四、IT广告策划案例解析

案例一:苹果公司的经营策略解析

（一）苹果公司的企业文化解析

苹果是一家价值300亿美元的公司，但我们的主要产品却少于30种。我不知道这种事情过去有没有发生过。但毫无疑问，过去那些了不起的电气公司都拥有数以千计的产品。我们相比之下要专注得多了。人们以为“专注”的意思就是对你必须关注的事情点头称是。这并不是“专注”的全部内涵。“专注”意味着必须对另外100个好点子说不。你必须谨小慎微地做出选择。——乔布斯

当前，随着芯片技术的发展和集成度的提高，消费电子保持着持续增长的发展势头。中国作为世界最大的生产基地，虽然为全球消费者源源不断地输出各式各样的消费类电子产品，但同质化严重、价格战惨烈、利润率过低成为整个行业无法摆脱的梦魇，金融风暴的意外到来更是雪上加霜，生存空间变得越来越恶劣。苹果公司近十年来所推出的产品iPod，iPhone、app store（即application store通常理解为应用商店）令人耳目一新的同时，也获得令同行垂涎的高毛利率，他的成功除了对消费趋势的准确把握，拥有独特的文化与经营策略也是成功的重要因素。

如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答案非苹果莫属。截至2012年9月29日为止，苹果相当于全职的员工总数大约为7.28万人，此外还有3300名相当于全职的临时工和合同工。苹果持有的现金、现金等价物和有价证券总额为1213亿美元，比上一年同一时期增加了397亿美元，增幅为49%。2012年苹果的毛利率为43.9%，高于2011年的40.5%。预计2013财年第一季度的毛利率将为36%左右。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。除了令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度:在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于早期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。我们不禁要问:在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈，他是如何做到这一点的？让我们一起寻找答案吧。

1. 企业概括

在美国风险投资的历史中，苹果公司较早展示了风险投资的不同凡响。1976年，两个二十多岁的青年设计出了一种新型微机（苹果一号），受到社会欢迎。后来，风险投资家马克首先入股9.1万美元，创办了苹果公司。从1977年到1980年3年时间，苹果公司的营业额就突破了1亿美元。1980年，公司公开上市，市值达到12亿美元，1982年便迈入《幸福》杂志的500家大企业行列。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司就是首例……苹果公司的上市犹如核爆炸的成功一样震撼着世界。早先在苹果公司下赌注的风险投资家更是丰收而归。

回顾21世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额迅速增长，终于走出了20世纪90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高端水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍稳居福布斯全球高绩效公司榜单。

2. 企业文化对苹果公司的重要性

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功。

设计——首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不善于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计。了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗？

忘记一切，从头开始——当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事:忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。

坚信苹果比其他所有公司都强——不同于行业里的其他任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。

看重外界的看法——由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选择更加恶毒的行为来回应这些批评，这一点是行业里其他所有公司都不能企及的。毕竟，行业里有哪家公司可以在遇到诸如iPhone 4天线门这样的事件时还能满不在乎，依旧我行我素的呢？苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工，还是外界的追捧者都能跟自己坚定地站在一起。

永不服输——苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议（和风险）的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原因。

时刻关注细节——如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节意味着长远回报。例如，谷歌的Android操作系统，当时可能卖得很好，但在使用了一段时间之后，大多数消费者就会发现Android与苹果的iOS操作系统相比缺乏一些闪光点。这点差距并不会让消费者觉得Android操作系统不太好用，事实上，可以说Android和iOS一样好用，但这点小小的差距确实会让一些消费者禁不住怀疑谷歌为什么就不能再做得更好一点。在大多数情况下，苹果却多努力了一点点。但就是这一点点的努力使得苹果成为了最大的赢家。与此同时，这也是苹果对自己员工的期望。

乔布斯是必不可少的人物——如果佩珀马斯特的离职暗示了苹果内部是如何运作的，那么很明显只有乔布斯是不可替代的人物。佩珀马斯特曾帮助世界上最知名的智能手机取得了超乎寻常的成功，如果在其他公司也好（不管文化差异与否），没有人会愿意看到他满心悔恨的离开。不过，这一点也只能归咎于乔布斯的自我。很明显，乔布斯认为自己才是苹果成功的关键。苹果的爱好者和某些员工可能会同意这种说法，但佩珀马斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一员。苹果公司里还有谁可以让iPhone团队像佩珀马斯特领导时那样有效地工作呢？这一点的确值得每一个人去思考。但或许并这不重要。苹果公司再次证明，只有乔布斯才不会丢掉饭碗。

保密至高无上——谈到苹果的企业文化，就不得不提及该公司对保密工作的态度。不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推出新产品时很少会泄密。也许，这就是为什么苹果公司会制定长期的保密准则，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的员工，哪怕是无意间，也只有被炒掉的份。

主导市场才是最重要的事——在涉及技术时，乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。

3. 乔布斯的精神

史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）（图7-2），出生于1955年2月24日。1972年高中毕业后，在波兰的一所大学只念了一学期的书。1974年乔布斯在一家公司找到设计电脑游戏的工作。两年后，时年21岁的乔布斯和26岁的沃兹尼艾克在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司（图7-3）（图7-4）；1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；1996年，苹果公司重新雇用乔布斯作为其兼职顾问；1997年9月，乔布斯重返该公司任首席执行官。1997年成为《时代周刊》的封面人物；2009年被财富杂志评选为这十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物之一。以下是乔布斯的个人魅力和他独特的精神文化。

