黑体; color: rgb(195, 101, 0); letter-spacing: 0px; font-size: 16px;">第一节　人力资源管理模式概述

人力资源的含义：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口。人力是一种资源，是人的素质得到综合发挥所产生的作用力，包括人的现实劳动能力和潜力。现代“人力资源”，是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总和及在此基础上形成的基本素质，包括知识、技能、经验、品性与态度。

人力资源和人力资本：所谓人力资本就是体现在劳动者身上、用劳动者的数量和质量体现的资本，它对经济起着生产性的作用，能使国民收入增加，是国家财富的重要组成部分。舒尔茨认为，人力资本包括人口数量和质量，而提高人口质量更为重要。人力资本理论的主要内容是：人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学中的核心问题；在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。从历史角度来看，先有人力资本理论，后有人力资源理论。人力资本理论是人力资源理论的基础和重点；人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；特别是在人力资源的开发与管理中，越来越强调人力资源的质量，而人力资源的质量又与人力资本紧密相关，因而人们常常将二者混淆。

人力资源和知识资本：知识资本概念的提出是知识在企业发展中的重要性不断提高的结果，是知识经济的直接产物。知识作为桥梁将人力资源同知识资本联系起来，人力资源强调拥有知识的劳动者数量和结构，知识资本强调劳动者拥有的知识的大小以及实现这些知识价值所必需的其他资本。它们都是以人力资本为基础，因为人力资本是知识的资本化形成，人力资源本身是人力资本发展、深化的结果，知识资本是对人力资本运营在微观层次——企业的概括，它们都起源于企业管理。人力资源与知识资本的区别体现在以下方面：从静态的知识存量看，人力资源仅强调知识存量的大小、结构以及如何开发与管理这种劳动者内在的知识；知识资本不仅强调知识存量大小，而且强调知识的流量——技能与知识的增加，并且进一步研究保证和支持知识的应用所必需的其他经营性资本。

人力资源管理的概念：人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理是一种以人为本的管理，它强调尊重人、调动人的积极性和开发人的潜力，强调把人当作可开发利用的资源来管理，强调劳动、人事部门和各个管理部门共同参加管理。

一、我国人力资源现状

在激烈的卫生市场竞争中，卫生人才作为一种重要的资源扮演着越来越重要的角色。加入WTO以后，医院之间的竞争更加激烈，而医院传统的人事管理无论从管理理念、管理机制和管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的需要。因此，作为知识密集型单位的医院，必须培养造就一批德才兼备、具有较强创新意识和能力、适应医院发展需要的卫生人才，医院才能够获得持久的竞争力，才能在医疗市场中持续占有一定的份额，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展。

医院的人力资源是指被医院录用的，有一定的学历、技术职称或专长的医护人员、管理人员和后勤保障人员。如何综合考虑医院实际情况，量身定做属于自己的人力资源管理模式，就成为医院稳定和发展的关键。传统医院人力资源管理模式存在以下问题。

（一）人力资源管理缺乏战略性规划

由于医院管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，医院传统的人事管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整等事务性工作方面，在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间太少，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中地位被削弱。在医疗改革不断深化的今天，如何规划人才需求方案，如何调度人力资源，缺乏战略性、系统性规划的管理方式显然是跟不上医院发展要求的。

（二）管理观念陈旧、体制僵化

一些医院管理者对人力资源和人力资源管理的认识不够，缺乏正确的人力资源管理的观念。他们在观念上比较保守，甚至有的领导以事为中心，只重事，不重人，不重视对员工的开发和利用。地方医院内部人力资源管理机制不健全，行政管理部门干预过多，人力资源的市场机制又不完善。军队医院受编制、体制方面的限制，在人力资源管理上还是政出多头。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥。

（三）缺乏科学的绩效评估体系

现在，医院仍然被国家列为事业单位，行政机关、事业单位工作人员年度绩效考核制度仍然被大部分医院沿用。在医院，不同专业、层次的人员都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩等内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工实际发挥的作用难以对应，这不但不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

（四）薪酬分配制度不合理、缺乏竞争性

近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，医院也对打破“大锅饭”，拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，这种缺乏竞争性的薪酬分配很难起到激励员工、提高工作效率的目的。

（五）未实现医院和员工利益“捆绑”、不重视医院文化的培养

在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的。这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使员工缺乏长期与医院共同发展的“主人翁”思想，在工作中不卖力甚至不出力。

