事业部制打造高效的流程模式——试析出版流程再造中的事业部制

目前,中国出版领域正面临着所谓3C(即Customer,Competition,Change)的挑战:(1)出版企业面临从以生产或产品为中心转向以客户即读者(Customer)为中心的转型,图书市场瞬息万变,且供大于求。(2)出版社竞争(Competition)更加激烈,不仅有国内出版企业之间的竞争,出版社和其他潜在进入者或替代品企业的竞争,还有国内外出版者之间的竞争。(3)出版业的产业环境也发生着急剧的变化(Change),出版社在计划经济条件下形成的管理模式、管理方式和组织形式等已经不能适应这种变化趋势。在这种情况下,很多出版企业开始探索对原有的企业进行流程再造或企业再造,事业部制即是着眼于此的一种有效的企业结构形式。

一、概说

事业部是20世纪20年代通用公司的管理经验,它使企业既实现了规模扩张,又不过于分散而失控,既调动了各事业部的自主性,激发了活力,又按照公司的统一规划,形成合力。以笔者所在的出版社为例,我们对事业部的定位是:出版事业部是在出版社统一领导下,按照规定的出版范围,以编辑业务为主体、以效益为中心、权责利相统一的授权经营部门。出版事业部拥有较大的经营自主权,独立经营,独立核算,是受企业管理领导的利润生产和经营管理中心,负有操作选题策划、生产制作及促销宣传活动的职责。

出版企业在进行再造时,要注意以下几点:(1)以顾客为导向,每个环节和流程都应以满足读者或者顾客的需求为依据,所有流程的出口都要以读者的需要和服务于读者为中心,向顾客提供高价值产品。(2)以效率和效益为中心,使得出版企业各个环节的衔接更为顺畅,减少摩擦,使整个运转的效率更高,质量更高。(3)以人为本,重视对复合型人才的培养,注重发挥每个员工,尤其是核心岗位骨干人员的积极性和主动性,激励他们不断学习,实现挑战性的目标。

按照授权的程度,可以将事业部分为两种类型:一种是所谓的“自主事业部制”或“联邦事业部制”。这种类型的事业部制,各事业部有自己的管理层,他们具有“自主经营权”,能够自行负责事业部的运营、绩效,承担出版社的责任,它实际上是一个独立的经营单位,能快速对市场做出反应,具有较强的适应性。另一种是模拟分权式事业部制。它不是独立的经营实体,而是一种“事业部门”,有单立账户的“独立核算”,对自身经营的盈亏负有责任,“事业部门”之间也存在“结算关系”,以内部模拟市场的价格作为核算的依据,而外在的社会市场价格只具有参考价值。二者各有利弊,很难说哪一种更优,关键取决于出版社管理的规范程度和控制力。

出版事业部是按照专业出版方向而划分的,但它又不同于过去的专业编辑部。从名称上看,二者有相似之处,但实质不同:从性质上说,事业部是授权经营部门,它以效益为核心;而编辑室是编辑部门,以编辑加工书稿为核心。从业务范围上看,出版事业部的业务范围包括选题策划、书稿加工审读、装帧设计,同时要对出版物的定价、印数负责,对出版物的销售折扣、渠道等有建议权,此外还要负责制订出版物的营销宣传方案,负责出版物的促销工作;而编辑室则主要从事选题策划和书稿的编辑加工工作,对其他方面则不承担责任。从授权权限而言,出版事业部除了有上述权限外,还有较为独立的用人自主权和财务管理权,而编辑室一般不具有这两项权限。

出版事业部的性质也类似于出版子公司,它都是总公司全额投资的公司,各项业务活动都要受总公司的领导、监督和支配。但出版事业部又不同于出版子公司。两者的区别是:子公司相对于母公司而言,是完全独立的经营实体,它有自己独立的法人地位,能够独立承担民事责任,而出版事业部则不具备独立法人地位,不能独立承担民事责任,它虽然独立核算,但与其他事业部或其他部门是一种模拟市场关系,并未形成真正独立的经济核算关系。

出版社对各个出版事业部的管理模式是“有统有分,统分结合”。在运营中,出版社主要控制几个关节点:(1)控制入口,出版社规定了不同事业部的出版范围,出版社所管的是选题的规模(总量)、结构、重点和效益等。(2)控制出口,出版社要对出版物的渠道、流向、折扣等进行管理,避免各事业部为追求短期利益而进行不正当的恶性竞争,从而损害出版社的长远利益和可持续发展。(3)出版社主要控制成本支出的合理性和发行的合理性,达到控制出版物质量的目的。

