)确定组织结构框架下每一个工作岗位的权责体系

在组织的纵向结构和横向结构中，有许多的工作岗位。根据组织最简化原则，每一个工作岗位的工作内容都应该是不同的，所以，要针对着每一个工作岗位，确定它的工作内容、权限范围、责任范围。权责范围的明确可以保证工作人员各司其职、各负其责。

(五)配备合适的工作人员

工作岗位的权责体系确定后，就可以有意识的配备合适的工作人员了，毕竟，所有的工作、业务都要靠工作人员来执行。合适的工作人员意味着工作人员的数量和质量都和工作岗位的要求相匹配。另外，根据现代人力资源管理理念，要对所有的工作人员(包括中高层管理者和一线工作人员)开展定期定量的培训，使他们的理论与实践都能与时俱进，以便更好地胜任本职工作。

(六)制定组织关系图，并配备文字说明书

一个管理规范的组织应该在组织结构设计完成后，制定组织关系图，下发到组织的各级管理者手中。除了这个组织关系图外，还要配备文字说明书，要说明组织的各级结构以及各自的职能、权责范围、业务流程、组织的管理原则等。

(七)反馈和修正

组织结构设计完成运行后的半年或一年后，要将组织结构运行中反映出来的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善，不断符合新的发展的需要。

三、组织设计的原则

随着经济社会和管理的发展，组织设计的理论在不断发展，组织结构的形式多种多样，但无论是何种结构，设计者在进行组织设计时，应注意遵循一些最基本的原则。

(一)目标原则

组织目标的实现要靠组织来完成，组织结构的存在是为完成组织目标服务的。达成组织目标是组织结构设计的最终目的。那么，在设计组织结构时，就要围绕着怎样利于更快、更好地实现目标进行。

(二)精简效能的原则

在设计组织结构和确定工作岗位时，在保证工作目标能顺利实现的前提下，要尽量地减少组织结构的层级或个数，剔除不必要的工作岗位，使整个组织能做到结构最简化，人员最少化，最大限度地降低组织的管理成本。

(三)权责对等的原则

在现代组织中，为了提高工作效率，分工越来越细。分工的细致化意味着要明确每一个部门的职责范围，同时，也要赋予其完成职责所必要的权力，两者必须要协调一致，做到责任明确、权力恰当。

(四)组织结构设计优化的原则

组织结构设计好之后并不是一成不变的，因为组织的内部环境和外部环境都处在不停的变化之中，为了适应内外环境的变化，组织结构本身也要处在一个动态的变化之中，因时而变，因事而变。这就像没有包治百病的良药一样，也没有万能的组织结构可以永恒不变。所以，要注重对组织结构的优化。

(五)正规化的原则

在组织结构设计的过程中，要求运用正规化的原则来对它进行设计。同时，要针对组织中的每一个岗位界定它的职责并书写规范化的岗位说明书。另外，还要制定组织的各种规章制度，使整个组织的运行保持一种有章可循的状态。(www.daowen.com)

(六)因人设职和因事设职相结合的原则

组织结构设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求要因事设职，保证工作的完成;另一方面，在组织设计的过程中要保证人尽其才，这就要求因人设职，使“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。这两个方面在组织设计时必须都考虑到。

(七)适用的原则

组织结构设计时，要考虑到它是否适用。要保证设计好的组织结构能适应企业的执行能力和一些好习惯，使员工使用时容易上手，而不是为了适应组织结构而阻碍正常工作的开展。

以上原则只是组织结构设计的一般性原则，在组织设计的过程中，应该具体问题具体分析，针对组织的特殊情况，明确其他的特定的原则。

四、组织的层级化与部门化

(一)组织的层级化

组织层级，指从组织最高一级管理层到最低一级管理层的各个等级，每一个等级即为一个管理层次。

组织的层级化指在组织内确定层级，划分上下级并确定职权。组织的层级化管理强调的是组织内部必须有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等。

1.组织层级化的类型

在现代社会中，无论是在国内还是在国外，组织的层级化形式都是一种被广泛应用的组织结构形式。比较典型的组织结构有以下几种类型:

(1)“直线型”结构。“直线型”结构是上级领导者直接而全面地管理下属员工的一种组织结构形式。这是一种最早也最简单的组织形式。它的特点是整个组织从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，不设专门的职能机构。这种结构的优点是结构简单，责任分明，命令统一。缺点是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，事事要亲力亲为，容易产生忙乱现象(图7-1)。

图7-1　“直线型”结构

(2)“职能型”结构。这种结构按职能来开展部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。它的特点是在整个组织里实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能;整个管理系统分为直线指挥机构和人员、参谋机构和人员;组织的管理权力高度集中。“职能型”结构的优点是职责容易明确，专业化分工有利于提高工作效率，管理权力高度集中，便于最高领导层对整个组织实施严格的控制。缺点是高度的专业化分工容易导致职能部门间的横向协调较为困难;组织领导工作量重;不利于培养素质全面的、能够管理整个组织的高级人才(图7-2)。

图7-2　“职能型”结构

(3)“直线—职能型”结构。这种结构是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。它的特点是把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。“直线—职能制”结构的优点是既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用;分工精细，责任清楚，效率较高;组织稳定性较高。缺点是直线部门与职能部门之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差;难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;部门间不易交流;组织对外界环境适应性较差(图7-3)。

图7-3　“直线—职能型”结构

(4)“事业部型”结构。这种结构最先是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，总部只保留人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制(图7-4)。