二、现代人力资源管理模式

人力资源是知识经济时代的流行话语，但人力资源管理并非新概念。一般来说，凡是有组织的地方就存在人的管理问题。人是组织构成、组织活动和组织目标实现的首要因素。而真正近现代意义上对人的组织管理活动是随着工业革命时代工厂企业的出现而产生的：因为在生产力相对落后的奴隶时代，人只是会说话的工具，是主人的所有物；封建时代，人是依附性的存在物，是领主的附属品，其管理就是对人的工具性使用问题。真正对人的管理活动至少是对形式上自由的人所采取的措施。现代人自由流动的意识和可能性的增强也是促使现代人力资源管理理论和实践发展的一个重要推动因素。

丹尼尔·雷恩在《管理思想的演变》一书中对人力资源管理（人事管理）做了历史追述。他指出，罗伯特·欧文在早期工厂管理中就把人口（劳动大军）看作是生产系统的重要组成部分，注意到了人的因素的重要性，欧文在嘲笑那些不懂得人的重要性的管理者时说：“……如果对无生命的机器状况给予适当的注意就能产生如此有利的结果，那么如果对你极为重要的、构架更为奇特的机器（人力资源）给予相同的注意的话，什么样的结果不可以期望取得呢？”

丹尼尔·雷恩认为，福利主义和科学管理理论为现代人事管理开辟了道路。福利主义注意到改善工人日常生产，提供福利享受对提高工厂生产能力的作用，这一时期的人事管理就等同于工厂的福利工作，如提供娱乐活动和教育，管理膳食，照管未婚女职工的道德品行等。

而泰罗倡导的科学管理的专业化分工和谋求员工合作的心理革命，促进了一场职业指导，人员考核和选录人员的活动，拓展了人事管理的内容。在组织发展到一定规模之前，对人员的招聘培养，付酬和业绩评估是直接管理人员或一线经理的日常工作，但随着组织规模的扩大，人事管理逐渐演进到由一位主要管理人员专职负责，这样，人事管理部门便产生了，但这一阶段人事管理仅仅作为整个组织管理的一个辅助性活动，是组织管理的“副手”。在梅奥使“社会人”概念广为流行之前，人力资源管理的对象是组织内的原子个体（单个员工），管理内容只注重人作为组织发展的一个因素（企业的成本因素来考虑），管理模式是以追求效率为目标，工作得最有效率的人是管理得最好的人，注意个人的业绩和工作成果的评判。这种人事的效率管理模式的严重缺陷是由管理者对被管理者单方面作出的评判，其主观性和片面性相当强，很大程度上人力资源还是作为一种工具性资源来对待。

二霍桑试验经过梅奥的分析导入了“社会人”的概念，随之管理理论扬起了人际关系研究的风帆。对人性的研究试图为人事管理确立一个科学的心理学基础。人被看作是组织（企业）的一项有价值的资产（而不仅仅是成本因素），组织员工被吸纳到组织管理活动中而不再仅是作为被管理的对象，人力资源管理的对象逐渐由组织内的原子个人转向团体的人（组织人）。人力资源管理的内容添加了一系列人际关系的训练，谋求员工对组织的归属感，对人力资源的管理转向员工行为的社会性方面，使他们参与组织管理活动，把员工的满足和较高的工作效率相配合。人力资源管理主要是通过管理者设置的目标或员工参与制定的目标的明确化来激励组织成员。因而这一阶段的人力资源管理模式可称为目标管理模式。这种管理模式的主要不足，是使组织员工对近期目标过分关注，从而导致人事管理上的短期行为。这一阶段的人力资源管理在组织管理中的影响力在增强，成为组织管理活动的重要“助手”。

人力资源管理由单纯的福利工作，发展到人力资源招募、选择、训练，再到人际关系的培养、自我满足的激励，反映出组织管理者日益认识到人力资源管理的重要性。特别是自20世纪70年代中期以来，社会信息化的进程已在组织管理活动中显示出影响力，信息和知识成为组织的重要管理资源和手段，传统的金字塔式组织结构逐渐向网络式结构演变，伴随着上传下达的信息传达方式和决策方式的变化，以知识共享、运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力为目标的新型管理模式——知识管理成为知识经济时代组织生存所依赖的新型动力机制。而知识管理的核心就是人力资源的管理，特别是现代组织成员的教育程度和自主意识日益提高，人力资源管理尤显重要，人力资源必将被整合到每个组织的整体任务当中去。正如巴基所预示的“人力资源工作是所有管理人员的责任，而非仅是人事或劳动部门的工作”。他并非要取消人事部门，而是说明人力资源管理在整个管理中的核心作用，人力资源管理已是组织管理的战略核心和操纵“抓手”。