（1）Stay Hungry！Stay Foolish！（求知若渴，大智若愚）

苹果CEO乔布斯用这样的话为自己对创新的热情下了定义。作为一个领导者，乔布斯早已将个人文化渗透到了企业文化之中。崇尚创新的他给予了苹果近乎偏执的创新灵魂，从对技术创新的绝对信奉到对企业经营模式的不断革新求变，乔布斯将他所一直秉持的战略思想（采用高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销）真正贯彻于新的数字世界之中。而他近乎病态的完美主义也使得苹果的创新有着另一个层面的含义，即科技的极致运用和严谨的态度。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志，但这却无法掩盖苹果多年来被公认为“全球最具创新精神公司”的光芒。乔布斯曾经用好奇心、直觉和义无反顾形容自己的生活，而这也正是苹果企业文化的精髓所在。

图7-2　史蒂夫·乔布斯

图7-3　乔布斯和沃兹尼艾克

图7-4　苹果电脑公司诞生地（乔布斯家的车库）

（2）Think Different!（思变）

乔布斯用这样类似的话激发公司内员工的热情。推崇精英人才文化无疑是苹果企业文化的创新灵魂的延伸。与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。“质量始终比数量更重要”是他在人员任用上一贯坚持的信条。苹果一直以来都是由一个顶尖的小团队所组成，各个职位上也都是其最合适的人选，这就保证了各个环节始终能够高效、准确的运转，为创新提供了源源不断的动力。乔布斯喜欢自己身体力行去做一些事，也承担了公司内的许多责任，但在涉及创新层面上的东西却从来不干涉而是放任其发展。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。在这样的个人化文化指引下，乔布斯以自身个人化获得一种自由和惬意的人生，以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造了企业文化和创新能力。

（3）Trust（信任）

苹果是一家非常有意思的公司，它的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这也就是说，它对员工的期望也是它对消费者的期望。其中，最重要的一点期望就是相信乔布斯。在过去的十年中，乔布斯一直是苹果的救星。他曾带领苹果走出老化的商业模式并进行革新，从而创造了前所未有的成就，并向市场推出了许多更好的产品。

4. 乔布斯的领导才能

2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍稳居福布斯全球高绩效公司榜单。回顾21世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额迅速增长，终于走出了20世纪90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高端水平。这一切归功于乔布斯的领导才能和独特的眼光。1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，使苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OSX，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功地打造了苹果文化的品牌形象:设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。

乔布斯的领导力向来受到媒体的广泛关注和好评，业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上“革命性”的标签推向市场，他的这些能力都很非凡。同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。

（二）苹果公司的经营策略

1. 倾力打造用户体验

苹果公司成功地实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店（Apple Store）精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场。

为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年乔布斯推出打造Apple Store的计划，2012年苹果共开设33家零售商店，其中28家均位于美国以外市场，由此其全球零售商店总数达到390家。苹果计划继续今年零售商店数量的增长速度，在2013年计划新开30~35家苹果商店，其中大约四分之三位于美国以外市场。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，创造可以找到解决问题的“整体方案”，以方便顾客。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售方式，包括面对面地培训Mac使用的基础知识、从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指导其他高级别的项目。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司以对用户体验的打造有效地动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引导消费者先夺为快。苹果虽然每年只开发出一二款产品，但几乎每款都力求将各种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又能轻松地使用它，这是口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界对苹果的强烈热议。如图7-5是苹果公司2010年在上海浦东成立的Apple Store零售店，外观采用玻璃设计，从外面看就一圆筒形状，里面是下沉式设计，旋转式的楼梯也由玻璃建成。背后就是东方明珠电视塔了，上海浦东Apple Store零售店的选址位置可谓是集地利之和。

图7-5　上海Apple Store零售店

苹果公司在整机技术领域多年积累，致力于揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以后，乔布斯开始对产品的工业设计格外重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣、瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。简化是苹果公司设计流程里最重要的理念，瓦斯寇为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。

苹果产品的特性:

Fashion（艺术性）

Luxurious（奢侈）

Technology（科技含量）

Dream（致命诱惑）

单纯从产品系列看，Apple公司与HP、Dell、Nokia等消费类电子公司没有太多的差异。为什么Apple能把无差异的日用消费电子产品变成像艺术一样的奢侈品，让全世界的消费者为之心动呢？答案就是创新，对完美的苛求。在信息时代，苹果是炫、酷的代名词。

2. 成功案例——Pod+iTunes模式

MP3不是苹果发明的，iPod也不是世界上最漂亮的mp3播放器，iTunes（即“一款数字媒体播放应用程序用于播放以及管理数字音乐和视频档案”）这种平台又不是苹果最先推出，但苹果将iPod与iTunes完美整合，开创出一种全新的商业模式。iPod用户通过iTunes，可以轻松找到想要的音乐，便宜的价格、便捷的付费，从外观到内容，苹果为音乐迷提供最好的音乐体验。通过这种模式，苹果很快控制了整个音乐下载服务，向下掌控用户，向上掌控音乐发行商，从而使得iPod的人气不断飙升，而iTunes的歌曲库和下载量也不断疯狂增长。分析来看，iPod+iTunes模式的发展有几个明显的特点:

第一，融合带来了双赢。iPod在2001年推出时，销量并不如意，而2003年随着iTunes正式发布，iPod的销售迅速飙升！没有iTunes的iPod也仅仅是万千音乐播放器中的一种。

