学习型组织理论及在出版产业的运用

学习型组织理论是20世纪90年代伴随着知识经济而新兴的一种管理思潮。由于这一理论适应了社会信息化和网络化的要求,因而一经提出就在全球管理学界、企业界甚至全社会产生巨大反响,形成一股学习型组织和学习型社会讨论的热潮。出版企业作为以知识和信息的生产、传播为己任的组织,应该说是典型的学习型组织,探讨学习型组织理论及其对出版产业发展的影响,对正确把握出版产业的性质和发展方向是有借鉴意义的。

一、从传统组织转向学习型组织

我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会^[1]。21世纪初,发达国家有3/4的工作是与创造和处理知识有关的工作,在这种情况下,持续不断地学习不仅是获得工作的先决条件,而且是一种主要的工作方式。信息社会带给我们最根本的变化是我们必须重新认识学习的重要性和它在组织中的地位。人们通过研究发现,知识的创造、学习、推广及应用的能力在企业的发展及与其他企业的竞争中起着至关重要的作用。最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识,并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。在知识经济条件下,企业组织本身就是一个知识共同体,它不断地吸收知识,转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。例如,M I-CROSOFT、IBM、DELL都是信息、知识和信息技术的发动机,它们源源不断地推出新的技术并把这些技术广泛运用于各个领域,他们是全球企业管理的领头羊,他们更是技术和知识创新的先锋。德鲁克曾断言,知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业,这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。信息技术的飞速发展以及全球经济一体化步伐的加快,使得中国出版企业的竞争环境更加恶劣,今天的出版企业不仅要在本土与本国出版企业竞争、与国外出版企业竞争,还要走向国际市场、参与国际出版竞争,对企业竞争力提出更高的要求。因此,任何出版企业要想获得生存和发展,都必须增强其学习能力。正如圣吉所言:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也要更增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、斯隆(M P. Sloan)或华生(Thomas J. Washon)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入、并有能力不断学习的组织。”^[2]从短期来看,出版企业竞争依靠的是品种、数量、价格等,而从长期来看,公司真正的竞争优势在于其灵活把握稍纵即逝的市场机会并使其成为其他出版企业难以模仿的核心能力。这些核心能力是组织学习的结晶,比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。正因为如此,对学习型组织的研究成了管理领域研究不断升温的热点,学习型组织以及与此相适应的知识管理理论在近年来得到极为广泛的应用,例如,全球排名前100名的企业有40%按照学习型组织的组织结构对公司进行了改造,很多大出版公司也在进行学习型组织的改造,例如,在全球出版界颇负盛名的汤姆森出版集团(Thomason Publishing Group)就改为汤姆森学习集团(Thomason Learning Group)。它所改变的不仅仅是一个企业的名称,而是一种管理和出版理念,从而表明一方面它要更专注于为学习型社会提供更好的服务,另一方面汤姆森集团自身也要变为学习型组织。当前,创建学习型组织、学习型社区、学习型社会等成了最受社会关注的话题。这一理论对出版企业的管理以及出版产业的发展也将产生极其重要的影响。

二、什么样的组织是学习型组织

被誉为学习型组织理论开拓者的彼得·圣吉认为:学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识,而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说:“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能,通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为,这才是最成功的学习型组织。”^[3]彼得·圣吉在这里对学习型组织的功能和目标进行了描述,实际上,学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识,并勇于修正自身的行为以适应新知识和新见解的组织^[4]。按照这一定义,出版企业作为知识型企业是最应该成为学习型组织的企业,出版企业的中心任务就是要不断地获取和传递作者所创造的知识,使其变为出版物为大众所吸收和接受。出版企业作为学习型组织应该具有以下特点。

