第二节　决　策

一、决策的含义

(一)决策的界定

决策是指为了到达预期目标，运用科学方法，从相关备选方案中选择一个满意方案的判断过程。管理的本质就是通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的决策过程。可以这样认为，管理的过程是围绕决策的制定而展开的。诺贝尔经济学奖获得者西蒙甚至强调，管理就是决策。

(二)决策的特点

1.程序化

一般情况下，组织所面临的问题是用一些确定的惯例和程序来处理。这样的决策就是程序化决策。程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。

而组织中的某些问题往往比较特殊，也就是说在处理这类问题时往往无章可循。这个时候就要进行非程序化决策，大部分的非程序化决策都是由专家完成。

非程序化决策往往比程序化决策重要，因为非程序化决策相对来说更加复杂、更加难以判断，并且很可能会给组织带来深远的影响。作为一名管理者，应当更加着重于非程序化决策，尽可能地通过决策授权让下级完成程序化决策。

2.不确定性

如果在决策过程中，管理者可以获取所有的必要信息，那么决策就是在确定性的条件下做出的。当然这只是一种理想情况，大部分的管理在决策时往往无法掌握所有的必要信息，也就是说，管理者都是在一定的不确定性下做出决策的。不确定性意味着管理者只能获得不完整的决策信息。他们既不知道每个备选方案的风险，也不知道每个方案的后果是什么。所以，管理决策的一大难题就是如何尽可能地规避由于不确定性所带来的风险。

3.风险性

风险性与不确定性联系紧密，两者之间往往呈现正相关关系。管理决策结果的不确定程度就是风险的程度。好的决策者选择规避风险，他们会尽一切努力来对抗风险，使风险得到控制，并使之最小化。

4.冲突性

在管理决策中，要让组织中的所有人对某个问题保持一致的意见几乎是不可能的。决策的特点就是经常要面对对立的目标、稀缺资源占有的先后顺序等等一系列的冲突。现实中的管理决策一般会均衡各方利益主体，否则决策方案很难被执行到位。但我们也应该看到，冲突是不同的人从不同的角度以及利益出发点思考问题所引发的结果，多视角地考察决策过程可以提高决策质量。

(三)决策的类型

1.长期决策与短期决策

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。如:投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。如:企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

2.战略决策与战术决策

战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。

属于战略决策的例子如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面俱到。

与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。例如:营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。

战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想。反之，战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。

3.程序化决策与非程序化决策

程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。现实中有许多问题都是经常重复出现的，如职工请假、日常任务安排、常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理等。

程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少自由选择权，但却可以为决策者节约宝贵的时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。

非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。例如，重大的投资问题、组织变革问题、开发新产品或打入新市场的问题等。

非程序化决策时往往缺乏足够的信息资料，无先例可循，无固定模式，常常需要管理人员倾注全部精力，进行创造性思维。一般来说，由组织的最高层所作的决策大多是非程序性的。这类决策问题无先例可循，可能依靠决策者的经验、直觉、判断以及将问题分解为若干具体小问题逐一解决。

程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，两者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，两者还可以相互转化。

例如，一项关于定价的程序化决策，可能会因为原料与产品供应情况、生产需求情况、竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策。

随着现代决策技术的发展，很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素，程序化决策的领域日益扩大。一方面，运筹学等数学工具被广泛地运用到以前被认为依靠判断力的决策中来;另一方面，计算机的广泛应用，又进一步扩展了程序化决策的范围。

4.初始决策与追踪决策

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择;追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。

初始决策是在对组织内外环境的某种认识的基础上初次做出的选择，而追踪决策则是由于组织环境发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。组织中的大部分决策都属于追踪决策。

与初始决策相比，追踪决策具有如下特征:

(1)回溯分析。追踪决策是一个扬弃的过程，对初始决策的“合理内核”还应保留，而不是全盘否定。因此，回溯分析还应挖掘初始决策中的合理因素，以其作为调整或改变其不合理因素的基础。

(2)非零起点。初始决策已经实施，因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人、财、物资源，环境状态因此而产生了变化。

(3)双重优化。初始决策是在各种备选方案中初次择优，而追踪决策则是在初次择优的基础上再次优化，因此属于双重优化。

5.集体决策与个人决策

集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指个人做出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点:

(1)能更大范围地汇总信息;

(2)能拟订更多的备选方案;

(3)能得到更多的认同;

(4)能更好地沟通;

(5)能做出更好的决策。

但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”(group think)以及责任不明等。因此必须采用科学有效的方法，如群体决策方法中的头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等。

6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策

确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

二、决策的原则和依据

(一)决策的原则

决策的原则就是对决策的一般性要求，遵循决策原则可以大大减少决策的失误。决策原则归纳起来包含以下几个要点:

1.经济效益与社会效益相结合

在市场经济条件下，企业是独立的商品生产经营者，因此必须谋求利润。以利润为标准衡量决策是否可行应该成为企业决策的首要标准。但一个企业的生存和发展与整个社会的发展是相互联系的，我们必须在决策的同时兼顾社会的整体利益，使企业的利润和社会利益尽可能完美地结合起来。

2.定量分析与定性分析相结合

现代决策必须尽可能地在决策中运用各种数学方法进行定量分析，使决策更精确、更可信，也便于今后的操作。但是社会经济现象是十分复杂的，数学方法很难完全渗透于经营决策之中，仍有大量的决策需要人们的主观判断，为此仍然必须重视人们的传统经验，并把人们的传统经验与社会学、心理学等现代科学结合起来，使人们的主观判断更科学。

3.领导者与专家相结合

有关业务性的决策，涉及面窄，且有惯例可循，一般由个人决策即可，但凡有企业的战略方面的重大决策，仅靠个人的知识和经验决策是难以做到的，因此需要各方专家集体决策，这样可以集思广益，作出的决策更具科学性。

4.局部与全局相结合

一个决策往往影响到企业的方方面面，但决策的制定和执行往往又是某一部门的工作。因此，决策必须处理好全局与局部的关系。

5.决策工作的规范性与灵活性相结合

决策的制定，一般会有相应的规章、制度、程序和方法。这是决策结果科学性的有力保障，作为领导要充分遵循这些决策规范;另一方面，决策工作是灵活的、创新的、开拓的，因此必须协调好规范性与灵活性二者之间的关系。

(二)决策的依据

1.决策前期的调查研究

决策前期的调查研究工作对决策的整体质量有着至关重要的影响，决策前期的调查研究主要包括对决策内部环境与外部环境的客观分析，以及关键信息的搜集与整理。

2.成本—收益的分析

成本收益分析是一种量入为出的决策理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的几率有所把握。经济学的成本收益分析方法是一个普遍的方法。成本收益分析方法的前提是追求效用的最大化。从事经济活动的主体，从追求利润最大化出发，总要力图用最小的成本获取最大的收益。在经济活动中，人们之所以要进行成本收益分析，就是要以最少的投入获得最大的收益。

三、决策理论

(一)古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设是作为决策者的管理者的完全理性。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。

古典管理理论描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。例如，过去许多高级管理人员仅仅依靠个人的直觉和偏好来制定决策。近年来，由于定量决策技术的发展，古典模型得到了广泛应用。古典模型代表一种理想的决策模型。在程序化决策、确定性决策与风险性决策中，古典模型具有很强的应用价值。

(二)行为决策理论

行为决策理论的起步是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。行为决策理论的一般研究范式为:提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。这就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系。

行为决策理论的主要内容包括:

(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

(2)在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。

(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握

有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

(三)当代决策理论

当代决策理论的发展始于20世纪50年代。赫伯特·A.西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。

当代决策理论的主要内容是:

(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的信息是相对的。

(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种:决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择;决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择;评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

(四)回溯决策理论

又被称为隐含最爱理论，这种决策理论将思考重点放在决策之后，解释决策者如何更加使自己的决策合理化。该理论认为，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，强调了直觉在决策中的作用。

四、决策过程

决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程(Decision-Making Process)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如图4-1所示:

图4-1　决策步骤

步骤一:识别问题

决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。

问题是现实与理想之间的差距。大部分的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。那么，管理者如何觉察差距呢?他们可以从以下方面着手:第一，比较现实状态与标准或理想状态;第二，明确标准是什么?是过去的绩效，是先前所设立的目标，还是其他部门或其他组织的绩效。

