史玉柱一贯认为营销是没有专家的，不能迷信专家。他说，大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家，唯一的专家是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。巨人培养了一支队伍，他们必须要下市场。公司要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个，就把他的话总结下来，变成广告。巨人的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。人的正确思想究竟是从哪里来的？从实践中来的。这个实践，在大部分的情况下，并不是指那些事后诸葛亮的数字，事后做的只是弥补。

外国管理方法里面最无聊的就是数字崇拜。越南战争时期，美国的国防部长麦克纳马拉，用他在通用汽车公司那一套的数字分析方法，从运尸袋开始，分析美军的火力配备、后勤供给，预测胜局。结果，还是被越南人打败了。决定战争胜负的是人，不是物。物可以用数字去分析，对人却不能这么干。外国咨询机构喜欢标榜自己是“以事实为基础”的，但它们眼里的“事实”，往往是一些见不到人、见不到行动的数字，这就注定了它们发现不了问题的本质。真正有价值的事实，是要问你有什么绝招。不能发现绝招，实践是没用的实践，事实也是没用的事实。在最低谷时作的一些反思都是深刻的可行的从胜利走向胜利的公司是强调批评和自我批评的。

勇于批评和自我批评不是一件简单的事，大部分人事业红红火火时，即使搞批评和自我批评，也是触及不到问题的实质的，因为这时候人们想的大多是进攻，而不是迂回；是分散，而不是集中。相反，人们在最低谷时作的一些反思都是深刻的、可行的，不是因为你马上就变得聪明了，而是因为这时你没资源了，不迂回也得迂回，不集中也得集中，反而逼着你走上了一条正确的道路。史玉柱反省自己过去几年的经历时说：“1994、1995、1996年巨人事业红红火火时，我做过很多总结，现在一翻那些本子，觉得都是瞎掰，都是表面的东西，而且结论还是错误的。但是在我事业最低谷时作的一些反思我以为都是深刻的可行的，改正了马上见成效。”史玉柱还在一次演讲中谈到：我是1989年下海，1992年成立公司，一直到1996年这段时间，发展一直非常顺利，没犯过大的错误，也没有大的波折。但到了1995－1996年的时候，我们的整个公司尤其我本人头脑发热，违背了很多经营的规律，犯了很多错误。现在回想起来，这些错误都是很荒唐的。比如我们脑黄金做得比较成功之后，一下推出了12个保健品，还推出了很多药品。至于电脑、做多一点还能理解，一下开发了十几种软件。(www.daowen.com)

另外，还做了其它的服装、化妆品等等，一下做了十几个产业。当然这十几个产业最后全垮了，不存在收回投资的问题，全都血本无归了。类似于这些，我当时犯了很多错误，所以巨人当时出现很多困难。表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。这个波折来得晚不如来得早。对于一个企业，一个人，一个组织，他都是在一种挫折中成长的。所以当时我就说，我们摔跤摔晚了。1989年到1996年是顺的，1997年就摔了一跤，摔得就晚了，摔得有点轰轰烈烈。进入1997年1月份，通过媒体的报道，巨人一下子就陷入了危机，当时我们的债权人，一看媒体说巨人不行了，通通涌到珠海，涌到我们的总部办公楼来逼债。这样公司的经营一下子陷入了困境，没有现金流了。那时候巨大大厦还在吃钱，前三个月我们还在坚持盖，一个月吃不少钱，一瞬间就休克了。