(1)要善于不断地学习。

出版企业是知识的传播者,这就要求它对当今社会的知识供求状况有准确的判断和把握,对各种知识领域的发展历史、现状、前沿问题和发展趋势有基本的了解,同时应知道哪些作者对这些问题有深入研究,哪些人需要这些知识等等,这给出版社的员工提出了很高的要求。要实现这些要求,就必须不断地学习。在学习型组织中,一是强调“终身学习”,即组织中的成员不应仅仅着眼于脱产性学习和学历性教育,应把学习看成终生的任务,养成终身学习的习惯,“活到老,学到老”,这样才能形成组织良好的学习气氛。二是强调“全员学习”,即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习。三是强调“全过程学习”,即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是强调“团体学习”,即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。学习型组织通过保持学习的能力,及时铲除发展道路上的障碍,不断突破组织成长的极限,从而保持持续发展的态势。

(2)善于收集、处理和应用信息。

出版企业是一种信息型企业,它以知识为基础,以传播知识为己任,因此,真正优秀的出版企业必须是由各种各样的专家组成的企业,它应包括有综合管理能力的管理者、既了解学科知识又有较高编辑技能的编辑、市场营销促销方面的专家以及对信息技术前沿和发展趋势有清晰认识的技术专家等。他们善于利用自己的知识,对信息进行收集、整理、传播和应用,它的工作重点是创造信息,在这个组织中,每个人都承担信息责任。在这个组织中每个人都应时时对自己提出这样的问题:谁需要从我这里得到信息?他们需要什么样的信息?我又要依靠谁才能得到所需要的信息?等等。每个人都要在上级、下级和同事中承担信息的提供者和接受者这双重角色。对于出版企业来说,对信息尤其是选题信息和市场信息的收集、处理、分析应成为出版社最重要的工作,而信息的传播和应用则是出版工作的最基本职能。

(3)善于将新知识和信息转化为自己的行为方式。

一个出版企业只收集和处理信息还不够,它必须将所拥有的信息的潜在价值在其创造、传播、交换、分配和消费中实现,也就是要在自己的出版物中实现。新的思想和信息是极为重要的,它们是组织进步的根源,但这些思想和信息本身并不能创造出学习型组织,“如果没有与之相伴的工作方式的改变,那就只会存在一种进步的可能性,而非实质性的进步。”成熟的学习型组织要积极管理其学习过程,以保证这一过程按照设计的方向发展,因此,他们都擅长于将新的知识转化为自身的新行为方式,并通过出版物实现其价值。

(4)善于创新。

在知识经济时代,只有那些持续创新的知识,将新知识传遍整个组织,并迅速开发出新技术和新产品的企业才能获得成功。这种企业就是知识创新型企业,其核心任务就是持续创新。但知识型组织的创新机制与过去却有所不同。在过去,从泰勒到西蒙的管理学大师们一直把组织当成信息处理的机器,他们认为只有系统化、正式的知识(如数据、程序和原理等)才是唯一有用的知识,而在知识型组织理论看来,“知识创新并不是简单地‘处理’客观信息,而是发掘员工头脑中潜在的想法、知觉和灵感,并综合起来加以运用。”^[5]因此,知识创新型企业通过从隐性到隐性(潜移默化)、从显性到显性(重组或综合)、从隐性到显性(明示)、从显性到隐性(内化)的感性和理性、知识和灵感等的不断结合,形成了知识不断上升的螺旋运动,推动了知识的进化和创新。成熟的学习型组织就是通过积累和总结经验,运用隐喻、类比等激发人们的直觉和灵感,上升到理论和模型,形成新的知识,这一将隐性知识显性化的过程同时就是一个知识创新的过程。

三、出版企业如何建立学习型组织

出版企业如何建立学习型组织呢?我认为,彼得·圣吉提出了的“五项修炼”理论以及加文提出的学习型组织“3M”理论对我们最有借鉴意义,这些理论和方法对出版企业建立学习型组织同样适用。

(1)圣吉的“五项修炼”理论。

圣吉在他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中,详细地描述了组织和个人如何通过五项修炼,构建一个学习性组织。他在对企业进行研究的过程中发现,“在许多团体中,每个成员的智商都在120以上,而整体智商却只有62”。之所以如此,是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长,使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了”。如何使这些组织变成学习型组织,并保持持久的竞争优势,就成了圣吉《第五项修炼》一书研究的重点。圣吉认为,要建立学习型组织,必须进行五项修炼。