第二，iTunes实现了长期稳定的盈利增长。虽然相比iTunes，苹果从iPod终端销售中获得更多的利润，但该模式成功的关键在于iTunes的融入。iPod毕竟有产品周期，而iTunes提供音乐服务则将一直伴随着iPod，从这个角度看，iTunes的收入不仅为苹果增加了一种新的盈利模式，还提供了长期稳定的利润来源。

第三，用户教育。iPod用户接受了iTunes平台，建立了在iTunes上消费的习惯，为iPhone+App Store做好了用户教育。在iPod＋iTunes模式的成功中，苹果看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力，萌生从电子产品生产商，向基于终端转变为内容服务提供商的意识。而移动通信市场的快速发展，使得苹果下定决心正式进军移动互联网，并对iPod＋iTunes模式进行移植和扩展，构建自身完整的数字娱乐内容服务战略（图7-6）。

图7-6　苹果iPod中的iTunes

（三）苹果公司的软件在线商店App Store

1. App Store是什么

App Store即application store，通常理解为应用商店。App Store是一个由苹果公司为iPhone和iPod Touch、iPad创建的服务，允许用户从iTunes Store浏览和下载一些为了iPhone开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到iPhone，其中包含:游戏、日历、翻译程式、图库，以及许多实用的软件。APP Store平台上大部分应用价格低于10美元，并且有约20%的应用是供免费下载的。用户购买应用所支付的费用由苹果与应用开发商三七分成。App Store模式的意义在于为第三方软件的提供者提供了方便而又高效的一个软件销售平台，使得第三方软件的提供者参与其中的积极性空前高涨，适应了手机用户们对个性化软件的需求，从而使得手机软件业开始进入了一个高速、良性发展的轨道。苹果公司把App Store这样的一个商业行为升华到了一个让人效仿的经营模式，苹果公司的App Store开创了手机软件业发展的新篇章，App Store无疑将会成为手机软件业发展史上的一个重要的里程碑。App Store的业务模式:Apple通过开放的iPhone SDK为开发者提供开发支持，iPhone App开发者基于该SDK开发符合App Store上线标准的应用，由App Store统一进行营销，获得的受益App与开发者分成。

2. 具有C2C模式的在线商店App Store

App Store的模式其实是一种典型的C2C模式:所有人都可以成为开发者。苹果对开发者并未有任何的资金或者资质的限制，为开发者提供方便。开发者在注册之后，App Store就会为其提供App SDK和相应的技术支持，帮助开发者设计SDK工具箱。同时，开发者可以很方便地在App Store这个平台上交易，平台会帮助开发者营销产品；帮助用户进行选择。App Store通过排行榜、搜索等方式帮助iPhone用户很方便在平台上找到想要的应用程序。这种模式强调的是在开发者与用户之间搭建平台，App Store只充当平台，帮助推广和支付，收取分成。

在App Store平台上，应用开发者享有定价权，可以自由对所开发应用进行定价。此外，苹果经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求是什么，并提出指导性建议，指导开发者如何给应用程序定价、调价或是免费。具体到如商务、医疗保健、金融理财类应用的价格较高，应用占比较小，销量一般较低；平均价格不到2美元的游戏、娱乐类应用的占比非常高，销量非常好，通常占据着Top 10排行榜。在App Store 1万个应用程序当中，有23%的免费应用，其余付费应用占77%。苹果并没有因为零收入而对免费应用歧视，相反，鼓励开发者选择适当的时期免费吸引用户，制造流行之后调整价格，得到更多收益，使应用不会一出生就石沉大海。目前，在欧美市场，苹果App Store可以说是最为成功的应用下载商店，聚集了大量的开发者和超高的人气，也给运营商带来大量新的流量收入。

3. 运营模式:利用自身平台自营销

App Store的营销模式是完全基于平台自身的自营销体系。以平台为中心，向上帮助开发者把应用推荐到用户眼前，向下帮助用户找到他需要的应用。主要营销推广手段包括:搜索引擎（帮助用户根据关键词搜索找到想要的应用）；排行榜（按照用户的喜好，基于24小时的真实下载数据，推出各种排行榜。排行榜不会显示过多的应用，让用户眼花缭乱，而只是列举前8~10个应用程序）；广告位（为大型应用程序开发商提供广告位）。其中，排行榜是App Store平台营销的最主要手段。详细的分类排行榜可以划分出App Store上所有的应用程序。如“Categories”（应用软件分类），向下细分为书籍、游戏、娱乐、旅行、音乐等列表；还有“What’s Hot”、“十大付费应用排行榜”、“十大免费应用排行榜”。除了按照下载量排名之外，还有按时间排列的最新应用排行榜，点击进入到相应的排行榜列表中，还可以按照名称、特征、发布日期排列所选类别的软件。排行榜上的每一个应用程序，都有唯一的精致图标，可以说是量身打造的，在应用介绍中，将应用卖点、价格、评论等在显著的位置展现，给用户带来了美观、方便的体验（图7-7）。

图7-7　苹果iPod中的App Store

（四）苹果公司战略启示

技术领先型企业可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式，为自己打造更加持续、有效的竞争力。比如，为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给开发商颁发“许可证”的制度模式，用以打造“轰动型”游戏，极大地提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时也激励游戏开发商为任天堂制作更多更优秀的游戏。针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，则企业的竞争力则会更有作为。

中国相关领域内企业的战略优势打造。可以借鉴苹果公司实现的“文化—产品—用户—品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，而对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，这就难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标，“用户需要什么产品，就做出相应的调整”，然而多数时候用户是不能定义出优秀产品的。避免盲目地追随市场的有效方式之一，是把自己看作用户对产品设计挑刺，不断接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求。

