网络协调及更为宏观地看待企业的视角能够应用在许多不同的行业和组织当中。同时，世界并非完全是平的，因此，管理者需要在过去圆的世界形成的观点和模式与平的世界中存在的机会与突破性的方法之间进行平衡。阿基米德曾经说过，如果他有一支足够长的杠杆和一个支点，他能撬动整个世界。阿基米德没有这样的支点，因此这种想法只是机械原理的理论展示。但是平的世界提供了这样的支点。信息流和资金流可以不受约束地自由流动，平的世界给了我们一个支点，使得我们能够以不同于物质世界的方式管理资金流和信息流，能够把握这样机会的公司就能撬动整个世界。

阿基米德曾经说过，如果他有一支足够长的杠杆和一个支点，他能撬动整个世界。阿基米德没有这样的支点，但是平的世界提供了这样的支点。相互连接的全球供应链和物流网络的出现给我们赋予了一支足以撬动整个世界的杠杆。选择了这种新的商业模式和战略的客户具有驾驭网络世界的威力。能够更好地协调全球网络的公司可以为自己和客户创造价值。这些松散连接的网络将能够达到最佳的状态，即从世界任何一个地方都能够按照需求将任何产品递送到任何地方去。客户构想一种新的产品，实际上在推动世界传递他的思想。

网络协调员就是支点，杠杆围绕着支点移动，将客户的需求转化为全球网络中成千上万个遥远的供应商的行动，这些行动遍及世界每个角落。这种转变的含义远远超出了生产制造本身。任何参与到网络中的公司——几乎所有的公司——都需要考虑当前的贸易方式是否是为了平的世界而设计的。本章将研究不同行业中的一些组织应用网络模式推动世界前进的方式。

2007年在对10个经济部门业绩最好的企业的调查后，《商业周刊》（Business Week）杂志发现这些公司都用全新的眼光看待它们的商业模式和所在行业。它们正在“改写行业规则。它们是鼓动者、先行者，以及引导21世纪潮流、改变游戏规则的主导者”。它们中有像谷歌、亚马逊这样的公司，为紧密联系的世界引入了网络化的商业模式；有像高智（Coach）这样的公司：通过在女士手提袋行业建立以客户为中心的模式，每年访谈消费者超过60 000名，创建了公司品牌；有像纽柯（Nucor）这样的公司：通过兼并、利用新技术以及员工关系来推动其在钢铁行业中竞争地位的提升；还有雅芳（Avon）这样全球性、高度网络化的企业，一年之内在中国招聘的销售人员就多达400 000人。许多这类企业通过协调客户、研发人员以及供应商形成的网络，实现公司的快速发展，创造优异的绩效。

实践：一个能够撬动世界的杠杆并非所有的公司都能够直接将利丰公司所擅长的网络协调模式应用到经营当中。但是，所有的公司都能够从更宏观的视角来分析自己的企业，以及奠定自己价值创造基础的供应链。利丰公司在全球制造的背景下形成了自己进行网络协调的一些基本准则，而这些基本准则能够帮助任何类型的公司充分利用平的世界中的机会。针对网络特性的网络环境下的竞争原则，以及从更加宏观的视角看待价值创造过程有助于拓展任何企业的思维模式和行动。

平的世界涉及在全球范围内的联系和协调。没有哪家公司能够孤立地存在于世界当中，无论它多么偏远或遥远，它都不是一座孤岛。没有哪个人或公司能够单独掌握平的世界中竞争的所有专门知识，但是他/它们可以通过创建更广泛的网络来获取这种专门知识，而且获取的障碍正在降低。

垂直化整合的企业已经开始瓦解，这造就了一个巨大的机会。然而，世界在平面化和民主化的过程中，如果不采用新的协调方式，也可能会导致混乱和无效的结局。通用汽车多年前创造的传统的管理结构不再适用于新的世界。战略联盟极高的失败率、外包以及离岸生产都表明在我们着手管理分散化的网络时，缺失了一种管理要素，它就是网络协调。在平的世界中，制造产品和传递服务不是一出独角戏，它是一首复杂的交响乐，将各种乐器组合到一起，奏出华美的乐章。为了避免各个独立的部分合奏时变成刺耳的杂音，需要有一名指挥站在乐队的前面进行协调。