第一,自我超越(Personal Mastery)。这是建立学习型组织的精神基础。它要求组织中的每个人要认清、加强并努力实现自己最想实现的愿望,找到愿望与现实之间的差距。在此情况下,不能满足于现状,要向自我超越,向极限挑战,实现人们内心深处最想实现的愿望。其重要方法是在内心处产生出一种“创造性张力”,根据不断变化的情况,调整愿望,使愿望与现状之间始终保持一定的差距,这样就可激发员工不断创造与超越,进行真正的“终身”学习。

第二,改变心智模式(Improving Mental Models)。“心智模式”是看待旧事物形成的特定思维定式。心智模式根深蒂固于内心,影响人们认识世界和用行动改造世界的行为方式。这种心智模式已成为人们的思维定式和行为定式,潜移默化地影响人们的行为。而在管理的许多决策中,决定做什么和不做什么的,正是这种心智模式。显然,如果心智模式有缺陷的话,个人和企业都会受到损害。因此,学习将自己的心智模式展开,并加以检查和改善,有助于改变心中对周围世界如何运作的既有认识,改善和健全自己的心智模式。这种修炼要求人们学会有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三,建立共同愿景(Building Shared Vision)。共同愿景是指能鼓舞成员共同努力的愿望和远景,主要包括三个要素,即共同的目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织至关重要,因为它为学习提供了焦点和方向。在缺乏共同愿景的前提下,学习充其量只能是“适应性学习”,只有全体员工心目中有了渴望实现的共同愿景时,才能形成组织的合力和凝聚力,才会有“创造性的学习”。学习型组织的任务就是要建立共同的价值观,形成合力和凝聚力,将个人愿景整合为共同愿景,使成员能够真诚地为之奉献和投入。

第四,团队学习(Team Learning)。团队学习是发展成员相互配合、整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习,充分发挥集体智慧,提高组织思考和行动的能力。团队学习的修炼要善于利用“深度会谈”和“讨论”,使团队所有成员都能亮出自己心目中的全部假设,并对各自的想法进行自由交流,从而获得真正一起思考并进行有效决策的能力。

第五,系统思考(System Thinking)。系统思考就是整体与动态思考。系统思考是五项修炼的核心与基石,它将引导一条新路,使人从看片段到看整体,从迷失复杂的细节到掌握动态的均衡搭配。系统思考的方法实际上就是辩证法理论所讲的用联系的、发展的和全面的观点看问题的方法。

以系统思考为核心,并把心智模式、共同愿景、团队学习和自我超越相互融会贯通,成为浑然一体的修炼艺术与技能。五项修炼之间具有很强的正相关性,每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。只有五项修炼互相协调配合才能保持组织持续学习的精神,及时铲除发展道路上的障碍,提高企业应付环境变化和自我发展的能力。需要指出的是,学习型组织的缔造不是企业的最终目的,而是通过迈向学习型组织的种种努力,引导出一种实验与进步的新观念,使组织日新又新,不断创造未来。

(2)加文的“3M”学习型组织理论。

加文1993年发表了《建立学习型组织》的著名论文,他在该文中,对圣吉等人的学习型组织理论进行了批判。他认为,圣吉等人的理论虽然很令人神往,但却过于抽象,“是很虔诚的、乌托邦式的,并充满了近乎神秘的术语”,对关键性的实际行动并未提供可操作的框架。因此,加文提出了他自己的“3M”框架,探讨了学习型组织的含义(Meaning)、管理(Management)和评估(Measurement),而其中的管理(Management)又是学习型组织的基石。加文认为,学习型组织在以下五个方面是出类拔萃的。

第一,系统地解决问题。包括在问题的调查方面主要依靠科学方法而不是靠无目标地猜测,在制定决策时坚持以事实材料而非以假定条件为依据,利用简单的统计工具来组织资料并推出结论。施乐公司是成功运用学习型组织系统解决问题的典范。他们在解决问题时,包括六个步骤:确认并选择问题,分析问题,产生可能解决的方案,选择并规划解决方案,贯彻方案和对方案执行效果进行评估。