由于人力资源在组织管理中的地位和作用发生了显著变化，人力资源素质的提高，人力资源管理必定要有新的模式。必须改变人力资源管理的传统控制性的效率管理和激励性的目标管理模式，要创造组织成员自我实现、自主创新和自主管理的人力资源管理氛围，以适应现代组织管理的发展方向，这就是人力资源绩效管理模式日益受到重视的原动力。人力资源绩效管理不同于人事绩效评估。当前绩效评估风行各种组织和管理活动中，各类绩效评估方案四处兜售，似乎采用了绩效评估方案就实现了人力资源的绩效管理。另有些人事管理者认为在追求效率或目标激励的管理模式上加上绩效评估方案就转化为人力资源绩效管理模式，这显然是没有理解人力资源绩效管理的真正意义。绩效从字面上看是指组织实现各项职能、从事各种管理活动所取得的工作业绩和社会效能。绩效管理则既注重人的工作实绩，又强调工作业绩对组织管理活动和组织环境的影响效果。人力资源绩效管理就是指组织、发挥人力资源在组织目标实现过程中的功效并开发人力资源对整个组织生命生长的效能。人力资源绩效管理对传统人力资源管理模式有所继承，如注重组织中人的行为因素和实际表现，强调组织目标的实现等，但更为重要的是发展和创新。首先，人力资源绩效管理是一个整合的过程，强调组织目标、团队目标和个人目标的整合，同时也是组织内各部门共同参与人力资源的管理的活动，这与人力资源在现代管理中的重要性相适应。其次，人力资源绩效管理强调组织员工与管理者之间平等对话和相互学习，在达成共识的基础上进行契约式合作管理，这与组织结构的扁平、网络化相适应。再次，在强调依靠团队精神提高组织的竞争力的同时，对团队小组绩效和个人绩效给予同等重视，这与组织成员高度的自主性和协作精神相适应。最后，人力资源绩效管理是以促进组织发展和人力资源的进一步发展为导向，而不是对组织已取得的业绩和个人业绩的评判。这与组织的成长和人力资源的创造力发挥相适应。

目前不少组织在人事管理中引入绩效评估方法，但不见取得任何良好效果，反倒造成一种“走形式”的不利影响。究其原因主要有两点：第一，是把人力资源管理局限于人事部门，没有认识到人力资源在整个组织管理活动中的核心作用。人力资源绩效管理的理念是：人力资源是组织发展和生存的心脏，团队（小组）和个人受到同等关注，管理者与被管理者共同平等参与管理活动。这与把人力资源只是看作组织的一个相关要素，人力资源管理是一种独立的管理活动的传统人力资源的管理思想显然不同。因而如果对人力资源和人力资源管理在现代组织管理中的定位不正确，显然不能发挥人力资源绩效管理的功效。第二，是把人力资源的绩效评估看作是人力资源绩效管理，认为在传统的人力资源管理模式上添加绩效评估方法就构建了新的人力资源绩效管理体系。当前，不少人将对组织员工的绩效考评管理看作人力资源绩效管理，这实在是一个误解。其实人力资源绩效管理是由一系列环节组织成的统一体系。而绩效评估是一个一次性完成的过程，是人力资源绩效管理中的一个环节。(www.daowen.com)

人力资源绩效管理有管理周期（一般为一年），但一个绩效管理周期的终结是下一个绩效管理周期的开始，而不是一次性的活动，从而使人力资源绩效管理具有多环节、动态管理的特点。人事管理逐渐演进到由一位主要管理人员专职负责，这样，人事管理部门便产生了，但这一阶段人事管理仅仅作为整个组织管理的一个辅助性活动，是组织管理的“副手”。

三、现代人力资源开发与管理

人力资源开发是人力资源管理的重要组成部分。可以说，没有人力资源的开发，也就没有现代人力资源管理；同时，人力资源管理为人力资源开发提供了必要的理论基础，提供了制度保证。人力资源管理的实践活动，为人力资源开发提供了动力和良好的氛围。

（一）人力资源开发与人力资源管理的关系。

1．人力资源开发是人力资源管理的基础和前提 现代人力资源理论主张，人要成为人力资源，必须将其蕴藏的劳动能力和潜力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜力发挥出来，而人力资源开发正是对上述方面的培养、促进和改进。如果不去开发，一个与生产资料相结合的在职、在岗人员也可能出工不出力、出力不出效益，因而不构成人力资源，只是一个个体的人，所以说，人力资源开发是人力资源管理的基础和前提。

2．人力资源开发是人力资源管理的重要内容 人力资源管理是从经济学角度来指导和进行的人事管理工作，是通过招聘、选拔、培训等管理形式来对组织内外的人力资源进行有效的运用。其中人力资源开发，主要指培训，是人力资源管理的一项重要内容，如果培训工作做的不好，就不可能做好人力资源管理，也就不能为企业当前和未来的发展提供适合的人才。