在平的世界中，存在许多机会，可以将网络协调的深刻理解应用到超越制造的其他业务环节中。例如，奥兰国际公司已经摸索出一套类似利丰公司的经营模式，将重点放在农产品和食品领域内。奥兰公司于1989年在尼日利亚成立，主要经营腰果，后来转向经营棉花、生姜和非洲酪脂树坚果；1995年成为一家新加坡的公司，后来将总部迁往伦敦，2006年销售额超过40亿美元，奥兰国际已经成为一家主导的、全球性的、经营农产品和食品调料供应链管理的公司，员工规模超过了5 000人，遍布40多个国家。奥兰国际从全球范围内的一些小型和中型农场采购农产品，尤其是亚洲和欧洲。公司的棉花占全球市场份额的10%，可可豆占全球市场份额的13%，腰果占全球市场份额的25%。同时公司还经营咖啡、稻米、食糖、木材、调味品和大豆。除了经营农产品以外，奥兰国际还给高端客户提供诸如有机产品证明之类的服务。

奥兰国际自己没有农场，而是专注于协调众多中小农场结成的网络。全球网络的地理特性决定了采购和销售都是分散进行的。作为一家轻资产的公司，2005年其权益回报率（ROE）接近20%，而且在未来的几年中ROE的回报率还会进一步提高。这种经营模式使得奥兰国际能够快速成长，从2000年到2005年间实现销售年复合增长率21%，同期的净利润年复合增长率高达41%。奥兰国际在未来的6年内给自己设定了挑战性的目标——每3年利润翻一番。公司最初只是强调内涵式增长，通过将采购和销售扩展到密切相关的产品。但在2006年，公司首次开始了大规模的外延式增长的尝试，与中国中纺集团建立合资企业，开展棉花和大豆业务，中纺集团是中国该领域的龙头企业。如果网络协调所涉及的产品的多样性如同农产品、服装和玩具一样种类繁多，这种模式能够被应用在许多不同的行业。

为了特定目的，农业领域的其他网络组织已经在小范围内将小农场主整合到一起。例如，托马斯·弗里德曼描述了肯尼亚的一家公司——高级生物萃取公司（ABE）集中了肯尼亚、坦桑尼亚和乌干达的7 000家小农场主种植艾草（也称作“青蒿草”），这种草是抗疟疾药物中的关键成分，运用该种药物治疗疟疾也称作ACT疗法。网络把农民与全球的投资人及制药企业——像瑞士的诺华公司，联系到一起，在帮助当地战胜非洲大陆最具有威胁的一种疾病的同时，使得农民种艾草的收入比种玉米收入的4倍还多。

如果以更宏观的视角来分析，从事非制造业的公司在价值链的输入活动中也在创造价值。例如，对谷歌而言，关键输入要素之一是工程和IT类的技术人才。每天清晨，谷歌不是被动地看着这些人才走进公司的大门，而是认识到充分利用员工清晨到达办公室之前和傍晚走出公司大门之后花在路上的这段时间，能够创造并收获更大的价值。

这种广义的思维模式促使公司在加州建立了长达230英里的巴士网络，其长度是湾区公共高速（Bay Area rapid Transit，BART）铁路运输系统的两倍，每天有1 200多名谷歌员工乘坐巴士到Googleplex总部上班。这种服务不仅对高端人才有巨大的吸引力，而且员工每天在巴士上通过无线网络接入技术，有更多的时间可以用到工作上。要不然，众所周知，这些时间会浪费在加州高速公路的交通阻塞中。正如第9章所论及的一样，“在工厂之外寻找赚取‘软3元’的机会”，生产商的视野需要跨越工厂的大门以便在整个供应链上赚取“软3元”。谷歌的视野已跨出自己公司的大门，在“供应链”上创造和赚取更多的价值。

