第三节　层级战略的选择

一、公司层战略选择

公司层面的战略可以选择增长战略、稳定战略、收缩战略。

(一)增长战略

增长战略(Growth strategy)即提高组织经营层次的战略，如提高销售额，增加雇员或扩大市场份额。制定了增长战略，公司就会扩大自身的经营规模。增长战略主要有三种类型:集中战略(Concentration strategy)、一体化战略(Integration strategy)和分散战略(Diversification strategy)。

1.集中战略

集中战略就是企业集中于一个产品，或一个产业、一个市场、一种技术方面的积极扩张。此种增长战略最简单的经营方式就是以扩大现有事业线经营的地理区域从而占领更多的市场份额实现增长目的，像沃尔玛、家乐福等超市和麦当劳、肯德基之类快餐经营企业就是通过持续不断地在世界各地开设新的连锁店来扩张。另外，增加某一产业、某一细分市场的产品种类，或利用同一技术开发同系列产品都属于集中性扩张，如海尔从电冰箱扩张到电视、空调、洗衣机等家用电器领域，本田公司集中于引擎和牵引动力系统的技术，形成了轿车、摩托车、割草机和发动机等若干个经营领域。

2.一体化战略

一体化战略即垂直一体化战略，是对现有的事业线向前或向后扩展以增大经营规模。当企业向前进入接近最终消费者领域时，它就是执行前向一体化。如家电生产企业建立自我品牌专卖店就是这种战略的体现。后向一体化则是指企业向后进入原材料(或零配件)生产的领域。如生产果汁饮品的企业开始果园经营就是后向一体化战略的实现。

3.分散战略

分散战略即多元经营战略，企业从当前的事业线扩展到其他有关联或无关联的产业与部门。分散战略或是为了降低主营业务的风险，或是为了捕捉新的机会，按照与已有事业线的关联程度可以分为两类:相关性分散和非相关性分散。如联想生产计算机、打印机、手机、数码设备可以视为相关性分散，因为这些看起来不相关的产业却围绕着一个基本的核心——信息技术。当耐克公司从运动鞋的事业分散到运动服的事业时，也是在利用相关性分散的策略。而像春兰公司进入制冷、汽车、贸易等行业，首钢进入软件开发、芯片的设计加工和生产等电子信息和光、机、电一体化产业就是较为典型的非相关性分散。

企业实现增长战略的途径包括合并、收购、接收、合资和战略联盟等。所谓合并是指两家公司合二为一，成为一个企业整体。收购则是由一家公司买下其他公司的全部或部分，使得某家公司成为另一家公司的组成部分。合并和收购行为通常发生在互相竞争的公司之间，其目的是为了减少竞争、与大型公司相抗衡、实现经济规模与协同效应以及取得某些市场、产品、技术、资源和管理人才等。企业通常利用收购的方式进入新的产品线，所以它们会买下市场上现有的企业组织，而不是另起炉灶。若是被收购公司的管理层反对收购提议，收购公司就会向被收购公司的股东们进行出价，通过接收的方式来取得目标公司。合资是指两家或两家以上的公司合作投资成立一个独立的公司，各方投资者在新公司中均拥有股份(或所有权)。战略联盟是一种松散的协议式合作，不需要参与联盟的各方共同持有某个资产，在互惠互利、相互信任的环境中针对价值链上的某一活动合作。

西方国家的企业一般偏好增长战略(我国的企业也具有增长发展的冲动)，因为人们总认为越大越好，最大就最好，认为如果选择增长战略，企业会有更多的发展机会。同时，还因为增长型企业更容易掩盖高层管理人员的错误和低效。

(二)稳定战略

稳定战略是指企业试图维持现有状况，或者逐步慢慢地成长。此战略的特征是已经制定的战略很少发生变化，比如持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务、维持市场份额、保持组织稳定的投资报酬率等。