但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。

步骤二:收集信息

一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息，并加以整理。

在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。管理者可以从往日的经验、记录、报纸杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类，建立数据库。准确、充分、及时的信息是决策的基础，是有效决策的保证。

步骤三:确定决策标准

确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。首先确定出若干与决策相关的因素，然后规定出各种方案评比、估价、衡量的标准。

步骤四:拟定可行方案

确定了问题，搜集和分析信息的过程已顺利完成，并在确定好标准后，接下来就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此这一过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维，充分发挥集体的主观能动性作用，尽可能多地提出可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决办法会越完善。

步骤五:分析方案

备选方案拟订出之后，决策者必须认真地分析每一个方案的可应用性和有效性。对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性估计，运用第三阶段确定的标准来对这些备选方案进行比较。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。如果所有的备选方案都不令人满意，决策者还必须进一步寻找新的备选方案。在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。

步骤六:选择方案

选择方案时，就是在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一或对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通、取其精华、去其不足。这一过程是决策的关键过程，一项经济方案的是否科学，小到影响经济发展的速度，而具体的经济行为的效果，大到影响一个企业、一个地区，甚至一个国家的经济发展的成败。因此，有时会在方案全面实施之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。验证方案若是不可行的，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。若方案可行，便可以进行全面实施。

步骤七:实施方案

选择满意的方案后，决策过程还没有结束，决策者还必须使方案付诸实施。他必须设计所选方案的实施方法，做好各种必需的准备工作，实施方案的阶段是最重要的阶段。任何完美的方案不能付诸行动，那么它们也是毫无价值的。同时，实施阶段花费的时间和成本，通常会远大于前几个阶段的总和。如果是重大决策，应落实部门、人员的监管责任，掌握满意方案的实施情况。尤其在关键时段、关键时点，要加强监督控制，以保证组织内实施决策方案的及时性、可操作性、正确性。

步骤八:评价决策效果

决策者最后的职责是定期检查计划的执行情形并将实际情形与计划结果进行对比。这一过程应根据已建立的标准来衡量方案实施的效益，通过定期检查来评价方案的合理性。这种评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别处理:若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果;若方案本身有误，应会同有关部门和人员协商修改方案;若方案有根本性错误或运行环境发生不可预计的变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及运行环境后再考虑执行。值得注意的是，评价应体现在每一阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段。特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。

五、决策方法

(一)定性决策方法

定性决策方法是一种主观决策方法，决策者根据所掌握的相关信息，结合自身所具备的知识与经验，从而做出决策。常见的定性决策方法是头脑风暴法和德尔菲法。

1.头脑风暴法

头脑风暴法的发明者是美国学者阿历克斯·奥斯本。原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。

头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:

(1)确定议题

一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

(2)会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解，会场可作适当布置，座位排成圆形的环境往往比阶梯教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。

(3)确定人选

一般以8～12人为宜，也可略有增减(5～15人)，会议时间一般以20～60分钟效果最佳。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下与会者的人数可不受上述限制。

(4)明确分工

要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。

(5)规定纪律

根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等。

(6)掌握时间

会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

2.德尔菲法

除了头脑风暴法以外，常见的定性决策方法还有德尔菲法，德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法的实施程序如下:

(1)确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的，期限，调查表填写方法及其他希望要求等说明。(www.daowen.com)

(2)选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。

(3)以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。

(4)对返回的意见进行归纳综合，定量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷结果的复制件。

(5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

(6)重复4，5两步骤直到取得大体上一致的意见。

德尔菲法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的从众行为。

(二)定量决策方法

定量分析方法是用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量分析方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种类型。

1.确定型决策

在确定型决策方法中，最常被用到的是线性回归法。回归分析是处理变量间相关关系的有力工具。它不仅为建立变量间关系的数学表达式提供了一般方法，而且还能判断其建立数学公式的有效性，从而达到利用数学公式为决策提供科学依据。

例如:A公司过去十年雇员数量表如图4-2所示，假设A公司雇用规模依旧保持这种趋势，请预测今后第三年的雇用规模大致是多少?