案例二:IBM广告传播及其品牌策划解析

（一）品牌概述

IBM是美国国际商用机器公司（International Business Machines Corporation）的英文缩写，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”这是IBM公司在北京繁华地区的巨幅广告，让人不知不觉地联想到阿姆斯特朗在踏上月球时脱口而出的一句名言:“为个人走了一小步，为人类跨了一大步!”IBM长达90多年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，在一定程度上代表了世界计算机的发展历程。IBM率先在世界市场上报出个人电脑，其生产的计算机曾被大量用于阿波罗登月计划。美国《时代》周刊曾经这样评价IBM:“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”

IBM的前身CTR（Computing Tabulating Recording）成立于1914年。1924年，IBM的创始人托马斯·沃森将公司更名为IBM。早在20世纪30年代，IBM已经发展成为一个在美国首屈一指的大型公司，主要经营打孔机业务。可是，早期的IBM并没有开展过广泛的广告运动。那个时期的IBM广告，往往针对目标市场进行特定产品的推销，因而广告带有较浓的推销意味，其目的性比较明确。这些着重解决问题以期引起顾客购买的广告通常刊登在有针对性的、专业的商业和科技类的杂志或报刊上，如《美国银行家》、《石油周刊》、《化学周刊》等。少数综合类的广告则出现在跨行业的刊物上，如《华尔街杂志》、《商业周刊》和《新闻周刊》等。广告表现上则充分诠释了IBM是最大最好和值得信赖的产品理念。(www.daowen.com)

虽然没有进行大规模的广告运动，但IBM还是在很短的时间内成功地树立了企业和品牌形象。由托马斯·沃森亲手创办的企业杂志《思想》为早期的IBM企业文化和品牌建设立下了汗马功劳。在《思想》第一期中，IBM用了罗丹的著名雕塑《思想者》作为封面，使品牌形象更人性化，更富有亲和力。1935年，《思想》杂志首次在IBM公司内部发行，它是IBM公司内部发行的一本装帧精美、内容广泛的趣味性月刊。在这本杂志中，有对当前时事的讨论，也有对科学技术的讨论，人们只能通过扉页下方的一行小字才能知道它是IBM出版的。每一期的开头都是老沃森亲自撰写的论述社会进步的社论。《思想》杂志分发给所有使用IBM机器的客户和潜在客户，当时IBM的用户仅有3.5万，而它的发行量达到10万份。IBM的《思想》不同于我们现在常说的直邮企业形象广告读物。它不是直接的企业宣传和产品广告，而是以丰富多彩、贴近生活的内容作为载体，将IBM的“创新、奋斗、服务至上”的企业文化和品牌形象潜移默化地传达给IBM精心挑选的消费者。

在IBM品牌早期塑造史上值得一提的是在1939年成功举办的世界博览会“IBM日”。在为期3天的“IBM日”活动中，公司通过事件整合营销的手法，将IBM作为“最大最好”企业的领导风范展露无遗。整个活动耗资100万美元，相当于IBM公司当时一年利润的10%。为了宣传这次活动，IBM公司在纽约各大报纸上做了整版的标题为《他们都来了！》的广告。各大媒体对这次博览会争相报道，IBM成了整个纽约谈论的焦点，“IBM是最大最好的”的品牌形象深深地烙在了人们的心中。

20世纪40年代计算机问世的时候，IBM并没有看好这块市场。直到40年代后期，IBM才转入计算机领域。通过与哈佛大学开展技术合作，与军方和政府建立的良好关系，IBM迅速在大型计算机领域崛起。如（图7-8、图7-9）IBM公司早期广告。

1961年，IBM公司总收入为22亿美元，净收益2.54亿美元，到l988年其总收入为586亿美元，比1961年上涨了26倍，公司纯利润增长了2200%，达到58亿美元。2001年8月IBM在“PC20年IBM活动纪实录”展出1981年8月12日推出的第一台IBMPC-5150（图7-10），它的诞生预示着个人电脑时代的来临。

图7-8　IBM公司广告1948—1957年

图7-9　IBM公司早期计算机广告

图7-10　第一台IBM PC-5150

20世纪80年代，IBM公司开始注意广告策略。1981年，为推出新的个人电脑IBM开始了一次持续5年的名为“摩登时代的工具”广告运动，欲借此广告运动克服公众对电脑的惧怕，说明它们很容易操作和应用。IBM和它当时的广告代理洛德公司在流行文化里寻觅灵感，最后他们选择了卓别林，这个小流浪汉的形象成为了一次广告运动的中心形象（图7-11、图7-12、图7-13）。同时，IBM的另一组广告则将“做一个优秀的公司法人（Bea Rood corporatecitizen）”的品牌理念与个人电脑广告运动巧妙地融合在一起。IBM成功的品牌广告策略，将IBM的业务和品牌形象推向一个新的高度。

当IBM依靠先进的科技与成功的品牌战略，逐渐成长成为“蓝色巨人”的同时，其在经营中的错误导向也初现端倪。当时的IBM是一个产品导向的集权化大型企业，由于公司在品牌战略中过分强调以技术领导市场，而忽略了客户的真正需求，加上数十万员工组成的阶层式组织，体积庞大，以及多年的成功，使得高傲、自大的情绪逐渐弥漫于整个IBM企业文化中，使得“蓝色巨人”看上去笨重而又狂妄。当时IBM部分领导人认为PC不是电脑市场主流，片面强调大型机业务。另一方面，高傲、自大的情绪蔓延到了IBM从产品开发，到销售，到售后服务的所有领域，使得“服务至上的IBM”服务质量每况愈下，到处都有客户在抱怨市场服务人员傲慢、冷漠、自以为是的服务态度。