这样的解决方案仅仅表明，需要超越企业自身的局限性分析问题。但如何才能以更加宏观的视野看待企业自身？以什么样的方式才能超越企业当前对自身的定位来创造价值？如何才能在网络中发掘创造价值的最大潜力？

许多企业尝试各种机会，利用网络获取知识来创造新的产品或者应对企业所面临的挑战。就像利丰以及其他进行网络协调的企业一样，通过整合众多供应商使自己具备了生产能力，以灵活地根据客户的需求提供解决方案，还有一些公司通过建立和控制不同类型的网络以支持自身业务的发展。例如，唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯在《维基经济学》的一篇文章中提到一体化的合作方式如何改变了世界，描述了位于多伦多的一家黄金采掘公司——Goldcorp公司如何利用开放式创新的方法大大地改善经营业绩的案例。

像行业中许多其他的公司一样，Goldcorp公司过去采取非常严格的措施保护公司的专有知识和诀窍，并且只依赖内部的地质专家指导勘探。公司的CEO罗勃·麦考文（Rob McEwen）受到有些软件公开源代码的启示，决定另辟蹊径。2000年3月，他设立了575 000美元的奖金，奖励那些能够提出最佳探矿方法，估算出公司在加拿大55 000英亩探矿区内金矿位置的人，他将公司所有关于金矿位置的信息发布到互联网上。这次竞赛吸引了50多个国家的1 000多名选手参与，他们辨认了许多新的储矿点，其中的80%的地点都发现了大量的黄金储量。公司估计通过这次竞赛，至少帮公司节省了2～3年的探矿时间，Goldcorp公司的资产从1亿美元一下跃升到90亿美元。

在各种类型的公司当中，技术型的公司最倾向于利用和驾驭程序员与客户结成的网络。例如，Slim Devices公司制造的是能在客户家里的各个房间传送音乐的网络化装置。该公司把分布在全球各地的客户和开发员聚集到一起，他们在开发和完善软件和产品的过程中与公司员工相互合作。公司允许每天晚上自由下载预先发行的软件，建立了一套超文本维基系统以支持虚拟社区各方的合作。虚拟社区的成员提供各自可供下载的软件。

这种“群体式合作”充分利用了更广泛的网络内的智慧。正如第8章“遵循30/70法则打造松紧适宜的企业”所提到的，宝洁公司曾利用其研发网络发现并管理了100多万个创业者和投资者的创造性思想。该公司通过一个复杂的系统利用网络进行协调。在世界各地公司拥有一个70人左右的“技术创业者”组成的网络，他们都是宝洁公司的资深员工，能够识别技术发展的需求及解决方案，并在各自地区的学术领域和行业研究者之间建立了广泛的联系。公司也充分利用供应商的研究成果（最重要的50家供应商汇集了约5万名研究人员），通过一个信息技术平台使宝洁公司分享供应商的技术。最终，公司将NineSigma和InnoCentive这样的公司纳入公开的创新网络中以寻求更广的创新思想。宝洁公司积极地创建和管理复杂的研发网络，由此一来，大大地提高了公司的研发绩效，并产生了具有轰动效果的创新思想。它已不再是公司与公司之间的竞争，而是网络与网络之间的竞争。你所在的企业中存在哪些机会能创造和利用更广泛的网络进行创新？你如何才能识别或建立这样的网络？管理这样的网络需要具备哪些技能？

宝洁公司甚至在探索网络化的研发流程时，寻求网络化的方法进行营销。公司招募“商业代表”组成广泛的网络作为销售队伍的补充。2001年，公司启动了Tremor计划，该项目吸引了近25万青少年将宝洁（及其他公司）的产品推销给他们的朋友。2005年，公司发起了Vocalpoint计划，通过口口相传的方式使600 000个母亲和她们朋友分享公司的样品、优惠券以及交流关于公司产品的信息。

整合并利用个人的支持形成了强大的销售网络。在过去，有许多公司是以非结构化的方式这样做的。譬如苹果公司，召开MacWorld机型复兴和推广会。通过创建正式网络，宝洁和其他公司开始积极利用口碑效应。

