在我管理的研究所里，每次我给研究员们安排工作，等他们回来后，发现几乎没有谁完全理解我的意思，办好事情。于是，我抓狂了。我把他们叫来，冲他们吼道：“你们怎么连这种事情都办不好？！”然后呼吸急促，心情激动。我气呼呼地想：“哎！怎么我手下就没有一个像我一样的人呢？要是有个和我差不多的人，那我们的局面又会不一样了……”

——金正云《我后悔的婚姻》

在这个世界上，有太多的事情，是我们不去亲身体验，就无从得知的。恋爱是这样，结婚也是这样，怀孕也是这样，育儿也是这样。对于这些，我也是亲自去尝试之后，在自己成为主人公的时候，才真正地了解到它们的实质。

工作的事情也是同样的。虽然我们常常说：“把自己当做老板，从老板的角度出发，去努力地工作吧！”然而，实际上如果你没有亲自去做过，去真正体会那句“从老板的角度出发”的话，对你来说就好比摘天上的星星那般困难。即使这里所说的老板，就是一个不起眼的小店老板。同样，做上司的感受，在你成为上司之前，你也是绝对无法真正体会到的。

在我升职之前，我觉得，上司和职员的区别，只是做的事情多了，承担的责任大了，也不是什么困难的事情。并且一直幻想着，要是我升职了，一定要用这样或者那样的方式来处理事情。可是等我真的做了上司，不禁倒吸一口冷气。呵！真实的情况和之前想象的真是千差万别。

升职后的第一天，我发现最难的事情，不是具体的一个工作，而是竟然不知道应该做什么。当时我紧张慌乱，希望自己能够隐形起来，不被人发现。不停有声音在问我：“这个应该怎样处理？那个应该怎样处理？”我才发现，需要我做决定的事情怎么那么多？我被各种事情缠绕着，找不出任何眉目。而在这些事情里，最困难的就是对待下属的方法！本来，自己一直向往着做一个有亲和魅力的领导，谁知道现实和梦想的距离竟然那么遥远。因为当时没有说服下属的自信，就自己在脑子里一遍一遍地练习要说的话。想起那个样子真是够狼狈的。同时，要领导整个团队，更是难上加难。这种感觉，和自己以前看着自己上司时所感受到的相比，简直是天壤之别。

比如，当我说“啊”的时候，对方回应“哦”；当我把自己繁忙的时间掰成小块儿小块儿地，抽出时间来帮助下属工作，在对方的眼里也觉得这是我应该做的；当我和下属聊天，以为这样我们就会变得亲近了，但是实际上我对对方的心理根本毫不了解。在我明白了这些事实之后，内心突然涌上一种无力感。

这样的情况也时常发生：本来我以为3天就可以完成的报告，一周过去了，下属也没有提交。本来和美国总部只要一个电话就可以解决的问题，下属却一直发邮件发了一个星期。最后还是靠我打电话来解决的。种种的事情使我很郁闷，但是为了风度，一直忍着憋闷着。有时候忍不住爆发了，向下属发火的时候，我心里又冒出来“哎呀！不应该是这样的”之类的想法，来阻止自己的暴躁。

那时我就自己开导自己：“这些种种大概就是作为上司应该承受的吧！”我一点都不敢向别人询问，害怕别人怀疑我，会说“你到底有没有做领导的资格啊？”之类的话。在我理不清头绪的这段时间内，我手下的职员们，也是处于一种混沌之中。

经过了很长一段时间，发生了无数的事情之后，我才总结得出：“所谓出色的上司，是懂得根据每个下属的性格，使用不同的沟通方法，使整个团队士气向上提升的人。”在得出这个结论之前，我们付出的代价是相当大的。之前我可能因为下属的一句话、一个行为而伤心。而下属们也因为我的斥责和大发雷霆而闷闷不乐。期间，我也接受了很多关于领导艺术的培训等等。总而言之，我为此走了很长的一段弯弯绕绕的路。不过，如果没有走过这些曲折的路，我是绝对无法明白怎样做一个好上司的。

在我进入管理层以后，接受了大大小小的各种关于领导力的培训。其中，我觉得对我最有用的，是“情境领导理论”，这是美国管理学者肯·布兰佳博士提出的，是被广为传播的众多管理理论的一种。这种理论强调，领导的有效行为应随着下属的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。该理论的核心是以下属的“知识和技术”水平为标准，对每个人进行评价，从而针对每个人，采取不同的领导方法。