二、利和弊

出版事业部制有如下优点。(1)它有利于从传统计划经济条件下出版的生产型向市场经济条件下的经营型转变。过去的编辑单位基本上属于“来料加工”,生产的“产品”是否符合市场或读者的需要,经营的好坏等问题则不在编辑部考虑的范围,而把这些看成发行部门的事。事业部既然是以效益为核心的经营性单位,因此,它必须对自己的经营业绩负责。这样就实现了微观组织的功能转换。(2)它有利于调动各个层次的积极性、主动性和创造性。由于把一般的决策权下放到事业部内部,使他们可以在遵循出版社的总体规划、经营目标和规章制度的前提下,自行决策、自主经营,从而最大限度地调动一线人员的积极性和主动性。对事业部管理人员来说,由于他有了较大的决策权,同时承担了更大的责任,他就必须千方百计想办法,发挥创造性,争取更好的业绩,这样既调动了他的积极性和创造性,也使他从中得到了锻炼,从而有利于培养后备人才,使其尽快脱颖而出。对出版社的高层管理者而言,实行事业部制,可以使他们摆脱日常的行政事务和直接管理具体经营的繁杂事务,可以集中力量研究企业发展的长远性、战略性问题,制定企业发展的各种经营战略和经营方针,从而真正成为坚强有力的决策中心。例如,中国人民大学出版社对各事业部的选题管理主要负责其总体规模、出版结构、出版的重点和效益,具体的选题论证由事业部自主负责。(3)它有利于专业化和实现规模效益。专业化是社会分工达到一定程度的必然结果。出版事业部制根据专业方向把选题策划、书稿审读、校对以及营销宣传集中到一起,既减少了其中的中间环节,减少了管理协调的“交易成本”,更重要的是它使得出版事业部的选题方向更为集中、运作更为专业化,个人的技能和专业知识可以得到更好的发挥和展示,从而有利于形成别人无法企及和替代的核心竞争力。同时,由于各个事业部之间在总社的统一规划下运作,他们之间既有相互比较、相互竞争的方面,更有相互配合和补充的方面,因此,总体上又可以形成合力,有分有合,实现规模效益。(4)它有利于对各个事业部的各项业绩进行考核和评估,做到奖优罚劣。因为每个事业部都是以效益为核心、权责利相统一的自主经营的主体,因此出版社可以按照统一的标准建立衡量事业部及其负责人工作效率的考核体系,对事业部进行严格的考核,根据社会效益与经济效益相统一的原则对事业部的业绩进行客观评估,尽量减少考评中人为的主观成分,同时把考评结果与个人收益直接挂钩,根据业绩的好坏和贡献大小实行奖惩,做到按劳取酬,多劳多得,优劳优得。(www.daowen.com)

正如任何机制都有其局限性一样,出版事业部制也存在两面性,运作不好,它也会产生一些负面效应:第一,事业部制本质上是一种分权模式,它在有利于调动一线人员积极性的同时,也容易产生本位主义和短期效应。各事业部为了本事业部的利益,向总社讨价还价,争取更多的资源倾斜。为了完成社里下达的任务,获得当下的收益,事业部往往把更多的精力用于开发见效快的短线产品,而对于虽然具有文化积累价值但多年才能见效的长线产品,事业部一般宁愿放弃。第二,事业部之间存在着竞争关系,因此不容易形成一个整体和合力,容易分散出版社的精力,在某些情况下还会产生“窝里斗”现象。例如,在有些交叉领域,各自为了自身的利益,往往各自为政,在品牌、作者资源、渠道等方面不愿共享,人为的造成资源分割甚至浪费。此外,由于事业部的独立性较强,对它的统一调度有一定困难,这样,需要动用全社之力的一些大的项目或工程就难以启动或落实。第三,由于出版事业部内部具有选题策划、生产流程调度和促销宣传等功能,因此,在功能上有时与其他相关部门或者产生交叉重叠,或者互相依赖,工作做得好相互争功,工作做得差则相互埋怨,因而有职能不明的弊端。第四,结构重叠而导致管理成本增加。由于各事业部都是独立的经营单位,要有自己的一套人马,从管理者、策划编辑、文字编辑、校对到编务“一样也不能少”,麻雀虽小,五脏俱全,从而大大增加了人员成本。以我们出版社为例,在划分事业部之前,编务很少,事业部建立后,光编务人员就增加了近10人,这是一笔不小的人员成本开支。事业部成立后,原先有些可共用的资源不能再共享了,例如,各事业部都要有自己的校对、终审编辑等,而这类人员本来是可以共享的。

