——记晋城市神利电器有限公司总经理常建强

神利经过15年的发展，从3间房、4个人到6000平方米营业面积。这样的变化与神利电器有限公司总经理常建强始终强调企业要讲诚信、重管理是分不开的。

“神利发展到今天，吃苦是肯定的，但主要还是得益于我们始终坚持‘诚信立业、顾客为本’的经营理念”，常建强如是说。

1993年的夏天，烈日炎炎，骄阳似火。在建设路185号三间普通的楼房里，几位白手起家的创业者正忙得十分起劲，这便是组建神利通讯器材公司的勇士们。他们的肩头都有一副沉重的担子，他们的烦恼、他们的忧虑，已变成一种动力，一种战胜困难、征服艰难险阻的勇气、毅力和决心。1993年6月8日，在一阵喜庆的鞭炮爆响中，神利通讯器材公司终于成立了。可就在开业的这天，常建强却由于劳累过度病倒了，他打了一针安痛定，吞下几粒藿香正气片，忍着病痛主持了开业仪式。作为经理的常建强，扮演着多重“角色”，他既是“指挥者”，又是“实干者”，既要当经理，又要兼任出纳员、采购员、营业员、驾驶员，甚至充当装货卸货的搬运工……

创业道路如大海行船，眼看胜利在望却又一片茫然。神利是这样一种处境：退，无异于死路一条；原地踏步，等于慢性自杀。公司资金缺乏，为了借钱给大家发工资，常建强不知跑了多少冤枉路，吃了多少闭门羹。

夏日的天气就像孩童的脸，说变就变。万里晴空，转眼间就变得电闪雷鸣，大雨如注。此时，常建强带领神利人正在沁水县下沃泉安装程控交换机，山路泥泞，车辆无法行走，他们肩扛人拖，把施工器械拉到施工现场。大雨下了五天五夜。为保工期、促进度、创信誉，他们一刻也没有停工，爬在杆子上，大家在雨水的冲刷下，不停地咒骂天气，心里火烧火燎的，可腰背上却冷得打颤。大家咬紧牙关，抖着双手施工作业，雨急风狂，好几回都差点从杆子上掉下来。五天下来，大家一个个都成了“落汤鸡”、“泥人儿”，所有人的衣服都出毛发馊。大家笑着说：“留着吧，说不定这些衣服以后会变成文物，放在咱公司的陈列馆中，供人欣赏。”

两暑相连的大伏天，神利人正在阳城县沟西村施工。当时气温高达37度，地表温度高达50余度，大家爬在野外山头的杆子上，动一动就是满身的臭汗。太阳把杆子上的沥青炙烤成了黏液沾到大家赤裸的腿上，把腿上的皮活生生地揭了起来，渗出鲜红的血，但大家只是简单的包扎一下，又爬上电线杆继续干活儿。在山耳东施工时，有人不慎从杆子上掉下来，摔晕了，幸亏没摔出大毛病，他拍拍身上的土，摇了摇脑袋，一溜烟又爬上了杆子。大家说：“厄运为什么总找咱，咱为何总是三灾六难不断？俗语说，大难不死，必有后福。咱神利的明天肯定充满光明、充满了希望……”

经过半年多的努力，神利公司终于扭亏为盈。从一开始筹建公司时家人不理解，一些人别有用心的恶语中伤，到现在的扭亏为盈，看到一双双投向自己无比希冀的目光，常建强流下平生以来第一滴泪。

1994年11月23日，神利公司家电部在晋城市成立了。而在隔壁就是晋城广播器材公司——这个称霸晋城市场的“国营老大”。这些，常建强都看到了，但他认为神利人有朝气、有活力、有文化，一定会在竞争中取胜。说起来容易干起来难，大家看着新挂的招牌直嘀咕：“咱是白手起家，咱左边是银河，右边是塑料厂办公楼，咱是夹缝中求生存，并非坦途啊！”常建强却说：“只要诚信为本，还怕招不来八方宾客？只要善学肯干，还愁搞不好经营，千里之行始于足下，人生就是要不断地冲刺。”

就这样，常建强和大家坐着火车，到郑州、广州进回一批批名牌音箱。火车上没座位，他就和伙伴们一路站着。饿了，就拿块方便面充饥；困了，就站着打打盹儿。一般情况下，每星期进一趟货，高峰时一星期要跑两趟。深更半夜赶回来，还要卸货、验货、陈列……有次去郑州进货，路上堵了车，好不容易熬了几个小时，道路疏通了，车却怎么也发动不起来，仔细一检查，原来是电瓶没电了，这时他们的车卡在了路中间，又堵上了。常建强只好摸黑从太行关一步一步艰难地走到草底铺，才买了一个新电瓶。他用手端着急急忙忙往回赶，不慎硫酸洒到了裤腿上，把一条牛仔裤烫得百孔千疮不像样。