简而言之，培训就是告诉大家：“情景领导理论”是以知识和技术水平为标准，对下属当前的状态进行了解。根据其个人情况，采取不同的方法进行更好的训练，以及有效激励，以期待取得一个最佳效果的领导方法。

在培训的时候，我把自己手下职员各自的状况以图表的形式表现出来，进而知道了自己需要怎么做。本来，我一直以为自己是一个很能去适应别人的人。但是，在经过一点一点仔细的反省之后，我重新发现了我之前一直忽视的东西。



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每个职员的性格千差万别，每个上司的偏好也是各色各样。如果上司的领导风格和职员的业务风格能够非常合拍，那对于双方来说，必然是锦上添花。反之，如果上司的风格和职员的风格不合拍，那做起事来应该就没那么容易了。而当我们和上司或是和下属不合拍的时候，也不可能随便拍拍屁股走人，辞职不干了。所以，首先要尝试着去磨合，努力让事情朝好的方向发展。

在做过“业务风格偏好”的调查问卷之后，我了解到自己是属于“偏好权力下放”的那一类人。这一类的领导，对于那种没有过独自承担责任的经历，做事经验不足的职员来说，是不太适合的。我仔细地回忆了一下，想起以前在我手下有一个从大企业跳槽过来的职员。那时我就直接把事情分派给他，让他独自完成。而他却在那里眼巴巴地等我给他下具体的业务指示，迟迟不开始执行任务。那时我一边感叹：“我们俩还真是不适合一起工作啊！”一边艰难地完成了当时的工作。而恰恰相反，那些喜欢冒险，喜欢去独自挑战的职员，他们会很有激情地接受并完成任务。

于是，当我了解了自己的风格后，就时常铭记在心，随时提醒自己。因为我是一个喜欢和自己合拍的人工作的领导，所以在遇到和自己不合拍的职员时，我就尝试努力去调整自己。虽然一次两次，我的风格可能不怎么会改变。但是随着时间的推移，我相信改变是不可避免的。

某天，在报纸上看到这样一则内容：“当你升职后，你唯一需要抛弃的一点，就是你在做实际业务的时候所积累的那些业务诀窍。”我看了之后很是吃惊。怎么会这么说呢？那些在自己做实际业务的时候积累下来的东西，不就是自己这么多年来不断成长的源动力吗？

当我成为了管理者后，才开始理解那段话的意思。因为在升职以后，我们作为管理者，负责的实际业务就不像以前那么多了。而且，就算是需要去处理实际业务，因为我们在公司的角色转换，我们处理的方法也会和过去有所差别。比如说，一个刚毕业不久的职员，要做竞争对手分析或是市场占有率分析的业务。那对他来说，重要的是对基础数据分析的掌握，以及在该数据基础上迅速、准确地计算的能力。

而对于他的领导部长来说，重要的是通过报告上密密麻麻的数字，来分析出当前市场的走向，确定产品未来的战略的能力。

而对于公司常务来说，重要的是把握整个市场的趋势，事先预测竞争对手的战略变化，以及预知宏观经济对我们的战略的影响的能力等。

所以，这就是根据每个人职位的不同，对其技术和能力的要求也会不同。如果说你升到了一个更高的位置，却还在为自己过去的能力感到沾沾自喜，不去追求对自我能力的更新和提升，那你就不会成为一个优秀的领导者。

又或者，其实时代已经有所变化，而你却固守陈规，或者是虽然你的判断力和经验值都在不断增加，可是却没有去注意年轻人那些更具创新的想法。这时候，如果你还是固执己见，对别人的想法不能接受，那你也无法成为一个好的管理者。

所以，对于一个管理者来说，重要的不是你操作实际业务的能力，而是能够帮助和激发下属职员的最大潜能，能够创造一个相对自由的空间的能力。这些才是身为一名管理者最大的作用。

事情做得越多，你就越会清楚地明白，别人的想法和自己的想法不一样，是客观存在的事实。同样，别人在做事的时候，也会有这样的感觉。我们在别人眼中也是“别人”。所以，这时候，我们需要沟通，需要互相理解。你或许幻想过这样的职员：“只要你说一句话，对方就能完全明白你的心思。只要你使一个眼色，对方就可以心领神会，自然去把事情办得妥妥帖帖。”只是，现实中这样的职员可遇而不可求，是世间少有的。

但是，不管怎样，上司和职员有着共同的目标。这个目标，就是把整个团队凝聚在一起的力量；是把各个性格各异的人凝聚在一起，一起为梦想奋斗的力量；是互相强力支撑的支柱。