这些案例也表明，网络协调员能够利用现存的社会网络形成自己的网络。例如，海外5 000多万个华人组成的家庭网络就是整个亚洲地区发展商业的巨大动力，包括利丰集团（公司在东南亚建立其第一个采购网络时，就迈出了全球化的第一步）。技术网络常常会有一些核心企业，并围绕这些企业来整合其他企业。在选择VocalPoint网络的参与过程中，宝洁公司寻求和其他母亲有着广泛联系的成员——形成自己网络的节点。网络协调员能够识别并连接这些自然形成的网络以增加其自有网络的威力和辐射范围。

正如全球化网络创造了整合不同地区能力的机会一样（像毛绒玩具和复杂的发声芯片组合成会说话的洋娃娃），一个网络化的世界也提供了新的机遇，能够将不同的能力组合到一起生产创新产品。例如，iPod和耐克整合各种资源创建Nike+iPod培训系统。意识到许多田径选手和其他项目的运动员已经在使用iPod产品，苹果和耐克公司创建了一个能够作为个人教练的整套系统。

首先，该系统使用一双特殊设计的耐克鞋，在鞋底安装有一个传感器，与iPod相连。耐克还制作了特殊的服装，以便将iPod和传感器接收器放入衣袋里。该系统的另一部分是iPod Nano，这样，不仅在训练过程中可播放音乐，而且还可以追踪训练的数据。最终一个“Nike+iPod运动组合”将整个系统集成在一起（该系统包括一个灵敏的测量运动内容的测震仪，并通过无线方式将数据传输到iPod）。该系统使运动员能够追踪自己锻炼的时间和距离，及时收到他们锻炼的反馈信息，还能收听自己喜欢的音乐。所播放的音乐甚至可以根据锻炼的内容进行编排和组合。训练完毕之后，运动员能够将运动的信息通过iPod产品传输到计算机中，以追踪运动的距离和时间，分析结果，确定目标，并在wwwnikepluscom网站上迎接来自世界任何地区的挑战。

没有网络化的视野，就不会存在这种合作。这样一来，耐克就能利用iPod客户网络，iPod也能利用耐克的客户网络。而且通过利用这两大强势品牌，将跑鞋和运动服方面的专家以及电子消费产品方面的专家汇聚到一起。将两家的能力及客户群整合到一起创造了一种新事物，而这是任何公司都无法单独完成的。

网络协调在许多其他领域都有着重要影响。比如英国的运动联盟Premier League，俱乐部和运动员因为是该联盟的成员而获益。经理人和运动员从世界各地招募，通过全球化网络进行商业化的运作和电视转播权的许可。这样做创造了巨大的财富。像FIFA这样区域性的网络是全球体育运动网络中的一部分，吸引了来自各个国家的队伍参加世界杯这样的比赛。它们是网络中的网络，这种连接与合作有助于为所有的参与方创造价值。

尽管我们的焦点主要是关注企业如何在这个世界中展开竞争，但显而易见，平的世界对组织而言还有许多超越企业边界的意义。这对于政府部门、军队组织、社会及其他机构的流程再造和重组有着重大的影响。

在平面化的全球恐怖网络的复杂世界中，甚至军队也得依赖于自己的反恐和防御网络。这类网络包括刚刚出现的像Blackwater这样的成员，它是一家美国私营公司，能够提供经验丰富的军事人才，可以对全球的任何国家或组织提供支持或专业化培训。该公司能够迅速组建一支队伍为国家元首提供保护，在全世界范围内招募“千锤百炼的战士”来支持国际组织，甚至是任何国家。该公司和分布在世界各地的公司积极合作，像位于乌克兰的Antov公司，在后勤保障方面能够在关键时刻提供空运支持。平的世界，面临着诸多无法预见的威胁。由于恐怖分子的网络高度协同，对反恐情报的搜集以及对恐怖主义的反应也需要更加迅速，更要随机应变，这就要求有更好的网络协调能力。实际上，军队及各种反恐力量是与基地组织和其他各类恐怖主义组织进行“网络与网络之间的竞争”的。传统的、完全利用自身拥有的资源——国家所掌控的军队的“命令与征服”模式，逐渐让位于网络协调模式。

