第二节　战略制定分析

战略具有全局性、导向性、长期性、风险性等特点，所以，战略制定是否正确对组织的生存与发展起着十分关键的作用。战略制定是一个系统工程，在制定战略之前，必须先对组织所处的内外环境进行分析，寻找机会，识别风险，为组织的长远发展提供方向和指导。目前，业界常用的战略分析方法包括产业竞争分析、公司状况分析、公司业务组合分析和产品生命周期分析等。

一、产业竞争分析

企业的经营活动必须在特定的产业中进行，因此，在制定战略之前，必须对产业进行深入的分析。各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。为了判断某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题:该市场有多大?成长率如何?其中有多少竞争对手?著名战略管理专家迈克尔·波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环境(见图6-3)。

波特认为，产业中的竞争是由五种竞争力综合决定的:

(一)供应商的力量

供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可

图6-3　五种竞争力模型

供选择的替代输入等要素。波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力:

第一，供应商的产品独特而且转换成本高。典型的例子是英特尔公司。它于20世纪80年代和90年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有利的地位。如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。

第二，供应商有可信能力构成前向一体化的威胁。比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。

第三，参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它持有着品牌，并独占了原浆的供应。

(二)购买者的力量

买方的影响力大时，使同一行为内的企业相互竞争，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务。此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大:

第一，客户数量少而购买量大。当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。如我国在世界飞机市场和农产品市场上就具有较强的影响力。

第二，产品差异很小或者转换成本低。在这种情况下，客户们可以迅速地从一个供应商转向另一个供应商，并且可以运用这种威胁来设法得到更低的价格。这在餐饮行业就有明显的体现。

第三，如果客户感到不能从供应商处得到满意的价格，那么他们有可信的能力实现后向一体化。近几年，这已成为电子行业某些细分市场中客户的有力手段;许多公司现在能够设计自己的集成电路，并且与铸造厂联系生产这些部件。这种发展趋势就给一些半导体公司造成很大的压力。

(三)现有的竞争者及竞争强度

行业内的竞争者是五种竞争力中最强大的竞争力量。为了获得竞争的成功，这些竞争者往往会不惜代价地开展竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战，从而导致全行业亏损，如中国的彩电行业在2001年就出现了这样惨烈的竞争局面。一般来说，在同一行业内部，竞争者间的竞争激烈程度是由一些结构性因素决定的，如竞争者数量、行业增长率、产品或服务的差异化程度以及退出障碍等。在下列情况出现时，行业的竞争也就会比较激烈:

第一，竞争对手规模大致相同。如我国的服装行业就体现了这样的特征，所以我国服装行业内的大多数企业只能靠低价开展激烈的市场竞争。

第二，行业固定成本高，或者产品或服务难以耐久。这常常导致竞争对手通过降价活动来设法抓住客户数量。航空运输业就是一个典型的例子。

第三，行业成熟且增长缓慢。在这种市场环境下，公司必须抓住额外的市场份额以增加自己的销售额。

第四，产品或服务没有差异性或转换成本低。这在我国的餐饮和理发行业中体现得较为突出。

第五，竞争对手有不同的目标和战略。

第六，退出障碍大。在这类行业中的企业往往会由于退出而造成重大的损失，因而迫使它积极地开展竞争来获取自己的一席之地。

(四)潜在的进入者

新的进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内企业的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。在供应商不能有效反应的情况下，客户就鼓励其他国家或邻近行业的供应商进入市场。当发生下述情况时，进入市场的行业障碍就会增大。

第一，原竞争者在研发、生产、营销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济。与原竞争者具有类似策略的新进入者为了获得规模经济就需要投入巨资，否则就被迫在成本劣势情况下经营。(www.daowen.com)

第二，原竞争者具有强有力的产品差异或高额的转换成本。

第三，新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势。有时，原竞争者由于原材料成本低、劳动力成本低或者专利技术成本化而具有成本优势。

第四，新进入者很难接近分销渠道。

第五，原竞争者对新进入者作出强烈反应的能力和意愿也影响进入市场的障碍。如果原竞争者资源充足，并显示出要使用价格武器或其他武器来对付新进入者，那么这就会影响新进入者的热情。

(五)替代产品或服务的威胁

替代产品是指能够满足顾客类似需要的其他产品或服务，它包括行业内的更新换代产品以及其他行业所提供的具有相同功能用途的产品。如果许多物品可以替代你的产品，那么竞争压力就很大，反之则小。若替代品的价格比较低，就会限制行业产品的价格进而限制行业利润。

行业中的竞争企业常常会因为另一个企业能够生产出优质的替代品而面临竞争的威胁，替代品威胁分析包括:替代品是否在价格上具有吸引力;替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度怎样;购买者转向替代品的难易程度如何等。

二、公司状况分析

公司状况分析或称SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的主要分析技术。

其中S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和局限。

O和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会(Opportunities)以及组织可能面临的威胁(Threats)。外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手。前者着重分析本组织所在的行业的产业结构中的地位，是属于蓬勃发展、潜力巨大的新兴产业，还是逐步萎缩、日趋没落的夕阳产业?后者着重分析本组织在行业中的相对地位，是领先者还是落后者?是具有潜力的挑战者还是成熟稳健的守望者?