正因为出版事业部制有上述优缺点,它有自身的适用范围。在我看来,出版事业部制适用于中等规模的出版社。对于规模过小的出版社来说,实行事业部制,则不仅人力不足,分散了力量,而且会各自为政,必将像一盘散沙。而对于规模较大的出版社来说,应该向集团化方向发展。总社是一个集团公司,而各个方向都应成为其子公司或者分社。因此,出版事业部是编辑室向出版分社的一种过渡形式。从近几年的实践来看,国内实行事业部制的基本上都是规模在100—500人之间,销售码洋在1亿—5亿元之间的所谓“走内涵式发展之路”的出版社,这些出版社的目标都是朝出版集团过渡,一旦出版集团成立,现有的事业部必将转变为独立的专业分社。这一特点在其他行业已经成为一种趋势。例如,以实行事业部制而闻名的松下公司,近年来摈弃了事业部制这一“看家法宝”,代之而起的是分社制,这种组织变革对我国的企业也有某种示范效应。我国最大的出版社——高等教育出版社则直接采取分社制,而未采取事业部制的组织形式。而像外语教学与研究出版社、中国人民大学出版社则采取了事业部制的形式,但他们的目标都是把事业部作为向出版分社过渡的中间环节。

流程再造中的出版事业部制:一个案例。这里我根据一个出版社的流程再造案例来对事业部制进行简要的分析。

该出版社原来的结构和流程(如图1),这是我国传统出版社的典型结构,它以编辑部为核心,以编辑室为单位,强调不同部门之间的分工。在流程执行过程中,有几方面的问题:第一,编辑室是一个“编辑”单位,它不重视对图书进行市场调研,不关心市场情况,它的考核体系是以编辑加工稿件的字数为基础,编辑坐在家中等稿上门,等米下锅。而且从编辑到社长之间环节众多,经过编辑—编辑室副主任—编辑室主任—总编室—副总编辑—总编辑—社长六个环节。第二,从编辑部的书稿确定到发行之间环节众多:编辑室—分管总编(终审)—总编室—生产科(排版)—校对科—美编室(版式、封面设计)—编辑室(清样、核红)—生产科(制版付印)—储运—发行等。每一个环节都有可能成为瓶颈,而且分不清责任,出了问题大家都没有责任。例如,虽然在美术编辑室和校对室配备大量的人力,仍然常常在那里积压稿件,影响整体进度。第三,发行部实行流水线结构,重点放到内部的协调,而真正对外开拓业务的人员很少,极大地弱化了市场开拓的功能。第四,相关职能部门成了行政指挥系统,对各个流程环节常常“管、卡、压”,以显示自己部门的重要性。

图1　再造前出版社结构示意图

该社对上述问题进行了分析和解剖,确定该社的流程改造的总目标是:以市场为导向,以选题策划和市场营销为重点,以绩效为评价指标,减少内部环节,强化职能部门的服务职能,形成统分结合,责权利相统一的组织结构和流程结构(见图2)。首先,加强了“两头对外”的力度,把原来发行部的线性结构变成放射状网型结构,在出版事业部中强化策划编辑的功能,使得出版事业部和营销部门都直接面向市场。第二,减少中间环节,把编辑流程的各环节(组稿、审稿和校对等)全部放到出版事业部,把生产流程的各环节全部合并到出版印制中心(设计、排版、制版、付印等),把营销业务的功能扩大,业务员的职责加强,从接单、打单、审核、催款、做账等环节全部在营销中心完成。第三,通过《出版事业部管理办法》对事业部的性质、任务、目标,事业部的选题管理、生产流程管理、人力资源管理和财务管理进行规范,通过制定岗位说明书来明确岗位职责,制定以业绩为中心的考核体系,能量化的环节尽可能采取量化指标考核。第四,把过去的管理部门改造为公共服务部门,职责在于根据规章制度来监督各环节的执行情况,并为各环节提供服务。

图2　再造后的出版社结构示意图

可以看出,改革以后出版事业部的业务流程具有以下的特点:(1)工作单位的任务发生变化——从编辑职能部门变为流程执行和经营运作部门;(2)工作内容变换——从单一的书稿编辑任务变为以选题策划和执行为中心的多方面的综合工作;(3)事业部的作用发生变化——从受控制变为授权,达到权责利相统一;(4)流程环节发生变化——由多环节变为少环节;(5)衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照所谓“表现”变为按照绩效,各环节尽可能制定量化标准来考核;选题策划编辑主要根据选题的规模、结构和实现的效益(经济效益和社会效益)考核,文字编辑主要根据书稿审读的数量和质量进行考核;(6)编辑部门的价值观发生变化——从守成型变为开拓型,从坐等作者或客户上门,到主动策划选题、物色作者和开拓市场;(7)组织结构和层次发生变化——从科层制、等级制变为扁平化和网络化;(8)高层主管人员发生变化——从整日忙于具体事务的协调者变为关注市场和顾客、领导变革的宏观决策者。改造后,出版事业部的流程环节大大减少,效率提高,直接面向读者和市场的意识和组织措施明显加强,各部门和各个人的责权利比较明确,收到非常好的效果。

(原载《出版广角》2004年第2期)