盈利模式创新是当前出版转型所面临的紧迫问题

党的十七大报告提出,在时代的高起点上推动文化内容形式、体制机制、传播手段创新,解放和发展文化生产力。创新是一个庞大的系统工程,如国家创新、企业创新、组织创新,再如观念创新、体制机制创新、内容创新、形式创新和技术创新等等。这些都是从战略和宏观层面上的创新。这些创新都非常重要,但在出版业大转型中最使人困扰的是盈利模式或者商业模式的创新。

当前出版界面临大转型,对大多数出版社来说,这个转型具体包括三个方面的内容:一是从出版事业向出版产业的出版功能转型;二是从事业单位转制为企业的单位性质转型;三是从传统出版向现代数字化出版的出版业态转型。这三种转型有个聚焦点,就是出版业的经营及如何创造利润问题。从事业功能转向产业功能需要把它作为经济的重要组成部分来考虑,它不再是单纯的意识形态而是产业,这涉及市场化的运作和经营问题。它既要创造文化价值又要产生真金白银,这是个盈利以及利润问题。从事业单位转为企业,而企业的天然职责就是创利,虽然现在也在强调企业的相关者利益以及企业的社会责任,但是如果抛弃了利润的考量,它就违反了企业的性质,不能称之为真正意义上的企业。数字出版面临的最大问题也是盈利问题,而且它涉及企业的长期效益和短期效益的矛盾。数字出版是一个需要长期投资和巨大资本投入的产业,没有足够的和长期的投资很难见到效益,有人说互联网是一个“烧钱”的产业,它的效益要通过若干年的不断培育才能显现出来。但在现有机制下,社长们首先考虑的是当下的收益和自己任内职工的现实利益,在主要管理人员尤其是社长有较大随意性和变动性的情况下,一个理性的社长很难投巨资到若干年才能见效的数字出版中去。即使有的出版社社长愿意投资,但由于数字出版没有成熟的营利模式,这种投资存在着极大的风险,这种风险足以让大多数出版社决策者望而却步。因此,有一种说法叫,投资数字出版是找死,不投资数字出版是等死。现在的问题集中到了如何盈利的问题,也就是说我们要把研究盈利模式问题提高到关系企业竞争力的高度加以认识。

当Google创始人拉里和瑟奇1999年正式发布Google的时候,早已有成群的搜索引擎争着吸引注意力。除了雅虎、Excite和美国在线(America-Online)外,这个领域还挤着大量的竞争者。甚至连迪斯尼也有自己的搜索引擎,叫做Go。随着互联网股票的飙升,其中的许多公司身价数十亿美元。在拉里和瑟奇正式发布Google时,雅虎的市值已达300亿美元,Excite的市值达69亿美元,@Home达120亿美元,Inktomi达44亿美元,Go2Net达13亿美元,美国在线的市值居然高达1 280亿美元。Google显然是个迟到者。另一个对他们不利的因素是他们的赢利模式,或者说他们缺乏赢利模式。Google网站清清爽爽,速度快,没有广告,没有合作者的链接,没有其他产生收入的服务。他们将所有的鸡蛋都放进了“搜索”这个篮子里,全身心地致力于使他们的搜索结果更快、更好。批评者很快指出,他们那快速、干净的界面,让他们没办法挣到钱。之后,拉里和瑟奇开始采取了一个妙举。这个妙举现在显而易见,但当时却没有人看到。2001年,Google推出了一种新型的在线广告——与搜索结果相关的小型文本广告。被称做“关键词广告”(AdWords)的新型广告特别有效,因为他们只有在顾客搜索某类东西的时候才出现。Google将AdWords放在网页的右侧,清楚地表明是赞助广告。这种排列仍然干净利落,Google依然没有违背创始人的初衷。等到正式将其公布于众的时候,AdWords已经有了一个得以迅速成功的足够大的基石,它很快成为Google的摇钱树。拉里和瑟奇将精力集中于一个领域,把所有的鸡蛋放到一个篮子里,将搜索做到了极致。1999年他们正式发布搜索服务的时候,Google可以链接3 000万个网页,与业内主要公司大体相当。但是4年后,Google链接的网页超过了30亿,而且搜索速度仍然极快。带着强大的搜索技术——结果更相关、速度更快,Google在一个充满竞争者的领域里是一个迟到者,但是最终却成为了互联网的领先搜索引擎。中国知网在初创时靠免费、服务两项优势吸引了杂志内容允许使用,目前成为中国最大的期刊数据库,对人大报刊复印资料形成现实威胁,而且已经盈利。

盈利模式是企业的利润来源、产生过程及产出形式。它所关注的是“如何或通过什么方式赚钱”。有人总结出版业的一些新商业模式,如版权盈利、会展/服务盈利、培训/考试盈利、广告盈利、品牌盈利以及新技术盈利等等。数字传播或网络出版的商业模式没有现成成熟的商业模式,我这里也提不出什么好的商业模式,我仅从方法论的角度谈一下盈利模式的创新问题。