网络协调对于非政府组织（NGO）以及其他各类非营利组织也有重要的意义。这类组织一直以来都在寻求广泛的网络支持，而且当前为了实现其目标，他们更加积极地与政府和企业合作。公私合作模式，像小额贷款所用的手段，充分显示了网络在支持企业的可持续发展、创造市场方面的威力，以便给最需要帮助的企业提供援助。

诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯通过他的格莱明（Grameen）银行在小额贷款方面做出了开创性的贡献，但现在新的、更加平的模式正在涌现。像wwwkivaorg这样的网站使投资人有机会投资于发展中国家的创业型企业，对从来没有申请到贷款的个人给予小额授信。照片、贷款意向书以及潜在受款人的信用历史被张贴到网上，并且投资人能够在线将其资金借给小面包店或零售商。基于平的世界的组合及连接方式，这样的协调模式能够对促进经济发展产生巨大的影响，从个体层面上将全球化的需求和全球范围内的资源对应起来。在另一种极端情况下，我们发现小额融资网中网已经出现。例如，女子世界银行（Womans World Bank）在整个亚洲、非洲、东欧、拉美及中东地区的30多个国家创建了拥有53家金融机构的网络，它们正在给女性创业者提供小额贷款。

非政府组织和一些私人基金在与政府和企业的合作中发挥着越来越重要的作用。例如，麻省理工学院（MIT）媒体实验室的创始人尼古拉斯·奈格洛波特（Nicolas Negroponte）首先发起的100美元计算机项目在推动许多新兴国家的教育进步方面起到了重要的作用。基金也在着手解决各种各样的问题，从艾滋病的防治到其他各类卫生保健，再到提供卫生和干净的淡水，这些措施都对支持新兴国家的经济发展起到了重要作用。

在应用本书中所论及的网络协调原理的过程中，管理者必须承认没有任何事是绝对的。适用于平的世界中竞争的基本原理，需要与转型制度中的组织需求，以及并非完全平的世界之间进行平衡。在平的与圆的并存的世界中，我们的行为需要在理想和现实之间进行平衡，充分利用平的世界所赋予的机遇，而又不能忽略传统的圆的世界存在的限制和机会。管理者需要在这一对相互排斥的力量之间寻求平衡点。管理者每时每刻都需要在多种需求和机会之间权衡，以便做出与自己战略相关的选择。这些决策常常是在环境极度复杂和非常不确定的情况下制定的。单个组织的变革尚需时日，更宽泛的企业生态系统的转型就需要更长的时间。在很大程度上，平的世界是一项不断被推进的工作。因为我们生活在一个不断变化的世界中，对于文中所论及的每一种网络协调的基本原理，管理者都需要在传统的与新的思维方式、方法之间进行平衡，

公司被整合、组织成一个独立的实体。围绕着这一思想，作为标准化管理原则的各种法律和法规应运而生。在一个网络化的世界里，公司不再是合理的分析单位。我们不得不将视野扩展到网络的范围，以便了解价值创造的过程。管理者必须能够在公司的经营效率和网络协调之间进行平衡；在单个公司的视野与更广泛的网络视野之间进行平衡；在网络灵活性与控制和服从之间进行平衡，前者是松散的网络伴生的产物，而后者强调企业的社会责任。在所有这些平衡关系中必须要突出强调的是：(www.daowen.com)

● 协调网络——平衡管理控制与协同之间的关系。传统的命令与控制体系的基础正在被动摇。平面组织中的领导者是设计师、协调者，他们发展和完善了组织的设计，他们致力于超越不同领域的孤岛。同时，企业的成功终究还得依赖于卓越的经营管理——在恰当的时间，以恰当的价格，将恰当的产品，送达恰当的地点。管理者需要平衡网络协同所需具备的灵活性与单个企业经营的效率和效果之间的关系。