图7-11

图7-12

图7-13

IBM品牌陷入了危机。人们开始不满IBM的专横，他们害怕IBM的垄断和“黑暗统治”。苹果公司推出Macintosh的“1984”电视广告中，正是利用了人们的这种心理，将IBM比做残酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那巨大的、压迫式的资讯专制势力奴役人类。但遗憾的是，IBM并没有意识到自己正走向悬崖，相反，它还继续沉浸在盲目的自信中。甚至，连它的反击都显得如此的傲慢。当时，有一则IBM的电视广告是这样的:在沙漠里面，一头小象和一头大象在跋涉。在一个沙丘前小象向上冲去却在快到顶时滑了下来。此时，大象跟上来用强有力的鼻子和身躯，把小象托了上去。在大象的带领下，小象随着大象穿越沙漠。大象就是IBM，IBM就是第一，广告的寓意一目了然。

客观地说，凭借IBM当时雄厚的资金和技术资本，只要及时调整。仍然可以轻而易举地捍卫它在IT领域的霸主地位。然而傲慢的企业文化终于使IBM付出了惨重的代价。1991年IBM开始亏损，1993年亏损额高达80亿美元。同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。

当IBM公司的财务危机和市场份额的骤降时，几乎所有的大型PC厂家都把矛头对准了这个没落的巨人。Dell公司当时推出以“Not so Fast，IBM”为标题的攻击性比较广告，Compaq公司则推出了“Announcing Our Annual Kick IBM and Compaq in the Rear End sale”比较广告，并将IBM设定为广告策略的敌手，制定了一个针对IBM的进攻计划，以强化其市场推广运动。IBM陷入了腹背受敌，四面楚歌的困境。

1992年IBM公司进行一场深刻的“革命”以度过危机。此时，广告成为了IBM联系公众、重塑形象的一条重要途径。对于竞争者的攻击，IBM则表现了惊人的谦让，一改以往狂妄自大的方式。在欧洲，IBM推出一个有着长长茸毛和明亮的粉红色尾巴的、顽皮的、合群的卡通“红豹”形象，希望以此体现IBM友好、积极、主动、亲切以及强调服务的形象。“红豹”最初是法国GGK广告公司为向欧洲用户推荐IBM的新产品ThinkPad牌笔记本式电脑而创意设计出来的，这一可爱的卡通形象一反欧洲计算机专业杂志和一般商业杂志广告的枯燥单一，而以亲切的姿态邀请读者参与进来。例如在一则法文广告中，画面上的“红豹”正在向读者推荐IBM的产品，指出新的ThinkPad牌笔记本式个人电脑是最好的便捷式电脑，而广告正文右侧则绘出了一个令人一目了然的图表，提供出关于这种产品的质量、性能、外表的有关数据，从而使读者对这种理性化的产品有一个感性的把握。这一可爱的卡通“红豹”形象引起了欧洲人的强烈兴趣，成为当时IBM在欧洲市场推广运动的重要内容，不论是报刊还是电视广告，不论是现场展示还是宣传性的小册子，“红豹”形象都无处不在，并且成为了IBM的品牌象征。以“红豹”为中心的广告运动，不仅保持了IBM品牌原有的性能、质量和可靠性的象征意义，而且也改变了品牌傲慢的、冷漠的、对家庭漠不关心的品牌形象，从而使得IBM在欧洲顺利地度过了危机时期。

1993年4月，郭士纳成为了IBM的新首席执行官CEO。郭士纳对臃肿涣散的组织结构进行了大刀阔斧的改革，对各个营销部门进行了以客户为中心的整合，面对混乱不堪的广告代理关系，郭士纳决定整合品牌资源，统一市场推广。

1994年5月24日，IBM迎来了公司历史上的一个重要转折——它决定将其全球广告业务全部交给奥美。IBM特别要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。而奥美在全球60多个国家和地区设有270余个分部，拥有7000名以上的员工，使用语言多达70种以上，完全能够提供适应当地文化环境的各种广告策略。依据市场调查所获得的资料，奥美公司将IBM的品牌定义为:“信息时代的基石，改造我们生活的拉力……IBM站在全球发展的高度，兼顾人性化需求的温和、积极，甚至偶尔也会自嘲一番，轻轻一触，它就能把任何人变成拥有科技魔力的用户；它提供了四海一家的解决之道。”在这一定义的基础上，奥美开展了对IBM的品牌重塑运动。

随着“四海一家的解决之道”广告运动大规模的展开，IBM一系列的电视广告片在全球各大电视台相继播出。我们只需看看这些广告片的名称即可形象地感觉到什么叫做四海一家:《阿拉伯的摩洛哥人篇》、《法国人篇》、《曼谷的河流篇》、《爱尔兰的牧羊人篇》、《希腊渔夫篇》、《意大利的农场主篇》、《南非儿童篇》、《巴西雨林篇》、《亚洲僧侣篇》……每则广告片都通过带有浓郁地方民族特色的人们的交谈来表现产品信息和广告主题。广告片中，人们用各国的语言交流着IBM，在画面的下面，则配以文字说明。通过普通人之间的对话来表现一个宏大的广告主题，传达技术信息，整则广告风趣幽默，核心信息传递清晰，寓意也易于理解，看完之后让人不禁会心一笑，IBM平易近人、技术领先、虚怀若谷的新形象呼之欲出。例如在1996年5月推出的《中国商人篇》:主角是典型的中国商人装扮的一男一女，他们走在一条“中国味”浓郁的大街上，在谈论商业上的一些难题，女的建议用IBM的产品，最后他们的对话是:“这样就能知己知彼，百战百胜！”，“咱们说到一块了！”最后字幕出现:四海一家的解决之道。