3．人力资源管理理论为人力资源开发提供了理论依据 人力资源的培训、开发工作既是教育工作，又是人力资源的管理工作。人力资源管理的理论是人力资源开发的重要理论依据之一，现代人力资源管理理论中以人为本的管理思想和意识，将工作分析作为起点的思想和方法，兼顾职业技能、职业品质和发展潜力的人才观念，人才素质测评的观点和技术等，都为人力资源开发的理论完善和实践活动提供了重要的理论支持。

4．人力资源管理实践为人力资源开发提供了动力和保障机制 作为人力资源管理实践活动的一个环节或一部分，人力资源开发必须搞好和人力资源管理其他方面工作的协调，形成合力，其他各方面的人力资源管理活动也必须为人力资源开发提供动力和保障。许多优秀的企业也正是利用了人力资源管理各方面工作的综合效应，促进了开发工作的进程。从前几年我国一些企业推行的培训-考核-使用-待遇相结合的岗位培训制度，到目前一些公司对有发展潜力的优秀员工实行的“员工持股”计划，都是综合利用薪酬、保障、激励、培训开发等手段，使人力资源的开发保持持续的动力。

实际上，人力资源开发和人力资源管理都是遵循了一种以人为本为中心，按人性的基本状况进行管理的现代管理思想，即人本管理思想。主张把“企业人”放在管理的主体地位，关心、信任、尊重人，主张改善管理的物质环境和人际环境，强调建立现代企业的文化背景，强调树立符合公正标准的企业价值观。该理论认为人本管理的主要内容是：人的管理第一、激励为主、和谐人际关系、开发人力资源、培育团队精神等。

（二）人力资源开发的内容

所谓人力资源开发是对人力资源作用的发挥，是使人力资源保值、增值的工作。当代理论研究和世界经济发展的现实都已证明，人力资源的开发是现代经济增长的主要源泉。它的主要内容包括三个方面：

1．开发员工的职业技能 现代医院不但要培养员工完成某种诊疗工作必须的技能，而且要开发员工分析问题和解决问题的技能、沟通技能和应变的技能等，以使员工能为团队中有效的工作者，并能适应工作的变动。

2．开发员工的职业品质 职业品质指职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。良好的医德操守又是医院立足医疗市场的前提，251医院在“厚德、仁术、诚信”的六字院训中把“厚德”放在了首位，医院医德医风建设成绩斐然，连年被驻地评为“消费者信得过单位”。

3．发掘员工的发展潜能 针对不同职位的员工，有不同的开发重点。但开发应是一种面向全员的开发，目标是使每个人的潜能都能得到发挥，在其原来的基础上得到成长和进步。20世纪60年代以来的许多权威性研究表明，高质量人力资源的数量和比重已经成为一个国家经济发展速度和工业化程度的重要标志。在发达国家中，自然资源和资本的收益率正在下降，人力资源的收益率日益提高，而且后者明显超过前者，成为经济和社会发展的动力和源泉。

（三）人力资源开发与管理的特征

1．人力资源开发与管理立意的战略性 人力资源在现代组织中的职能和作用至关重要，因此，管理学家和管理实践者将人力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出现后对管理的要求非常强的情况下，在技术竞争非常严酷和技术秘密作用重大的情况下，经济风险巨大且经营管理人才、技术开发人才的作用进一步增加，人力资源开发与管理的作用就更为重要。因此，许多组织的经营层把人力资源看作是“第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在组织战略的地位高度。由此，人力资源开发与管理部门的地位也随之日益提高，可以说已经处于组织战略的高度，并能够在一定程度上参与组织的决策。

2．人力资源开发与管理内容的广泛性 随着时代的发展，人力资源开发与管理的范围日趋扩大，其内容在泛化。现代组织的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等。

3．人力资源开发与管理对象的目的性 传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。这就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织本身的目的，即这样的管理是“为了人”。可以说，人力资源本身成为人力资源开发与管理工作的目的，是现代管理中人本主义哲学的反映，它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人的组织在其他条件具备的情况下取得巨大的效益。

4．人力资源开发与管理主体的多方性 在传统的劳动人事管理之中，管理者是专职的劳动人事部门人员。这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理往往刻板化、行政化，缺乏组织之中其他方面的支持，而且往往与其管理对象——员工处于对立状态。

5．人力资源开发与管理手段的人道性 在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等。

6．人力资源开发与管理结果的效益性 传统的劳动人事管理，是把管理工作作为完成组织行政工作的执行性工作，把劳动人事管理看作是成本和消耗，缺乏经济观念。在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其他资源的最有价值的资产，认识到“人”是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。

（四）人力资源开发与管理的主体

1．直线经理 各个部门的管理者即“直线经理”，他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。

2．高层领导者 许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等。

3．一般员工 在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等。

4．人力资源部门人员 组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自身的专职人力资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。