● 网络与网络之间的竞争——平衡部分与整体之间的关系。在传统的世界中，每个企业都是为了自身的利益，独立地与其他企业竞争，而今天的竞争却是网络与网络之间的较量。今天在竞争中重点强调的并非是从供应商或客户身上榨取最大的利益，或者与竞争对手在供应链某一个点上的角逐，而是将重点放在创建优于竞争对手的网络方面。但在这个过程中，管理者不可能完全大公无私，他们也需要确保能够为自己公司赚取到合理的收益，至少获得部分的供应链改善所产生的收益。他们必须平衡企业自身以及股东的需求与整个供应链绩效最优的目标之间的关系。

在开展业务的过程中，企业主要依赖于直接控制，但是由于企业的大多数业务以及价值创造的过程都已经超越企业的界限，扩展到网络范围，因此授权就变得十分重要。授权意味着要更富有创业精神、更长的计划周期、更长远的目标，围绕着客户组织并创建灵活性的、松紧适宜的伙伴网络。这些授权战略需要与传统的控制体系进行平衡：

● 对整个供应链负责——平衡弱连接与强控制之间的关系。尽管网络是松散连接的组织，但它仍旧需要坚守严格的标准，而且客户的要求比以往更高。网络组织不能依赖自上而下的控制模式，相反，网络的繁荣取决于教育、一系列清晰而明确的规则、监控措施以及各类标准。网络成员需要在控制和独立之间寻找平衡点，正像eBay的买卖双方评级系统所展示的一样。并非是公司承担警察的角色，网络成员针对每个个体过去的交易进行评级，利用网络自身强化交易的价值，确保交易的质量和完整性。公司建立了促使这些交易发生的框架和平台，但并没有试图从细微之处控制流程，管理者需要在严格的控制和松散的连接之间寻求平衡点，前者可能会抑制创造性和进取精神，而后者可能会导致极大程度的妥协、顺从，甚至出现影响到所有网络成员的丑闻。

● 给“小约翰·韦恩”授权——平衡具有企业家冒险精神的行为与从更大组织中获益的关系。企业家的冒险精神对于成功是至关重要的，因此在利用母公司规模优势的同时，大的组织需要培育具有企业家的冒险精神的组织文化。“小约翰·韦恩”们必须能够围起马车击退地面的敌人，但仍有取得更大组织资源的途径。管理者需要在培育有企业家冒险精神的领导者与确保他们遵循母公司的企业文化之间寻求平衡，前者意味着他们享有充分的自主权，因此能够有效地、创造性地给客户提供服务，而后者意味着他们能够从母公司的基础设施当中获益，并获得母公司的支持。

● 制定三年期的发展规划——平衡稳定与创新之间的关系。在这个瞬息万变的世界当中，组织需要平衡稳定与创新之间的关系。年度预算和季度财务报表的压力导致企业注重短期经营目标，倾向于制定响应型的战略。五年期的滚动计划在管理者能够实现最初制定的目标之前，经常导致经营目标的变化。作为一种替代的方式，利丰公司则每三年设定一个粗略的目标，允许一些富有企业家冒险精神的领导者在这三年中违反这些“粗略的目标”。对于三年期的计划而言，并非每家公司都觉得与其业务模式相匹配，但组织需要找到有效的方法来平衡稳定与创新之间的关系。稳定赋予组织中的个体足够的运作空间，但同时也确保既定的计划能够根据变化的世界，定期重新调整。

● 创建以客户为中心的公司——平衡客户需求与公司的盈利目标之间的关系。创建自己的企业，将它交付给你的客户。企业对客户以及客户的客户关心的程度越高，企业成长得就越快。因为企业自身是具有灵活性的组织，并且价值链的设计或企业本身就是以客户为中心的。从一定意义上而言，客户和企业虽然承担不同的角色，但客户比企业更重要。同时，公司需要有意识地建立自己的业务模式。公司应该和哪些客户开展业务以促进自身的发展？如何服务于这些客户才能够获利？管理者需要平衡拓展自身业务和以客户为中心之间的关系，将客户作为合作伙伴，共同进行产品的推广和采购。