图4-2

预测过程如下:

(1)列出一元线性回归方程Y=ax+b，其中X为年份，Y为雇用人数

(2)依据公式分别计算a，b的数值，其中:

根据图4-2所示:

∑X=55

∑Y=5350

∑XY=30460

∑x²=385

(3)将以上四组数值代入表达式，计算结果为:

a≈465.98

b≈12.55

(4)此线性回归方程为:

Y=465.98+12.55x

(5)预测今后第三年公司雇用规模

Y=465.98+12.55×(10+3)≈630

也就是说，在今后的第三年，A公司的雇用人数可能会达到630人

(6)该回归方程结果将成为A公司在进行公司雇用规模决策时的科学依据之一

2.风险型决策

风险型决策在决策过程中，决策者可能要对决策后果承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。

在风险型决策中，一般采取决策收益表法。例如:

某公司十年来一直只生产电视机显像管，产品质量过硬，经营状况良好。该公司2006年与某电视机生产企业联合，开始生产电视机成品，拟生产三种不同型号的电视机产品，有四个备选方案，每个方案投资额、经营期限市场状态和收益值如表4-1所示:

现在的问题是，该公司可以取得最大期望经济效益的决策方案是第几个?

决策过程:

根据现有信息，分别计算四种方案的收益

方案1的收益=［400×0.3+200×0.5+(－20)×0.2］×3－400= 248万元

方案2的收益=［300×0.3+180×0.5+60×0.2］×4－300=468万元

方案3的收益=［230×0.3+150×0.5+50×0.2］×5－200=570万元

表4-1　某公司生产三种型号电视机决策收益表单位:万元

方案4的收益=［150×0.3+100×0.5+40×0.2］×6－100=518万元

结论:

以收益最大化为决策原则，则方案3为最优方案。

3.不确定型决策

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定型决策与风险型决策的区别在于:风险型决策方法从合理行为假设出发，有严格的推理和论证。不确定型决策方法是人为制定的原则，带有某种程度上的主观随意性。

不确定型决策中一般包含以下四种决策方法:

(1)“好中求好”决策方法

“好中求好”决策准则，又叫乐观决策准则，或称“最大最大”决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的最大利益，在各最大利益中选取最大者，将其对应的方案作为最优方案。

“好中求好”决策方法的一般步骤为:

第一，确定各种可行方案;

第二，确定决策问题将面临的各种自然状态。

第三，将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。

设某一决策问题有m个行动方案d₁，d₂，…，d_m，n个自然状态θ₁，θ₂，…，θ_n，损益值L_ij(i=1，2，…，m;j=1，2，…，n)，则“好中求好”的决策矩阵表为:

“好中求好”的决策矩阵表

第四，求出每一方案在各自然状态下的最大

损益值:

将其填写在决策矩阵表的最后一列。第五，取中的最大值所对应的方案d_i为最佳决策方案。如果决策矩阵表是损失矩阵，则应采取“最小最小”决策准则，即取中的最小值，所对应的方案d_i为最佳决策方案。

(2)“坏中求好”决策方法

“坏中求好”决策准则，又叫“小中取大”准则，或称悲观决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的最坏情况，从每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案作为最优方案。

设有一非确定型决策，备选方案为d_i(i=1，2，…，m)，

自然状态有n种(其出现概率未知)，损益值为L_ij(i=1，2，…，m;j=1，2，…，n)，若f(d_i)表示采取行动方案d_i时的最小收益，即:

f(d_i)=min{L_i1，L_i2，…，L_in}(i=1，2，…，m)

则满足:

f(d_*)=max［f(d₁)，f(d₂)，…，f(d_m)］

的方案d_*就是“坏中求好”决策的最优方案。

若决策矩阵为损失矩阵，则应采取最大最小的方法，这时f(d_i)表示取行动方案d_i时的最大损失值，即

f(d_i)=max{L_i1，L_i2，…，L_in}(i=1，2，…，m)

则满足

f(d_*)=min［f(d₁)，f(d₂)，…，f(d_m)］

的方案d_*就是“最大最小”决策的最优方案。

(3)α系数决策方法

α系数决策准则，是对“坏中求好”和“好中求好”决策准则进行折中的一种决策准则。α系数依决策者认定情况是乐观还是悲观而取不同的值。若α=1，则认定情况完全乐观;α=0，则认定情况完全悲观;一般情况下，则α＜1。