通常制定稳定性战略的公司，是那些对公司现状和绩效感到十分满意并且认为产业环境不太会发生变化的公司。如WD-40公司就是采用的稳定战略，该公司通过从石油中提炼润滑油这种单一业务获取高额利润，自20世纪50年代以来，公司一直保持着自己独特的细分市场，公司产品出现在全美75%的家庭当中，很少遇到强有力的竞争。因此，公司的管理当局一直没有兴趣改变这种状况，他们也就乐意维持现状。

(三)转变与节流战略

转变战略就是试图很快扭转某个正在面临衰退中的业务。节流战略则是指资产的清除和脱手。之所以把两个战略放在一起是因为多数的转变战略包含着一些节流性的做法。转变战略通常会借着降低资产、降低成本、减少资产或综合这些做法来改进现金流。如著名的IBM公司在1992年遇到重大挫折后，就曾先后关闭较大数量的生产企业，裁减10余万职工，迅速地将一个“蓝色巨人”收缩、转变为一个“蓝色小精灵”，经过两年半的艰难经营，在1995年第二季度实现盈利，又逐渐恢复了“蓝色巨人”的地位，就是一个十分典型的转变与节流战略的体现。

(四)组合战略

企业可能针对不同的事业单元，分别采用增长、稳定以及转变和节流等战略，这种同时实行两种或两种以上战略的形式称为组合战略。如1992年，通用汽车公司在遇到困难时，在其国内汽车制造业领域实行的是转变和节流战略，而对它的电子数据方面的业务则实行的是增长战略，这也体现了大型企业能有张有弛、游刃有余的优势。

二、事业层战略选择

事业层战略可以选择适应性战略和竞争战略。

(一)适应性战略

适应性战略框架是迈尔斯(Miles)和斯诺(Snow)首先提出来的，此框架得到许多学者的引用和研究。迈尔斯和斯诺在研究经营战略时辨认出四种战略类型:防御者、探索者、分析者和反应者，并论证了前三种战略都可能使企业获取成功，是适应性战略;只有第四种战略常常导致失败。适应性战略侧重于强调适应外在环境的改变，并以进入新市场作为增加销售量的一种手段。

每一条事业线都需要根据变化中的环境和成长率来选择适应性战略，同时此战略还要能呼应公司层的大战略。每一个适应战略都反映出不同的目标，下面具体分析事业层的几个适应性战略(见表6-1)。

1.探索性战略

探索性战略追求创新，不断地推出新产品和进入新市场。联邦快运公司采用探索性战略发展出它的隔夜包裹递送业务。沃尔玛超市不断开设新店，进入新的市场。探索性战略的实力在于发掘新产品和新市场机会，它非常适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境。

表6-1　适应性战略

2.防御性战略

防御性战略就是在原有的产品线上和原有的市场上增加顾客群或维系已有的顾客群。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段，拼命阻止竞争者进入自己的地盘。实施防御性战略的一般来说不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，凭着市场渗透和有限的产品开发获得增长。经过长期的努力，真正的防御性企业能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难以渗透。麦当劳公司在快餐业中奉行的就是防御性战略。防御性战略和稳定战略一样，非常适应于变化缓慢和具有低度成长潜力的环境。

3.分析性战略

分析性战略是一种中庸战略，介于探索和防御之间，分析性战略会以小心谨慎的步伐进入某个新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。为了使风险最小化和利润机会最大化，分析者通常靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想。如凯洛特公司基本上是紧跟比它规模更小但更具创新精神的竞争对手，在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗。(www.daowen.com)

采用分析性战略的企业必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力。另外，分析者还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险并补偿他们生产上的低效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但其效率通常比后者高。

分析性战略非常适应于适度变化和具有适度成长潜力的环境。

(二)竞争战略

竞争战略理论是波特在20世纪80年代初依据建立在产业理论基础上的五种竞争力模型而提出的，自该理论建立以来，已成为战略管理理论方面的主流思想。波特认为有效的竞争战略是成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