● 遵循30/70法则——平衡承诺与灵活性之间的关系。网络不但需要松散连接的状态，还需要紧密合作的状态。网络的成员需要有充分的独立性，因此网络具有灵活性和持续的学习能力，但网络对要承担的承诺需要有足够的准备，以便所有参与方都能够从网络的成功中获得相应的奖赏。对于利丰而言，公司的目标定位是获得供应商供应能力的30%~70%，确保没有被供应商完全锁定。这表明需要不同水准的承诺，因此，对于特定的供应商和供应链而言，发现、维持最佳的承诺水准需要精巧的平衡，要了解供应的特点以及所制造产品的特点。因为世界并非是完全平的，在一些行业或特定的企业中，也许固有的关系发挥的作用更大。

自从亚当·斯密（Adam Smith）总结了著名的大头针工厂的案例，专业化对工厂来说就意味着效率的提高。如果每一项工作都由熟练的专门人才完成，那么将这些熟练人才召集到一起的工厂就能够创造价值。但是在网络化的世界里，价值创造是通过在更加宽泛的网络范围内整合熟练的专门人才而实现的。这样一来，公司分析问题的视野不仅局限在供应链中一个专门化的环节，而是超越自身的界限赚取“软3元”。

公司应将营销与生产经营中积累的经验整合到一起，“将销售拓展到采购地”。即使这样，管理者也需要平衡这些活动与传统方法之间的关系。

● 赚取“软3元”——平衡追求今天的效率与寻找明天更宽泛的机会之间的关系。无论你是链中多么小的一个环节，都要有宽广的视野。制造业中最大的机会不在于改善工厂的制造环节，工厂生产制造环节的改善对于一个4美元的玩具而言，只可能在1美元生产成本基础上节约有限的几美分。相反，价值创造的最大的机会——“软3元”存在于价值链的其他部分，存在于产品离开生产工厂之后。虽然改善工厂的生产效率非常重要，但更需要从工厂的大门之外，以全局性的观点看待价值创造的机会，需要平衡这二者之间的关系。

● 将销售拓展到采购地——平衡采购与营销的关系。目标销售市场也可以成为采购源，通过利用采购地市场所获得的专业技能和专门化的知识，采购网络也能够成为销售网络。组织的边界有很多种，因此存在的机会可能是多方面的。但为了利用这些机会，管理者需要将多样化的经验结合到一起。尤其是，营销和生产经营的专门知识是企业成功的至关重要的因素，需要把它们结合到一起以便发挥协同的效应。

最后，这些具体的网络协调的基本原理是相互依赖的，因此管理者需要平衡它们之间的关系。网络与网络之间竞争的思维模式影响了管理者处理企业组织与客户及供应商关系的方式。显而易见，政策的基本形态会影响到公司创建网络、全球供应链或从事网络协调的能力。总而言之，在松散式连接的世界里，没有业务模式的纵向一体化，也没有地理上集中分布的组织所应用的严格的控制系统，因此管理者需要更加高超的管理技能。网络协调的基本原理可能非常简单，但是平衡意味着任何企业在制定决策时都需要平衡各种关系，要深思熟虑。

并非每个参加网络的成员都是协调者，许多公司只是成为网络中的一个环节，而没有能力成为协调者。成为网络成员，公司需要培养一定基本技能。需要具备什么样的技能才能成为网络中的一员呢？网络中的成员通常需要明确界定它们能够生产的产品或所具备的能力。它们也需要学会处理与所在网络的协调者之间（或者与不同网络的协调者之间）的关系，以及与其他合作伙伴之间的关系。为了保护各自的利益，它们要能够正确评价作为网络成员的收益，而且在这些利益受损时能够及时发现。网络参与者尤其需要对特殊投资以及加入网络的潜在风险加以关注，并且在这些风险增加或者使自己的企业置身于重大风险时能够及时发现。