第二,采用新的方法进行实验。这是为了系统地探寻和试用新的知识,通常采取前瞻性项目和示范性项目两种形式。前瞻性项目包括了一系列连续的小规模实验,这些实验的目的是为了产生知识的增值。示范性实验项目是实行某种特定原则和方法的、并是组织希望今后大规模推广的项目,它比前瞻性项目规模大,也更复杂,常常涉及到整个系统的改变。各种实验的目的是为了推动组织对事物从肤浅的表面认识深入到对事物本质的理解,达到改进质量、降低成本、增进生产和销售的效果。

第三,从过去的经验中学习。“失败是成功之母”。现在很多管理者不重视总结过去的经验和教训,从而同很多宝贵的知识失之交臂,因此必须对过去的成功经验和失败教训进行系统总结和评价,并把他们列出表来对员工开放,使他们能随时查询。波音公司就曾开发了一个“从挫折中学到的教训”的成功项目,用于指导新项目的开发。由于有了“以史为鉴”,这个项目组创造了波音开发史上最成功的、无差错的奇迹。

第四,向他人学习。学习型组织是一个开放的系统,它不仅从过去的经验和教训中得到启示,而且从其他人那里受到启发。加文认为,“最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的,由此获得一种新的观察问题的视角。”^[6]现代管理中被广泛应用的标杆管理就是一种向他人学习的方法。

第五,传递知识。知识只有在整个组织中进行传播和应用才能发挥比较好的效益,思想的广泛传播比仅在少数人手中能产生更强大的作用。因此,在学习型组织中必须创造条件采用各种方式使得知识能够更大范围的传播和推广。加文认为,传递知识常用的方法包括报告、考察、岗位调换、教育和培训等。

要有效地进行管理还必须用科学的方法进行评估。加文认为,以前人们常用“学习曲线”与“生产函数”来评估企业,这是很有效的,但对学习型组织来说,这两种方法是不完备的,它们只重视结果,忽视了其他竞争性变量(如质量、运输和新产品开发等)对学习的影响。因此加文提出了他自己关于评估的理论。他认为,组织的学习过程,通常包括三个前后衔接的阶段:认知阶段、行为阶段和业绩的提高阶段。第一阶段,组织成员开始接受新思想,扩展自己的知识;第二阶段,员工开始改变自己的行为方式;第三阶段,由于行为的改变导致业绩的提高。因此学习过程的评估也必须包括这三个阶段。

加文认为,要建立学习型组织,首先要培养一个有助于学习的环境;其次,必须运用强有力的手段,打破部门界限,鼓励彼此间的思想交流;最后,还应建立起一个学习论坛,使客户、供应商、企业外部专家和企业内部人员走到一起交流,推动组织学习。在加文看来,如果人们能够更好地理解“3M”的框架,就可以促进企业由持续的进步转移到不断地学习上来,这种转变为建立学习型组织奠定坚实的基础。(www.daowen.com)

四、出版企业的知识管理

学习型组织的出现,对出版企业的管理方式提出了新要求,对学习型组织的管理也发生了一场变革,这就是德鲁克所指出的,现代企业管理方式在经历了管理权和所有权分离的第一次变革、“命令—支配型”的第二次变革之后,正经历的一次新的组织变革,即企业正进入由专家组成的信息性组织变革。相应地,现代管理也进入到一种新的管理形式即知识管理阶段。知识管理对出版企业这种知识密集型企业尤其重要。

所谓知识管理,是对知识的生产、传播、获取、分配、消费和应用过程进行的管理,它的目的在于更有效地对信息资源进行配置,使之产生更强的竞争能力,获得更高效益,推动创新活动,增加顾客价值等。和以前的管理方式相比,知识管理有以下几个突出的特点。