1.成本领先战略

成本领先战略就是以尽可能低的成本把“可以接受”的产品提供给顾客。通过对所有关键成本动因包括经验曲线因素的积极管理，公司可以获得持续性竞争优势。为了保持领先地位，公司必须通过价值链或市场链积极控制成本。

要成功实施成本领先战略，企业必须持续关注降低成本，使成本低于竞争对手。企业经常通过在规模经济上进行设备投资、紧缩开支、加强控制，以及在服务、销售、研究与开发上使成本最小化等措施来降低成本。例如Unifi公司是世界上最大的化纤和尼龙纤维的纺织品制造商之一，通过对其制造工艺进行大量投资，在原材料和包装材料价格不断上扬的环境下降低了生产成本。虽然它已经成为同行业中最有效率的企业，但1996年该公司又新建了一家工厂，以增加企业在行业中的技术领导力以便进一步降低生产成本。爱默生公司是美国一家制造商，它无论在经济景气还是不景气时都一直获得超额回报。该公司的运行有几条原则:持续降低成本、利用先进设备、开放交流的气氛。正是因为坚持了这几条原则，该公司创造了可观的效益。

采用成本领先战略的公司面临很多较大的风险。风险之一是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。例如，如果成本领先的主要原因是您的产品是廉价的劳动力来组装的，一旦竞争对手的产品正好是在货币贬值的国家组装的，那么你的优势就会受到威胁。1997年，当一些亚洲国家货币贬值的时候，劳动密集型产业中的一些公司就遇到了类似和问题。这些公司突然发现，一些建在泰国或印度尼西亚的竞争对手的成本比自己低得多。因而，它们的成本优势受到了威胁。

在另一些情况下，有的公司通过在某一项技术方面拥有很强的优势从而获得成本优势。如果某一个竞争对手以一项成本更低或者客户价值更高的新技术超越了这项技术，那么这家公司在市场上的优势就会迅速削弱。20世纪70年代，德州仪器公司由于采用二极发光管技术，成本控制得很低，价格具有竞争力，因此市场份额较高。但是当液晶显示技术出现后，客户可以买到更好的产品，于是德州仪器公司的市场地位迅速下滑，当1983年撤出数码手表业务时还注销了很大一笔坏账。

实施成本领先战略的第二个风险是过于集中。由于过于注意降低成本，采用成本领先战略的企业，有时会忽视顾客需求的重大变化，也难以发现竞争对传统上无差异、大众化产品进行的差别化努力。

实施成本领先战略的第三个风险，是虽然企业为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。因此即使企业产品的价格很低，客户也可能感觉不到。该风险已经发生在许多经营个人电脑的公司，这些公司的产品虽然价格低廉，但也很难抵挡品牌机的竞争优势。

实施成本领先战略的最后一个风险是此战略易于模仿，两家或者更多的公司都可能成功地使用这种战略，结果这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终，如中国彩电行业的价格大战就源于此。在某一特定的产业里，只要企业不具有明显的持续性优势，那么危险总是存在的。只有建立在核心竞争力基础上的低成本，才能具有持续性优势。

2.差异化战略

差异化战略是指企业以产品的独特的特性满足顾客需要。由于差异化产品满足了顾客特殊需求，采用差异化战略的企业可以高价出售产品。要使此战略成功，企业的产品必须真正在某些方面独特或使顾客感到独特。

与成本领先战略不同，差异化战略的焦点是在满足顾客需要方面不断投资和开发差异化产品的性能。整体上，采用差异化战略的企业可以在许多方面寻求与竞争者的差异。企业的产品或服务与竞争者越不同，企业对竞争者就越有竞争优势。众所周知的差异化产品包括丰田的Lexus(不懈追求完美)、劳力士的手表(声望和形象)、麦肯锡咨询公司(世界上收费最昂贵、最有声望的咨询公司)等。