1995年IBM又推出了“四海一家的解决方案”系列之“绳索篇（图7-14）、算盘篇（图7-15）、插座篇（图7-16）、财务员篇（图7-17）……”。通过采用轻松的创意表现形式，IBM整合了自身强大的功能，向用户传达了使用IBM将会获得的多种利益。可以发现，IBM的整合传播运动由表及里，从整合形象传播到整合功能传播，IBM的广告整合运动达到了立体式传播的效果。

IBM还首创了“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”这一思想，它成功的优势，主要得益于它无懈可击的服务策略。“IBM就是服务”是IBM企业文化精髓之所在，更是IBM塑造其全球一致形象的一种声音。IBM新总裁小托马斯·沃森对于“服务”曾做了非常贴切的剖析:“随着时间的积累，良好的服务几乎已经成为国际商用机器的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗体字写着:‘国际商用机器公司最佳服务的象征。’我始终认为，这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达了国际商用机器公司的真正经营理念——我们要提供世界上最好的服务。”

图7-14　四海一家的解决方案系列之“绳索篇”

图7-15　四海一家的解决方案系列之“算盘篇”

图7-16　四海一家的解决方案系列之“插座篇”

图7-17　四海一家的解决方案系列之“财务员篇”

2001年初，IBM与奥美在全球的27个市场发起了新的营销广告运动——“电子商务e代（generation e business）”，用以阐述电子商务的全新概念和发展方向，重新树立电子商务的信用期望，进一步巩固IBM在全球范围电子商务领域的领导地位。广告运动使用IBM一贯的整合营销传播手段，在全球一致的广告主题下进行传播。在不同的国家和地区运用本土化的表现手法，结合本土的特色选择不同的侧重面进行广告传播。

长期以来，IBM始终致力于教育事业的投资，一直积极支持教育事业的发展。在中国，1994年IBM提供价值275万美元的RS/6000计算机及应用软件开发工具，为清华大学、北方交通大学等高校各建立了一所CASE教学中心。1995年初，IBM向中国国家教委捐献了价值210万美元的一套主机系统；同年3月，IBM又与国家教委签署了一份捐赠价值3220万美元设备的谅解备忘录，这标志着“IBM中国高校合作项目”正式启动。2002年，配合我国教育部提出的试办35所示范性软件学院的重大教改举措，IBM推出了“软件人才教育伙伴合作计划”（Software Talent Education Partner Program，简称STEP计划），目前已与包括31所示范性软件学院所在高校在内的我国近50所高校签订了STEP合作协议。自2001年起，IBM对中国教育的支持从高等教育领域延伸到基础教育领域，陆续开展了IBM KidSmart“小小探索者”早期智力开发工程、IBM Try Science Around the World“放眼看科学”青少年科普项目和IBM Reinventing Education“基础教育创新教学”项目，共有6000多名基础教育领域的骨干教师接受了IBM的免费培训，10万名儿童受益。迄今为止，IBM对中国教育机构的捐赠已高达人民币10.4亿元。与此同时，IBM通过合作调动资源优势，每年获得近3000项专利，其中有很多项目是在与大学合作中开发出来的。仅2000年一年，IBM就从专利转让费中获得20亿美元的收入。

（二）案例评析

作为世界级企业的IBM公司，在20世纪末陷入严重的亏损危机。如果说技术发展、产品导向是硬伤，那么凭借IBM雄厚的实力，这些都可以轻易解决。然而，问题远不是这么简单。由于长期占领着计算机行业霸主的地位，IBM已经变得傲慢、自以为是，企业弥漫的这种情绪让IBM越来越远离消费者。在消费者导向的时代，这是件多么可怕的事情!更糟糕的是，IBM在全球的形象已经混乱不堪!为了重新树立IBM在全球IT行业“蓝色巨人”的新形象，建立与消费者的良好关系，一场全球整合营销传播活动呼之欲出。

1. 以顾客为中心的组织架构整合

在具体措施方面，郭士纳要求各个营销部门——推销、广告、产品管理、营销调研等必须彼此协调。所有营销职能必须从客户的观点出发，紧扣市场的需求进行整合运作。后来，IBM经过反复探讨，尝试把现有的营销和销售小组分为三大类:IBM的现有客户、IBM的竞争厂商的客户和没有安装电脑系统的公司。这三大类客户，对电脑系统的期望和需求各有不同。IBM的销售和营销人员，针对不同客户的需求，提供适当的产品和服务，这样就避免了原有的内部沟通困扰。对每一类客户的任务都很明确。对于IBM的现有客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，以便及早发现问题，谋求改善。对于竞争对手的客户，则针对其电脑系统的弱点，提出IBM相容的解决方式，促使他们转向IBM。至于没有安装电脑系统的公司，则要帮助他们消除对电脑的恐惧，为他们提供完善的电脑系统。每一家公司只会收到来自IBM的一种信息，每一次的广告直投（DM）、每一次的造访和所有的营销组合，都是为达成同一个销售和营销目的的。这种营销新理念称为“整合营销传播”，其中心思想就是传播清晰一致的信息。IBM组织结构的“顾客导向”给予了整合营销传播有力的保障。