图7-4　“事业部型”结构

(5)“矩阵式”结构。在这种结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系的结构。它的特点是会围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，由各个部门派人参加，加强部门间的协调，保证任务的完成，任务完成，人员离开。这样的结构任务形式是固定的，但人员是流动的。优点是任务清楚，目的明确;可以根据工作任务随时汇聚专业人才，易于完成攻坚项目;加强了部门间的沟通和协作。缺点是对项目参加人员的管理较困难，没有足够的奖惩手段;参加项目的工作人员只是临时加入到这个机构，任务完成后仍要回到原来的工作岗位，容易找不到归属感，对工作可能会有一些影响(图7-5)。

图7-5　“矩阵式”结构

2.组织层级化与集权、分权

在对组织进行层级化的过程中，权力的分配是个很重要的问题，它将直接影响到组织目标能否顺利的实现。权力的分配主要是关于集权和分权的问题，集权和分权在组织层级化过程中是两种截然相反的权力分配模式。集权是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。

分权指的是决策权在组织系统中较低管理层次上的分散，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。

在一个组织中，不可能存在绝对的集权和分权。绝对的集权意味着组织中的所有权力集中在最高领导者手中，组织活动的所有决策均由这个人做出，他将直接面对所有的命令执行者，中间没任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将组织中的全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时，管理者的职位就是多余的，一个统一的组织也不复存在。事实上，这种类型的组织在现实生活中也是不存在的。

因此，集权和分权对一个组织来说都是不可缺少的。另外，我们从组织运行的过程中可以发现，为了实现组织目标，组织行动的一致性是必然的，所以组织需要一定程度上的集中。同时，组织的专业化分工越来越细，这也要求组织必须分权。所以，在进行组织层级化设计中，要将集权和分权有机结合起来。

3.组织的层级化与管理幅度

管理层次和管理幅度是两个联系很紧密的概念。组织层次指的是管理的层级，管理幅度是指一个管理者直接管辖的下属人数。在管理层次和管理幅度之间存在的是一种反比关系，即在组织规模一定的前提下，管理层次越多，管理幅度越小，反之，管理幅度越大，管理层次越少。在这种反比关系下，有两种组织结构形式:扁平形组织结构和锥形组织结构。扁平形组织结构指在组织的规模不变的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形式。它的优点是层次少，信息传递速度快，能尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真度小。缺点是管理者不能对每位下属有充分的了解;管理者得到的信息太多，不利于及时利用。锥形组织结构指在组织规模不变的前提下，管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细形的金字塔形态。优点与缺点与“扁平形组织结构”相反。

但是，管理幅度的扩大并非可以随心所欲。随着管理幅度的增加，上下级之间的相互关系数呈几何级数增加，这说明管理者需管理更多的下属，管理工作的复杂性增强了，但由于每位管理者受自身时间和精力的限制，能够管理的直接下属是有限的，因此要确定合理的管理幅度。

(二)组织的部门化

组织中的管理者为完成规定的工作任务而有权管辖的一个特定领域被称之为部门。而组织的部门化就是指按照分工原则，将组织中的工作专业化，按职能相似性、活动任务相似性、关系紧密性把有关专业人员集中在一个部门内。简单地说，就是将组织中的管理活动按照一定逻辑进行安排，划分为若干个管理单位。划分部门的实质，是对将管理劳动进行分工，也就是将不同的管理者放在不同的管理岗位和部门中，通过他们的管理工作来保证组织的正常运转。

1.组织部门化的原则

(1)实现组织目标原则。即组织部门化必须以有助于组织目标多快好省的实现为根本出发点和目的。

(2)有利于分工和协作原则。按照现代管理理念，分工越细，越有助于提高工作效率。将相似职能、相似业务汇聚到一个部门中，对于提高整个部门的工作效益将有很大的帮助。

(3)提高员工满意度原则。在划分部门时，不应该过度专业化，因为过度专业化意味着工作任务的范围缩小、操作单一。应按照现代工作设计的原理，在保证一定的专业化的前提下，使员工的工作扩大化、丰富化，进而提高他们对工作的满意度。而满意度的提高对于提高工作效率是非常有帮助的。

(4)监督、检查部门单独化原则。即监督、检查人员不应该隶属于受监督、检查的业务部门，而应该单独划分到一个部门，这个原则的实施将有助于监督、检查工作的公正和公平。

2.组织部门化的形式

(1)职能部门化。即按分工专业化的原则，以业务工作的性质为标准来划分部门。比如，一个组织内，可以划分为行政部、财务部、保安部等。

(2)产品部门化。即按照这个组织向社会提供的产品来划分部门。比如，在向大学生提供档案服务的人才市场，可以分为户籍科、档案关系科、党组织关系科等。

(3)地域部门化。即按照不同的地理区域划分部门，将某个区域内的经营任务和管理职责都赋予这个区域的经理。比如，跨国集团将它全球的经营业务分为亚洲部、美洲部、欧洲部等。

(4)过程部门化。按完成工作任务的过程中所经历的阶段划分部门。比如，在某汽车公司里，可以按汽车的生产过程来划分部门，有零件部、组装部、调试部等。

(5)顾客部门化。按组织服务的对象——顾客的类型来划分部门。比如，服装公司可以针对不同的顾客类型来划分部门，有童装部、青年人服装部、老年人服装部等。

(三)组织的层级化和部门化的关系

组织的层级化和部门化均为组织结构中不可缺少的部分。组织的层级化实际上是从纵向的角度来对组织结构进行划分而得到的结果，而组织的部门化则是横向的角度对组织结构进行分解后的结果。两者互相作用，互为补充，才能保证组织结构的合理性。