第一,从需求出发,找到盈利模式的切入点。在网络环境下,人们已经形成一种新的阅读方式,我把它称为后现代阅读方式,它的主要特点有:它是以读者为中心的;它是一种感性的、享受的;它是一种是非线性的、跳跃式的、破碎的。它是调侃的、消解(解构)和颠覆传统的。它是多元化的、时尚的,充满着不确定性。它是我行我素、率性而为的,它完全打破了传统的审美模式。它是偷懒的、具有惰性的。它是趣味指向型的。它是交互的、互动的、对话式的。它对知识的掌握是浮光掠影式的、浏览式的、表面的、肤浅的,但却是海量的。现代搜索引擎技术的高度发达为这种浅阅读提供了便利,读者可以根据自身的阅读兴趣,从网上找到无数相关的文章,获得海量的信息。但读者对这类文章的阅读不是细嚼慢咽的、品味式的,而是匆匆而过的、浏览式的。浅阅读是后现代阅读的重要特征。因此,如何给阅读者提供他们想要的信息,吸引他们的眼球,就成了“注意力经济”的重要支撑点。我们必须抓住注意力经济的特征,充分利用吸引读者的注意力或眼球,寻求利润发展的空间。(www.daowen.com)

第二,专注于未来需求,领先半步思维。出版业不是知识创造者,而是一种知识加工和传播或者内容传播者。企业或个人对知识的使用方式主要有两类:一类是整合式;一类是交互式。前者是对已有知识的再加工、再集成和再创造,使知识消费者节省搜寻成本,获得已经经过加工的知识体系。目前很多数据库就是起到这种作用。后者主要服务于个人,使他们有机会共享知识。因此,在网络环境下的出版实际上是一种知识管理。对于知识管理,有人曾将总结了四大特征:创立知识储备库;改进获取知识的途径;改善知识环境;将知识作为资产进行管理。这四种特征也是未来需求的特征。通过什么样的方式实现这些特征就可以满足知识管理型的需求。因此,在网络条件下必须有超前思维,未雨绸缪,关注于未来的需求。我这里之所以提出超前半步,是因为未来充满着不确定性,因此,如果过于超前,社会环境提供不了满足需求的条件,或者人们无法理解、无法接受,那么就变成先烈了。张树新的瀛海威就是个例子。因此,盈利模式的创新只能适度超前,领先半步。

第三,挖掘已有资源,进行资源再整合,拓展盈利空间。任何一个产业都不能抛弃自己的优势从事自己不熟悉或者不具有竞争优势的领域。出版业的优势在于经过长期的积累,出版者拥有大量的内容资源,如何把这种死资源盘活,经过再整合和再集成,在网络条件下赋予它新的生命和盈利价值,是每一个出版管理者应该关注的问题。在这方面,慧聪公司的经营模式给我们一定启发。慧聪公司最早是一家信息收集公司,它找一些业务人员从各大商场收集物品价格信息,然后在有关媒体上发布,这样既吸引了消费者的注意,也受到了商家的关注,从而使它迅速扩张和成长。互联网热形成后,慧聪公司运用网加刊模式来做信息B2B服务:从信息服务到交易:信息收集、分类加工、发布、主页与定制、交易。然后慧聪进行横向发展,减少了成本,拓展了业务:先期发展的6个网站(IT、家电、汽车等)与别人的费用近似;后来第二期建设的十几个网站(安防、电子、工程机械等)固定费用递减明显:技术投入一般是原投入的10%;市场拓展与宣传费用是原投入的20%左右;运营费用也会因数据中心支持等原因下降10%—20%。同时向纵深发展的主业务:企业主页及相关的配套服务,包括帮助企业建立内部管理系统等;信息定制服务的推行、应用与完善;网上交易的制度、规则及技术平台的建立;对交易后信息的研究分析等。中国出版集团所介绍的资源整合的设想,同样值得学习借鉴。出版业的整合包括媒体关联整合和扩张、品牌整合和扩张、产品形态扩展、衍生著作权的再开发等等。

第四,集中于专业化,形成核心竞争力。当前随着专业分工的加强以及读者的多样化需求,包罗万象、大而全的经营模式已经变得不合时宜。因此,对消费者进行细分,对市场进行细分,强化专业特色,提高竞争门槛,形成具有独特竞争优势的核心竞争力就显得尤为重要。要深入研究不同地区、不同消费群体的不同特点,量体裁衣、进行定制化服务,是知识产品营销的显著特征。大型国际传媒集团在集团层面上强调多元化经营,但在集团内部各子公司则更强调专业化,强调定位,强调专注于某类产品和服务。这种经营模式或者盈利模式也同样值得我们重视。

第五,加强同业联盟、寻求外部战略合作,形成新型竞合关系。在全球化竞争条件下,靠企业单打独斗的时代已经过去,资源整合、优势互补的竞合时代开始了。因此,一方面要加强同业之间的业务合作,建立同业间的商业或经营联盟,另一方面要积极寻求与电视业等其他媒体、IT等关联产业的战略联盟,借助他们的平台、宣传手段、技术手段以及盈利模式来为我所用,形成我们自己的盈利模式,做强做大,增强核心竞争力,壮大硬实力,提升软实力。

(本文为作者在中国出版集团“2007·香山论坛”上的发言,载《中国图书商报》2007年11月16日,《中国新闻出版报》2007年11月16日)