1995年，常建强开始将经营的触角伸向进口家电领域，他乘坐飞机，风尘仆仆地到了广州，和澳门一家公司签订购货合同，他要马上把VCD带回去，抢占市场，独领风骚。坐在飞机上，想着VCD，常建强一点睡意都没有，几天的劳顿一扫殆尽，他将独开山西商界之先河，首家在晋城市场销售VCD VCD刚刚投放市场就受到晋城消费者的青睐。1995年晋城出售的VCD, 95％以上都出自神利。神利令人刮目相看了。

1995年，常建强敏锐地发现但凡经营此类产品的商家大多告诫顾客“进口商品，概不退换”。常建强从中发现了一个庞大的市场空间，于是神利家电经营部果断亮出自己的承诺：“凡购买神利经营部的进口商品，三个月包换，终身保修。”真诚的信条换来了顾客的信任。仅此一项，神利不仅拥有了巨大的市场，而且在消费者中树立了良好的口碑。用常建强的话说，自己的成功仰仗的是一种务实和真诚。

1996年，一些家电行的小老板纷纷效仿神利，也从外地进回一批批VCD，其中有“水货”，有“旧货”，还有低价的“残次品”。有一家经销VCD的商家竟然把××电器城，VCD全市最低价”巨幅广告挂到了神利隔壁。当天下午，常建强当即下令：关门开会！他说：“看见了吧？人家把广告都打到咱家门口了，VCD全市最低价，而且是三星牌……，‘断我一指，伤其十指’这个战略如何？”就这样神利人作出了大胆决策：全面跟进，以进价加运费出售“三星”VCD，之后他们又把比例降到了20%，最后这家公司败下阵来，神利获得了胜利。

1997年10月，神利公司终于接到了来自山东青岛海尔集团总部的电话，告知海尔将在晋城寻觅一家信誉好、实力强的企业，作为海尔的特许经营商。同年12月，海尔公司派项目组经理来晋城暗中摸底。他们热情地把常建强请到金辇大酒店，做了认真细致的长谈。交谈中，对方问到为何想加盟海尔集团？常建强说，因为海尔的理念是“真诚到永远”，恰恰和我们神利的理念“诚信方为立足之本”相吻合。海尔起步时把不合格的冰箱全部用榔头砸碎，只让优等品出厂，靠产品质量这张信誉卡打开市场。而我们在经营中，恰恰也是靠名牌和精品赢得顾客的信赖。所以我觉得，我们有许多相似的地方，我们的合作一定会是最理想、最默契、最成功的合作！1998年4月，海尔授予晋城神利电器有限公司特许经营海尔全系列产品。1998年4月28日，山西省第一家海尔专卖店在晋城市泽州路开业了，这标志着神利的事业迈向了一个新纪元。

2000年1月5日，神利公司电脑部在市区建设路开张了，这预示着神利公司向信息产业高科技领域又迈进了一步……(www.daowen.com)

面对日趋激烈的竞争，常建强显得十分坦然。用他的话说，商业竞争是一种必然。这就犹如一个跳高运动员，只有面对更高的横杆时，才有冲过去的欲望，为了跳过更高的横杆，常建强开始在服务上狠下功夫。曾经有一个邻县的顾客，由于自己的原因损坏了商品，他仅抱着试一试的心理到神利换货，员工们面露难色地看着自己的老总，常建强毫不犹豫地满足了顾客的要求。

正确引导消费。常建强认为，卖出商品获取利润并不是我们唯一的目的，通过我们正确的引导，让顾客选择到最适合自己的商品并获得满意的服务，才是我们的目标。自1996年神利电器推出了“利润不是唯一追求，诚信方为立足之本”的经营理念到现在，虽然神利无形中损失了利润，但却赢得了顾客的心。2001年晋煤集团王先生到神利选购电脑，这位顾客要买当时最好的奔四电脑，但当销售员知道王先生买电脑主要用于上网炒股和家庭娱乐时，就从王先生的自身利益出发，足足用了3个小时说服其改变观念，最终王先生不但买到了合适的电脑，也为自己省下了4000元钱。

由于建立了有效的服务体系，企业的良好形象得到了巩固，而整体形象上升直接关系着企业的利润组成。所以常建强深信这一点：没有疲软的市场，只有疲软的商家。在今天，为顾客提供真诚满意的服务已成为常建强手中一张响当当的王牌。神利公司以超常的速度发展着。