α系数决策方法的决策公式如下:

设有一非确定型决策，备选方案为自然状态有n种(其出现概率未知)，损益值为L_ij(i=1，2，…，m;j=1，2，…，n)，若令:

其中，0≤α≤1，则满足:

的方案d_*就是α系数决策的最优方案。

若所讨论的决策问题属于损失矩阵，则:

(4)“最小的最大后悔值”决策方法

后悔值是所选方案的收益值与该状态下真正的最优方案的收益值之差。“最小的最大后悔值”决策方法的基本原理是决策者先计算出各方案在不同自然状态下的后悔值，然后分别找出各方案对应不同自然状态下的后悔值中最大值，最后从这些最大后悔值中找出最小的最大后悔值，将其对应的方案作为最优方案。

设有一不确定型决策，备选方案为d₁，d₂，…，d_m，自然状态为θ₁，θ₂，…，θ_n，损益值为L_ij(i=1，2，…，m;j=1，2，…，n)，在θ_j状态下，必有一个方案的收益值最大，这个最大收益值可表示为:

则在这一状态下各方案的后悔值为:

在另一种自然状态下，各备选方案又都分别有一个后悔值。n种自然状态，则有n种后悔值。某一方案d_i的n种后悔值中的最大者，叫做该方案的最大后悔值。

若用G(d_i)表示(d_i)方案中的最大后悔值，则:

对每一个方案来说，都各有一个这样的最大后悔值，故m个方案就共有m个最大后悔值。

m个最大后悔值中的最小者，即:

其对应的方案，就是“最小的最大后悔值”决策的最优方案。

例题分析

某录像机厂建设问题有如下损益值表:

单位:万元

要求:

第一，按“好中求好”决策方法选择一决策方案。

第二，按“坏中求好”决策方法选择一决策方案。

第三，按系数决策方法选择一决策方案。

第四，按“最小的最大后悔值”决策方法选择一决策方案。

决策过程分析:

这是一个不确定型决策问题。

首先，按“好中求好”决策方法决策。

首先求每一方案在各自然状态下的最大收益值:

f(d₁)=max(200，－20)=200

f(d₂)=max(150，20)=150

f(d₃)=max(100，60)=100

在各最大收益中再选取最大，最大值为200，对应的为第一方案，因此

“好中求好”决策方法结果是第一方案为最优方案。

其次，按“坏中求好”决策方法决策。

首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值:

f(d₁)=min(200，－20)=－20

f(d₂)=min(150，20)=20

f(d₃)=min(100，60)=60

在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第三方案为最优方案。

再次，按α系数决策方法决策。

若第一方案有最大收益，由f(d₁)≥f(d₂)，f(d₁)≥f(d₃)，可得

若第二方案有最大收益，由f(d₂)≥f(d₁)，f(d₂)≥f(d₃)，可得

若第三方案有最大收益，由f(d₃)≥f(d₁)，f(d₃)≥f(d₂)，可得

由此得出结论:

最后，按“最小的最大后悔值”决策方法决策。

两种自然状态下的最大收益值分别为:

max(200，150，100)=200

max(－20，20，60)=60

各方案的最大后悔值分别为:

G(d₁)=max(200－200，60+ 20)=80

G(d₂)=max(200－150，60－20)=50

G(d₃)=max(200－100，60－60)=100

取最小的最大后悔值，得到50，对应的为第二方案。因此“最小的最大后悔值”决策方法结果是第二方案为最优方案。

本章小结

1.信息是系统的构成要件，是客观事物在表象和本质上的集中体现，是人类认识客观世界的纽带。

2.决策是指为了达到预期目标，运用科学方法，从相关备选方案中选择一个满意方案的判断过程。

3.定性决策方法是一种主观决策方法，决策者根据所掌握的相关信息，结合自身所具备的知识与经验，从而做出决策。

4.定量分析方法是用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

关键术语

信息　　决策　　决策原则　　决策依据　　定性决策方法

定量决策方法

复习思考题

1.什么是信息?信息和决策的关系是什么?

2.决策的基本原则是什么?

3.标准的决策程序是哪几个步骤?

4.决策方法有几种?