2.“品牌管家”帮助IBM实施全球品牌战略

在与IBM的合作过程中，奥美独特的“品牌管家”作业方式发挥了巨大作用。下面以其中两个主要步骤加以说明。

（1）品牌检验

品牌检验就是调查消费者到底是如何认知IBM这个品牌的。奥美运用“品牌管家”中的品牌检验工具，针对IBM客户、广告代理商、消费者进行调查，得出的结果表明:“你无法和IBM一同欢笑”，“IBM只会与你的主管讨论，除此以外，别人都不重要”。人们认为IBM机构庞大，反应缓慢，在研究开发方面做得不够，新产品开发少，以至于消费者对其品牌特性及未来发展方向感到困惑。

同时，调查也表明:IBM是值得依赖、具有良好品格与崇高道德的公司；以提供满足消费者的各项服务与支援为目标是孕育现今信息技术的摇篮；与其他企业相比较，IBM在基层和新兴资讯科技的发展上投注更多的资源，并拥有更多的专利权。

（2）品牌写真

根据品牌检验的结果，奥美又对IBM进行了品牌写真。所谓品牌写真，就是对消费者与IBM之间独特关系的一种生动陈述（带有感情成分），是关于IBM存在的理由。在IBM的品牌写真中，IBM被描述为:“信息时代的基石、改造我们生活的拉力……IBM站在全球发展的高度，兼顾人性化需求的温和、积极，甚至偶尔也会自嘲一番；轻轻一触，它就能把任何人变成拥有科技魔力的用户:它提供了四海一家的解决之道。”

品牌写真书写了IBM品牌的灵魂与意义，从实质上定义了公司组织的每项活动，包括宣传、所有与顾客的互动关系和公司所做的每件事与所说的每句话。“科技魔力”的精神实质，反映在IBM的营销和传播活动中。从品质到品味、包装、零售环境、展售地点、产品线、人体工学、设计与色彩、促销、价格、公司信誉与公关、销售小组与服务经验、口耳相传、电话营销、文稿与接待员风格、电话对应、偏见与社会态度、集体与个体记忆，直到电脑个人网站等，所有这些都遵循一个整体的接触策略。

由此可见，奥美的“品牌管家”，并不只是针对广告的策划程式。做广告不是最终目的，塑造和发展品牌才是永远的追求。它包含了广告以外的任何东西，包括个人接触、直接接触、一对一接触等。奥美的“品牌管家”是一门建立、增进、维护与增强品牌的艺术。它承担了IBM除传播外的更重大的责任，即如何管理品牌资产，使IBM保持其品牌的核心价值与精神，使之持久不衰。

3.“四海一家的解决之道”——用广告整合IBM

“四海一家的解决之道”标志着IBM公司由一个主要销售计算机硬件的公司逐步转变为根据客户需求提供硬件、软件和整体解决方案的公司；标志着IBM公司从一个产品导向的公司转变为一个以市场需求为第一先导的整合营销导向的现代公司，也标志着新IBM品牌塑造广告运动正式拉开序幕。

（1）广告的全球化与本土化

以下是两则具有代表性的广告片。

①《爱尔兰的牧羊人篇》

伴随着轻松活泼的爱尔兰风笛曲，一个年轻人和一个老人在大风雪中赶着一群绵羊，困难地前进着。老人不解地问年轻人:“你干吗走到哪儿都带着这部便携机？”年轻人蜷缩着身子紧抱着电脑说:“我这IBM ThinkPad 755CD可是高科技的精华！有话筒，可以放激光唱碟，又能打印文件。而且不需要外接电源！”老人探着头看了看，说:“唆，我要是有这么一部就好了！”年轻人发现引起了老人的兴趣，又自豪又激动地接着说:“还有它回放录像的方式更不可思议！瞧，这是我俩在阿卡波高拍的。”画面转向便携机屏幕，屏幕中播放着年轻人和美丽姑娘在一个热带海滩场景里游玩的录像。这时，好像有人在说:“太妙了！”他们循声看去，发现是两人中间的那只绵羊！最后，伴随着轻松活泼的爱尔兰风笛曲广告口号逐渐显现:“IBM四海一家的解决之道。”

②《曼谷的河流篇》

太阳的余晖洒在湄公河上，一位白领正在和下班的船夫闲聊，白领显得有些垂头丧气。“做事不顺心？”船夫问。白领开始抱怨:“公司要改组，要花钱找顾问。”“找IBM”船夫建议。“干吗，又不是要多买一些电脑。”白领对船夫的建议流露出不屑的神情。船夫倒是没理会这些，继续滔滔不绝地说:“找IBM做咨询顾问，IBM经验丰富又实干，他们会尽全力与你一起完成工作。”就在这时，船夫的手机响了:“哦，黄豆涨价了。抛出。”最后字幕出现“IBM四海一家的解决之道”。

泰国的湄公河、拥挤的小渡船，爱尔兰的风笛曲，都有着浓郁的本土特色，所有这些本土化、民族化的东西都在“四海一家的解决之道”主题下得到了整合。因此，不难发现IBM的广告非常具有全球化的特性。全球化广告要求在世界各地市场上通过采用基本一致的广告传播方式，实现全球市场的统一营销战略。事实上，1994年后推出的IBM系列广告片就是在如下全球统一的总战略指导下进行制作的:

统一的广告主旨——四海一家的解决之道；

统一的创意模式——困境—解困模式；

统一的表现形式——在特定环境下的人物对话；

统一的广告风格——平易近人、幽默诙谐。

同时在全球化的广告总战略下，IBM从广告用语、符号意义、文化象征、诉求主题、形象组合到广告经营策略等方面又很好地结合各地本土的社会文化，将本土化完美地结合进IBM的品牌内涵中。这种全球化广告策略使IBM降低了为实现市场规划和控制目标所需的营销和广告成本；降低了广告制作成本；简化了市场营销和广告的协调控制的程序，更给IBM品牌重塑带来了明显的规模化效应，在全球范围内迅速建立起了IBM新的形象。

（2）“困境—解困模式”

“困境—解困模式”是IBM广告中运用得最多的一种方法。这种模式的广告往往习惯直面生活中种种障碍与问题，借助高品质产品或服务的某种功能加以解决，以“解决困境”这种直接可见的具体利益打动人心，并将“解决”与未“解决”两种情景进行比较，或者是提出美好的憧憬，从而达到一种皆大欢喜的正面效果，因此这与IBM的解决之道不谋而合。前面提到的“曼谷的河流篇”、“阿拉伯的摩洛哥人篇”、“希腊渔夫篇”、“意大利的农场主篇”等，以及在我国推出的“药店篇”、“购并公司篇”就都是在这种模式下制作的广告。

在1994年底推出的“四海一家的解决之道”广告运动的作用下，IBM度过了1996年一个灿烂的夏天，它的利润出人意料地创下了新高。像Think Pad系列的电脑销量非常好，而且IBM在广告运动中主推的咨询服务和解决方案服务仅在1996年1—9月间就创下了110亿美元的利润。“四海一家的解决之道”广告运动使IBM的服务业成为了明星，那个脚步沉重的“蓝色巨人”一去不复返了。

4. 其他营销传播工具的整合运用

除了广告外，IBM同时进行直效营销、公关活动、促销、事件营销，在全球一百多个国家和地区进行整合品牌传播。这些传播活动的目的是为了增加IBM品牌的价值与曝光率，不论在哪个国家和地区，用何种语言通过哪些媒体打广告，均遵循相同的风格、语调与方式来沟通，IBM的品牌形象更加鲜明一致。

在IBM的整合品牌传播中，直效营销是它的特色，数量约占整合营销活动一半以上。IBM建立资料库营销团队，对各行业做深入研究，通过分析有用的资料，提出符合各行业需要的解决方案，制定各种类型的营销活动。例如在中国台湾地区，对金融事业保险群，IBM通过和美国运通银行合作，分寄DM给挑选的名单等。

IBM也很重视公关策略的运用，但是与一般公关关系策略不同，IBM强调从增加品牌资产的高度出发，建立一个长效的公关策略机制。艾尔·里斯在其著作中指出，与广告相比前者更加适合做品牌维护，而公共关系则具有塑造品牌的优势，并有利于打造一个品牌。“公共关系活动的核心追求在于组织通过与社会的良性沟通，达到塑造企业或品牌良好形象的目的。从整合营销传播的观点来看，公关应该是整体战略中很重要的一环，而不是像所说的‘水龙头’一样，需要的时候就打开，不需要的时候就关闭。整合营销传播视野中的公共关系，不再是传统意义上简单地在报纸上做一个报道，或是做一次采访；公共关系传播的对象也不仅仅是媒体，还包括企业的员工、政府、大学等其他的意见领袖。公共关系的核心追求也同样体现了整合营销传播的终极价值追求，即通过建立顾客与品牌之间的关系来提升品牌价值。整合营销传播视野中的公共关系不仅超越了传统营销传播中信息传播的单向度，也明确了自身是一个持续、长效的运作过程。”

1997年5月1日，IBM策划了一场超级人机大战:国际象棋大师卡斯帕罗夫与IBM深蓝RS/6000SP计算机进行对弈（图7-18）。最终深蓝赢得了这场举世瞩目的比赛。据统计，全球有30亿人了解了该赛事，比赛的结果引发了一系列对深蓝的关注。事实上，深蓝是IBM公司生产的世界上第一台超级国际象棋电脑，计算能力惊人，每秒可计算棋局变化200万步。所以，深蓝的胜利是基于IBM超级计算机的计算能力和完美应用程序的巧妙结合。此后，深蓝又成功预测了1998年世界杯的结果，进一步巩固了IBM高科技公司的形象定位。

在策划人机大战之前，IBM公司已经着力改善多年来的品牌形象，通过与奥美合作，以“IBM已经卷土重来”作为信息主题，在顾客心中重新塑造了IBM以客为尊、科技至上的形象。IBM策划的人机大战继续强化了这一形象。人机大战之后，IBM又对两名博士进行了采访，并利用各种不同的媒体组合，做了题为《下棋不过是深蓝的业余爱好》的广告，介绍了深蓝在各行各业的应用。此后又在主要的IT媒体上继续投放了3则广告，包括RS/6000SP登上火星的内容，以继续推广深蓝的影响。2011年2月14日，采用IBM Power750服务器的“沃森”（“Watson”）计算系统亮相美国最受欢迎的智力竞赛节目《危险边缘》（Jeopardy!），并与该节目史上最强的两位答题高手连续三天同场竞技，一较高下，最终沃森以绝对优势赢得了人类历史上第一次人机智力问答比赛的冠军（图7-19、图7-20）！

图7-18　加里-卡斯帕罗夫大战“深蓝机器人”

图7-19　超级计算机“沃森”

图7-20　“沃森”在《边锋游戏》中优异表现