(1)管理无定式。

德鲁克曾对“有,或者应该有一种正确的组织形式”这一管理原理的基本假定进行了有力的批评。他正确地指出,随着当代社会的迅速变革尤其是信息技术的巨大变革,不同组织中的管理结构应该是不同的,因为它们的使命不同、策略不同,因而决定了其结构也应不同;每种不同的组织形式都各有其长处、局限性和应用方式,因而组织结构也应该因不同时期、不同情况和不同任务而有所不同;就是在一个企业内部(包括法约尔所谓的“典型的制造公司”),仍然需要几种不同的组织结构同时并行;对不同的组织结构应有不同的管理形式;在整个工作场所中,不同的人要用不同的方式来管理;而同一群人在不同的时候,也要用不同的方式来管理。管理不能用一种固定的、僵化的模式,要从规范化转向个性化和创造力。在出版组织中,员工从事的知识工作,包括信息的收集、整理、传播、应用,包括发挥创造力、实验、发现等等,有其鲜明的个性和创造性,管理者不能像对流水线作业的工人那样对他们发号施令。例如,选题策划能力和实现的程度以及他们聪明才智的发挥在很大程度上依赖于员工的个人创造力。对于创造力,我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作,宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的。这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境,以便对竞争和市场发展做出迅速反应。因此,对出版企业来说,因各个企业有其自身的特色,企求单一的组织形式是不符合知识管理的要求的;而对于出版企业的员工来说,因他们所从事的是创造性的知识创新工作,具有很强的个人智力因素和个性特色,划定整齐划一的管理方法不利于员工积极性和创造性的发挥,要运用柔性管理方法,给他们一定的自由发挥才智的空间。

(2)管理扁平化。

典型的学习型组织表现为网状的、以分权为主的扁平结构。因为,学习型组织的中心任务是信息的收集、整理、生产、传播和应用等,而传播理论认为,“每一次接力传话,都是噪音加倍,内容减半”。扁平结构的最大好处是尽量发挥一线知识工作者的作用,把决策权向组织结构的下层移动,尽可能地让一线决策者面对所有的课题,这不仅减少决策传递的层次,使组织更加透明,而且可以大量减少中间层管理人员,使管理层级减少一半,管理人员减少2/3,真正做到减员增效。例如,当70年代GE公司陷入困境时, GE总裁韦尔奇就把组织结构的变革作为突破口,对企业进行精简(削减人数达30%)、扁平化(等级层次平均减少4个)、使其更有弹性(适应外部变化、有弹性的灵活组织)。GE重新恢复生机,韦尔齐本人也被喻为“管理奇才”。现在国内很多出版企业开始强化一线的力量,减少中间管理层,就是适应学习型组织要求而采取的有效步骤。

(3)知识工作者成为企业的核心。

自第一次世界大战以后,泰勒的科学管理理论以及随后的福特公司根据这一理论设计的装配生产线盛行于世,它使体力劳动者的生产率提高了50多倍。但进入21世纪,必须有一种新的方式来提高知识工作者的生产率。知识工作者和知识工作者的生产率,成为21世纪最宝贵的“资产”。知识工作者的工作任务和方式与体力工作者是不同的,首先他必须明确任务是什么(后者是按照布置的任务如何去做);其次他必须有更大的自主性,自己管理自己的生产率,并对自己的贡献和行为负责;再次,他要持续不断地学习和创新,这成为他的任务、工作和责任的一个重要部分。可以看出,在学习型组织中,知识工作者发挥着关键的作用。因此,提高知识工作者的生产效率成了21世纪管理学的最大挑战。德鲁克指出,“从今天起,未来的50年(也许不需要这么久),世界舞台的经济领导地位,将会转移到那些最能有系统地、成功地提高知识工作者生产率的国家。”^[7]因此,在出版公司的治理结构中,不仅要考虑股东的利益,同时要越来越重视企业内部具有核心创造力的知识工作者的利益,例如,国外很多出版企业推行员工持股计划,进行期权奖励等,就是对员工智力创造价值的认可,以此来吸引和留住公司所需要的知识工作者,并且使他们更有效率。而我国的出版企业在这方面基本上没有任何动作,员工的智力型创新价值得不到应有的体现,这是不符合知识管理潮流的,因此,在未来的国际出版竞争中就会处于极为不利的境地。

(4)自我管理成为主要形式。

正如上面所说的,在学习型组织中自我管理、对自己的行为和贡献负责、进行个性化的创造已经成为未来组织的主要管理形式。但在这种情况下,仍然要处理个性化与团队的关系,要有明确而简单的共同目标,树立共同的组织信念,把专家们团结起来、凝聚起来,这样才能够形成合力,发挥优势。