产品的差异性可以来源于许多途径:不寻常的特性、尽职的顾客服务、快速的技术革新和技术领先、声望和地位、与众不同的品位、工程设计和表现，等等。

如果一家公司成功地以差异化的产品和服务领先于其竞争对手，这家公司就应该能够享有溢价。溢价应当超过差异化的成本。很明显，差异化战略并不是让公司忽视成本。在所有不直接构成差异化的各个方面，公司必须努力实现与竞争对手的成本相等。

差异化战略的风险主要在于:

第一，客户可能并不看重你所创造的差异性。对于以技术为导向的组织来说，这是一个主要的风险。这些组织的工程师和科学家只想看到自己的技术创新融于产品之中，而不管它是否能满足客户的特殊需求。

第二，公司产品的差异性随着时间的推移而逐渐变得对客户不那么重要。售后服务和支持，是北美公司在北美市场上相对于欧洲或亚洲竞争对手的优势所在。但是由于市场越来越强调全面质量管理和产品可靠性，售后服务和支持对很多产品系列都无关紧要。例如IBM公司研制的高级生产线储藏设备可提供数百万小时的服务而不发生故障。客户相信这些产品有很高的可靠性，他们就会较少要求售后服务。

第三，公司虽然在某些方面创造了明显优势，但为此支付了很高的成本，客户可能不承认这种成本，即不愿购买差异化产品。

第四，公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。这种风险已经摧毁了一些公司。如有的公司在某一项业务中成为市场领导者，然后把所有获得的利润向核心市场以外的领域进行投资，其结果是核心产品在竞争中落后。除非公司没有潜力继续在差异性上投资，或者打算从业已成熟或衰退的市场中退出来，否则应该持之以恒地投资差异化优势。

3.目标集聚战略

目标集聚战略，也称集中化战略、目标集中战略、专一化战略，是企业为满足某个特定群体的需求，而设计的生产产品的一套完整的行动。它与成本领先战略或差异化战略不同，后者是在广泛的顾客群中获得竞争优势。而采用目标集聚战略的企业，努力将自己的核心能力服务于特定目标市场，如一个特定的顾客群，一部分产品线或某个地域市场，在狭窄的竞争领域或部门中攫取成本优势或差异化优势。尽管目标的范围有限，但目标集聚战略的实质是开发一个较狭窄的市场而不是整个产业。通过成功采用目标集聚战略，即使企业不能获得整个产业内的竞争优势，也能够在选定的目标市场中获得竞争优势。

三、职能层战略选择

职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

营销部门的主要职责就是了解顾客想要什么，如何增加顾客价值以及界定目标市场。营销部门必须决定推出什么产品?如何定价和调价?通过什么渠道销售?采取哪些方式促进销售?如果事业层战略是探索性的，那么营销部门就应该进行新产品和新市场的规划与执行;如果是防御性的，那么营销部门就不必考虑新产品、新市场和新广告;如果是分析性的，营销部门就会在探索和防御之间找出中性的办法;如果公司使用的是转变和节流性战略，营销部门就不得不挑出被淘汰的产品退出的市场。

生产部门肩负着把输入转换成输出这个过程的责任。生产部门注重的是产品制造的质量和效率，而究竟应生产什么产品，由营销部门来判定。在公司探索性战略下，生产部门就要参加新产品的规划和制造。在防御性战略下，生产部门必须竭尽所能地改善产品质量和运营效率，并减少支出。

人力资源部门必须负责与各职能部门密切合作，为它们招聘、训练、评估和奖励员工。在公司探索性战略下，人力资源部门就要参加员工数的规划和扩展。若使用的是转变和节流战略，人力资源部门就要进行裁员。

财务战略至少涉及两方面:第一，通过发行股票或贷款来募集资金，以便满足各种商业活动的经费支出，决定债务的权益比例清偿债务和发放股利;第二，保存交易记录、开发预算和报告财务结果。

其他部门，比如研发部门，其重要性视每个企业的性质而定。在小企业里，研发部门的重要性没有在大企业里大，采用分析性战略的企业，仅是复制探索者的成功产品，所以对研发方面的资源需求没有探索性企业的大。