世间自有公道，付出总有回报。在常建强总经理的领导下神利电器公司载誉而进。1997年-2001年连续5年荣获晋城市“消费者信得过单位”；1998年-2000年被晋城市工商行政管理局评为“重合同、守信用单位”;2001年-2003年被山西省工商行政管理评为“重合同、守信用单位”;2004年被晋城市消协授予“诚信单位”;2005年被评为省商业企业诚信单位；2008年被评为“重管理、讲诚信企业”。

常建强认为，作为民营企业，要发展必须在管理上下功夫，即组织引导、组织协调和组织发展都要符合事物发展的规律。民营企业要发展必须尽快强化企业的管理制度，从基础管理入手，加强企业团队建设和制度建设。

由于受传统思想的影响，有很大一部分民营企业在创业之初都是依靠亲缘关系和企业伦理代替企业的管理和制度。这样会导致企业成员的关系、经营者与员工关系矛盾激化，使企业的原有平衡与稳定被打破。企业的效率和竞争力也会被大大削弱，最终被市场开除出局。

神利电器董事长常建强在创业之初就以其战略家的眼光和智慧认识到了这一点。神利电器采用的是“扁平式”事业部管理模式。总经理管理各部门经理，部门经理对总经理负责。从横向看各部是独立的，从纵向看又是一个密不可分的整体。公司通过年度、季度的考核和对员工的民意测验对中层管理人员进行监督，从而使公司各项事业有了一个良性、健康的发展。

从一个不懂填写汇票的商者起步，常建强并不轻松的完成了他的生命飞跃，他一开始就把对人才的重视和培养放在企业管理的首位。他认为：无论是什么样的企业，真正起关键作用的是人。企业的真正风险是缺乏有用的人才。所以在神利，每一个员工都有一个良好的发展空间。在常建强的管理字典中，没有“阶梯”。他相信，只要给员工一个舞台，每个人都会有精彩的表演。

不拘一格用人才。常建强一改企业中传统的“以事定人”模式，大胆采用“以人定事”新模式。员工可在公司的通讯部、AV部、空调部、冰洗部、厨电部、数码电脑部等众多岗位中自由选择，施展才华。在选拔人才上更注重学习型、适用型和创造性人才，公司从日常生活中发现人才、使用人才和选拔人才。同时，对部门经理实行经营业绩和员工评价相结合的办法实施考核，把激励机制引入企业内部，真正做到了能者上、平者让、庸者下，达到人尽其才。

企业管理的三重境界：第一重境界是选对人，即把合适的人放到合适的位置上；第二重境界是制度规范人；第三重境界是激励人。常建强说，神利一直把创造自己的企业文化作为奋斗目标，而管理就是这种文化的根基。从制度到员工文化、从物质利益激励到“凝聚力”工程，从企业发展到个人成长，都赋予多层面的“文化”内涵。在他的思想指导下，“学习式”挖潜使公司形成一种良好的学习制度和蕴然成风的学习风气。科学管理、科学运营与现代理念、高智能、高技术的融合使得“终身学习”成为神利员工不断更新知识、科学管理紧跟时代步伐的新方式，同时也为神利注入了新的血液，使神利拥有用之不竭的旺盛活力。

什么是创新？创新和管理有什么关系？对此，常建强有自己的独到的见解。他认为创新是组织的一项功能，是管理者的重要任务，是企业开拓新的市场、突破发展瓶颈的有力手段。他说创新并不是高科技的专利，管理、服务、制度、流程、技能到处都是创新的舞台。衡量它的标准是能否创造新的价值，赢得新的市场。在2008年7月15日的公司全员会议上，常建强发表了名为“成果之旅”的讲话。他提出基于价值管理和基于标准化管理两种新的管理方式。通过实施这两种新的管理方式，神利渐渐走上了健康发展的快车道。

如果没有不断创新的管理、诚实守信的经营服务，如果没有坚定的信仰、孜孜不倦的追求，又怎能有神利的今天？但是面对今天的成功，常建强却说：“那次我坐飞机到韩国考察，从飞机上往下看，再大的城市也小的像沙盘上的模型，摩天大楼就像火柴盒，汽车就像蠕动的甲虫，人呢，根本就看不见。这时候，我的心里明镜似地领悟到——我们人类真是太渺小了，需要我们努力的地方太多太多了。”

心胸开阔则志存高远。常建强，他并不满足于现状，尽管神利已经取得较大的成功，但更大的胜利、更大的奇迹仍在后面。常建强期待着更高的飞翔，神利人还需要去加倍努力！最后，就用神利电器总经理常建强的一句话作结：“愿神利一路走好！”