四、学习型组织与出版产业

学习型组织的兴起和发展,既给传统的出版带来了挑战,但它给出版产业带来更多的是发展机遇。

学习型组织理论给我们出版界带来的挑战在于,我们必须改变原来习以为常的工作方式和管理方式。作为知识密集型的以生产、处理、传播和消费信息为己任的出版单位,必须把自己从过去的生产型组织转变为学习型组织,尽早树立全员学习、全程学习、终身学习和团队学习的观念,并把这一观念变成可以付诸实施的实际行动。只有这样,才能够培养企业的创新精神,提高创新能力,在竞争中立于不败。

学习型组织理论带给我们的另一个挑战在于,我们要尊重知识工作者的自我管理方式,改变过去那种科层化的、金字塔式的管理模式,尽量减少中间管理层,使企业扁平化、透明化,充分发挥知识工作者的创造性和个性,使出版企业成为充满活力的、不断有创造性的知识团队。

学习型组织理论带给我们的挑战还在于,知识工作者个人作用的扩大以及知识工作者的可流动性,使得那些不重视发挥知识工作者个性和创造性的出版企业面临核心人才流失,并由此导致核心竞争力丧失的现实威胁。

学习型组织理论及其在实践中的推广,给出版产业带来了难得的发展机遇。

首先,由于学习成了企业的第一需要和中心任务,这就扩大了对知识产品的需求,使知识产品的供求曲线向右上方移动。而出版产业最重要功能就是生产和传播知识产品,学习型组织、学习型社区和学习型社会必然带动知识产品消费的扩大,进而带动出版产业。

其次,出版企业本身是就是知识密集型企业,在创建学习型组织方面它有着得天独厚的优越条件,这不仅因为它主要由知识工作者构成,而且它所接触的、所服务的对象(作者、读者)也同样是知识工作者,他们工作和服务的过程就是学习的过程,他们在做市场调研、访问客户、与作者交流等等活动中,所做的工作就是学习型组织所要求的工作。建立学习型组织在出版企业不需要刻意去追求,它就融入出版的日常工作中。

其三,学习型组织所重视的知识不仅包括显性知识,而且隐性知识也同样重要,这就给那些有文化积累和人才积累的出版企业以更大的发展机会,因为这些企业的隐性知识,他们长期积累的经验和教训是一笔无形财富,成为再发展、继续学习的好素材。我们常常不注意培养编辑的“书感”,而一个优秀的编辑,因为他有长期的知识和经验积累,他对选题的第一判断或者说“书感”,比若干次选题论证会更有价值。这也是为什么培养“名编辑”之所以成为培育出版企业核心竞争力的关键所在。

最后,知识工作者或出版人才的可流动性是一把双刃剑,它对不重视发挥人才作用的企业是一种挑战,但对重视人才、重视发挥他们作用的企业恰恰又是一种难得的机遇,可以更方便地吸引、留住和使用人才,这有利于优化整个社会资源的配置,使得社会资源更有效地发挥功能,达到优胜劣汰。

未来胜出的出版企业,必定是率先进行学习型组织改造并按知识管理的运作规范来管理的企业。

(原载《经济理论与经济管理》2002年第8期,《出版工作》2002年第10期全文转载)

【注释】

[1]约翰·奈斯比特:《大趋势——改变我们生活的十个新方向》,北京:中国社会科学出版社,1984年,第1页。

[2]Senge,P.The Fifth Discipline, New York:Doubleday,1990,p.4.

[3]Senge,P.The Fifth Discipline. New York:Doubleday,1990, p.367.

[4]参见德鲁克等:《知识管理》,北京:中国人民大学出版社,1999年,第367、45页。

[5]参见德鲁克等:《知识管理》,北京:中国人民大学出版社,1999年,第21页。

[6]参见德鲁克等:《知识管理》,北京:中国人民大学出版社,1999年,第57页。

[7]德鲁克:《21世纪的管理挑战》,北京:三联书店.2000年,第156页。