SWOT分析可以用来判定某个组织内在环境的优劣以及外在环境的机会和威胁，该工具适合于任何行业中的任何企业。只要将从内、外环境分析所发现的内容用简洁的语言写在图(图6-4)中所指定的区域中，并按箭头所指的方向努力，该工具的作用就会显现出来。SWOT分析的目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度，从而处理好并组织好应对环境变化的能力，帮助组织找出自我在复杂的环境和激烈的竞争中的准确定位。另外，通过SWOT分析可以了解内部环境与外部环境的共同作用，明确自身的战略地位，为组织下一步选定具体战略奠定基础。

图6-4　SWOT分析模型

三、公司业务组合分析

在现代社会中，很多企业往往同时经营着几种类型的业务，因此，在制定战略时，就应当用公司的业务组合方法进行科学分析。最著名的公司业务组合分析方法是波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)提出的，也叫BCG矩阵。BCG矩阵主要通过三个方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是消耗现金还是产出现金。它的目标就是平衡消耗现金和产出现金的各个部门。BCG矩阵的示意图如图6-5所示，其中横轴代表市场占有率，纵轴代表预计的市场销售增长率，四个方框分别为现金牛、吉星、问号和瘦狗。

现金牛(Cash cows)方框是低增长和高市场份额。处于这一区域的业务可以获得利润，缓慢发展的市场不需要投资去保持企业或产品在市场上的现有地位，所以能挤出大量的现金牛，但是其未来增长的前景可能是有限的。

吉星(Stars)方框是高增长和高市场份额的区域。处于此区域的业务刚开始崭露头角，成长率很高，占有率也不错。但现金牛也许是正的也许是负的，这取决于该业务所需要的投资量的大小。

问号(Question marks)方框指高增长与低市场份额的区域。处于此区域的业务多属投机性，带有较大的风险。一开始的时候市场占有率往往很低，需要从其他地方拿些钱过来投资，好培养它成为吉星，但它们也可能成为瘦狗。

瘦狗(Dogs)方框身处低度成长的市场，报酬率很低，市场占有率也不高。若是它们不再有利可图的话，就会被企业所淘汰。

图6-5　BCG矩阵

公司业务组合分析为管理当局提供了如何在这些业务中配置现金和资源的方法。一般而言，管理当局应该从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛的新投资额限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，也可以投资于问号业务，来促使其发展。来自于瘦狗业务的现金资源也可能流向吉星和问号。吉星和问号的数量应该和现金牛之间取得平衡，问题由于具有很大的风险，相应地应该限制这种投机性业务的数量。瘦狗则应该逐渐被放弃。

只有单一业务的公司可能无法执行公司业务组合分析，但是，它却依靠产品组合分析。BCG公司业务组合分析矩阵也可以用来分析单一业务。举例来说，麦当劳一开始只有一种简式的汉堡和薯条，经过多年后，麦当劳推出新产品，例如麦香堡。麦香堡一开始的时候也只是一个问号，后来成为吉星，最后又演化为现金牛。麦当劳也曾经推出过比萨，可是这个问号却没有成为吉星，反倒成了瘦狗。对于拥有多种产品的公司，可以为每个产品分类，取得产品之间的平衡。

四、产品生命周期分析

产品生命周期指的是产品随时间的流逝而经过的一些阶段。产品生命周期一般分为四个阶段，它们分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期。不同类别的产品经过这些阶段的速度各有差异。许多产品，像可口可乐就停留在某个阶段长达若干年，而一些流行的产品，如时装等，往往只能维持数月的寿命。

处于不同生命周期的产品应该制定适应这一阶段的不同战略，图6-6描绘了产品生命周期中每一个阶段适用的战略。一般而言，导入期的产品类似于问号，市场发展缓慢，需要大力投资，使之尽快被大众接受，所以处于此阶段的产品需要采用增长类的战略。成长期的产品处于快速销售成长阶段，其他竞争者会争相效仿开拓者的做法，纷纷投入到竞争中，此阶段的产品类似于吉星，谁最快投入谁将获得效益，因此该阶段的产品需要持续性的增长策略。在产品成熟期，销售增长会持续地减慢，甚至停滞不前，或是下滑，此时期的产品类似于现金牛，维持最低水平的投入，保持稳定即可。在产品的衰退期，销售量持续下降，组织需要采取措施转变下滑的局面，在业务组合矩阵中，处于衰退期的产品就是矩阵中的瘦狗，应该逐渐地淘汰。

图6-6　产品生命周期