第三节　新媒体组织结构的形成动因

一、从战略制约角度思考组织结构设计，专注于组织运作的核心业务

（一）企业外部环境进入国际竞争

网络经济的一个重要特征就是全球化。首先，在地理空间上，互联网可进行全球信息传播；其次，在信息资源上，互联网体系的传输，使不同地域的经济联系更加便利。网络经济活动的扩展具有全球性，可达互联网联结的所有国家和地区，使各种经济主体进入全球市场，扩大营销范围，并能充分利用全世界的生产要素。

反映外部竞争处于产业链上的机构数目、多样性激增并相互依赖性加强。在网络环境下，组织机构的数目正逐步增加。通讯和运输技术水平的显著提高、分工细化，使传媒单位在某一环节迅速细分，其结果是机构数目增多，同时，网络化合作提高了单个企业的工作能力，进而促进社会专业化和多样化。主要表现在单个项目实现速度的提高，知识进步产生的新技术缩短了单个事件的时间周期，如新媒体产品研发技术、新媒体广告技术的提高，使企业新的产品周期和市场周期都大大缩短。

当然，专业化也将进一步引起企业之间相互依赖性的提高。以Internet为基础的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离，打破了传媒业传统的组织结构和经营边界。同时，新媒体企业兼并与收购的加剧，社会环境的碎片化、多元化以及市场结构的转型化，也增大了市场的变动性。面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战，企业能够充分利用各种外部资源和自身的外部能力就显得尤为重要。

（二）市场进一步细分，企业选择集聚的战略成为趋势

互联网使国际国内市场浑然一体，所有企业都面向国际市场，中小企业也要面向国际化发展。与此同时，各个企业也要面临产品线的缩减。集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的市场上，力争在局部市场取得竞争优势。由于集中精力于局部市场，集聚战略能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势。在战略制约下的组织结构设计，首先应该考虑的问题是，企业组织变革的最终目的是为企业提供一个围绕企业核心业务的、高效的组织管理方式，而非简单意义上的对人员配备和职能部门的增减变动。故而从功能角度来看，企业组织机构设计的重点和中心应始终围绕企业核心业务而设立核心流程的运行方式。例如，美国硅谷有一个以地区网络为基础的工业体系，在该地区密集的社会网络里，许多传媒公司的组织结构均为网络组织，系统中完全是以流程设计为组织功能中心，组织结构中各部门职能界限相互融合，松散联系的组织结构鼓励了公司各部门之间以及部门与公司外的供应商和消费者之间进行横向的交流。与此同时，各公司之间，一方面以保有各自的核心竞争力而展开相互之间的竞争；另一方面，由于网络体系的极大成熟，各公司之间又彼此合作，互为上下游供需资源，故而各公司之间的界限被打破。也就是说，硅谷的传媒公司根据所面临的战略环境来确定自己的组织结构。

二、从缩减层次方面思考管理设计，专注于协调内部管理和外部管理的关系

（一）企业扁平化管理形成网络组织的核心能力

我国大多数传媒企业的组织结构是直线职能型，企业不论大小，自上而下自成体系，“麻雀虽小，五脏俱全”，属于典型的层级组织。基于此，从内部关系思考，在新媒体组织模式中，组织结构的一个变化趋势是精简属于信息中转站的非决策层，充分授权，使组织扁平化、柔性化和信息畅通化，其组织结构需要围绕企业的核心流程，建立减少层级的网络企业的内部管理。针对纵向关系实施管理权限下放，针对横向关系进行多头管理，变革传统的模式系统，注重核心能力的培养，促进企业组织从内部结构的合理性向外部协调的互动性发展。

（二）资源共享强化了网络组织企业的可持续发展(www.daowen.com)

从外部关系来思考，在新媒体组织模式中，任何企业都不可能拥有企业发展所需要的一切关键资源，企业之间只有通过联合，引进合作伙伴的核心能力和具有互补性的技能与资源，才能实现相关信息的有效聚合与资源的全面整合，进而使企业走出孤立交易的小圈子，进入相互影响、相互作用的联合王国，实现单个企业所无法实现的可持续发展优势。

同时，从分担研发成本和分散经营风险的需要来看，企业要生存和发展就必须保持快速的研发能力、高效率的生产能力以及完善发达的营销能力，而这一切又要以雄厚的资金为后盾，而且还需要相关的高新技术相配合。企业之间建立的网络组织为之提供了具备这些能力以实现跨越式发展的可能性。通过联合，形成综合扩张能力和规模经济效应，降低了内部成本，提高了生产弹性，分散了经营风险。

三、从人才综合配置方面思考组织结构设计，专注于以网络流程为导向的工作团队的建立

（一）管理者角色

从管理者的角色来看，由于新媒体组织的核心在支配力上已经大为减弱，管理者由原来的决策指挥者、控制监督者变为以服务协调、教练指导为其主要职责的角色。对管理者而言，随着原有的相对集权管理行为被相对分权管理所替代，管理者在由技术支配的流程和节点中，需要的是当好“服务者”、“协调者”。这样的转变，需要创造出对其他组织成员有影响的“向心力”。

面对即将来临的新型组织结构，管理者这种“向心力”的具体要求应该考虑为：第一，学会制定组织成员和团队共享的基础结构，保障组织运行环境的良好；第二，学会创造团队凝聚力，解决部分无益冲突；第三，学会简单并用经济的方式低成本地处理问题；第四，学会提高组织的学习记忆能力，提高组织的智能；第五，学会与行业供应商资源保持联络，及时地整合经营机会等。

（二）以网络流程为导向的工作团队的建立

在流程基础上的组织，要建立工作团队，也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以网络流程为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来，并构成了一个非中心化的联合体网络。我们发现，当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，任务团队就诞生了。网络组织中，“任务团队”一词有着特定的含义，主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类，团队只有三种类型：第一种是网球双打型的。在这种团队里，它必须是小型的，每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员的位置都是固定的。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。^[12]

从企业与员工之间的关系来看，每个团队能享受充分的激励，团队成员不断发掘自己的潜能；而且由于相互间的充分的信息交流与合作，大大地改变了新媒体企业层级之间的交流方式和工作方式。企业中老板与管理层的交流，管理者与员工的交流，员工之间的交流，都将变得随时、直接和便捷。这就从根本上缩减了组织规模，使组织变得更加精练，并且使得组织运作节奏加快。例如，英国“沃达丰”移动通信公司以先进的网络通信技术作为组织管理平台，仅拥有1650名员工，却能在40个国家进行电信业务的投资和合作，在全球拥有近900亿英镑资产，拥有1.4亿移动用户。

这种网络组织中的人才模式，对每一个企业组织中的工作设计与评价、绩效考核、人事管理方式、激励机制和约束机制的设计、薪酬结构、人力资源的设置和配置等方面都将产生极大的影响并带来巨大的挑战。