尽管这些参与者不能直接对网络进行协调，但它们要能够从网络协调员的眼中看到整个网络。价值创造如何跨越网络的界限，在网络与网络的竞争过程中完成？供应商或其他的合作伙伴如何通过拓宽视野，增加对网络所作的贡献？如何与网络协调员一道致力于提高网络的效率和效果，并且分享网络所创造的价值？对于这些网络参与者来说，是否存在一些机会能够扩大它们在网络协调中的作用？例如，网络中参与者或许会围绕着自己的业务创建子网络（二级网络），或者为了发挥自己在网络中的作用而承担更多的责任。

弹奏一曲优美的管弦乐需要一名出色的指挥，要求每个位置上的每一位乐手都要积极参与。弹奏一曲管弦乐或者参与到一个网络中，除了要具备特定的乐器弹奏技能或生产流程的组织能力以外，还需要有出色的协调能力。网络绝对不只是一个众多参与者的集合，其整体绩效取决于所有参与者的网络技能。

网络的发展需要有杰出的领导者。我们在前文已经讨论过“小约翰·韦恩”式的，能够面向特定客户的管理者所需的创业精神，但网络协调员还必须考虑如何培养跨越企业边界的领导才能。领导者要能给那些能力强、善于独立思考的创业型管理者授权。领导者需要给所有的网络参与者树立信心，使他们理解网络得益则众人受益的道理。这就要求网络领导者具备谦虚的品质、灵活处理问题的能力，以及高超的聆听技能。

为了培养灵活处理问题以及全球化运作的能力，网络领导者也必须乐于吸收并适应网络中存在的多元文化。香港历来就是一个国际化的大都市，因此利丰多年以来能够理解并适应这种多元的文化环境。网络领导者需要具备这一刻与纽约的零售商进行商谈，下一刻又与印度尼西亚的供应商进行沟通的能力。领导者不但要容忍，而且还要理解文化的多样性，领导者必须着手解决公司文化及惯例、行业文化、国家文化、地区文化，以及国家所从属的国际组织（如欧盟或北美自由贸易区）的文化整合的问题。

利丰已经将中国公司的传统文化及价值观同现代的西方管理理论及原理充分地结合起来，并且从合作伙伴以及被兼并公司的文化和惯例中获益颇多。利丰的业务范围遍布全球多个地区，因此地方性的解决方案常常带有鲜明的地区特点，反映了特定的需求。思想开明的网络协调员能够从任何网络参与者那里汲取到有用的东西。通过聆听，将网络中最佳的经验和做法整合到一起，领导者就能够持续地对组织和整个网络进行改善。

网络协调要求领导者要具备谦虚的品质、灵活处理问题的能力，以及公正客观地对待文化的多样性，专注于环境的变化，树立诚实、可信的形象。周围世界在不断地变化，领导者要仔细应对。他们必须要认识到人权或环境这样的热点问题，并且要仔细考虑这些问题对他们自己的公司和网络产生的影响。他们要乐于不断地改变他们的思维模式，鼓励自己的组织以新的眼光看待所从事的业务。网络协调员应该以多大的努力程度，在新的环境中尽早地推动供应商适应新的惯例？这些变化可能会导致成本大大增加，但主动采取改革的结局要比由于外界压力而被动地改革好得多。为了对未来的发展趋势保持警觉，领导者的视野要超越企业自身的局限性，积极地参与到网络以及周围世界的活动当中去，从举行与政治、经济领域的领军人物会谈到参加像大自然保护协会（The Nature Conservancy）这类的活动。领导者常常处在网络中的最佳位置，能够看到世界发展的方向，动员和号召整个网络的力量迎接即将到来的挑战。

最后，网络化企业的领导者必须具备诚实和值得信赖的品质，这是进行网络协调的基础。他们需要在客户、供应商，以及组织之中树立值得信赖的品质。这种诚实和值得信赖的品质将会把松散连接的组织和网络聚合在一起，使得网络的成员趋向共同的目标，将复杂的任务进行分解，夷平前进道路上的障碍。

这个世界日复一日变得愈发平坦。新的发展持续地推动了技术进步，并且对我们所熟知的网络重新界定。像Myspace和YouTube这样的在线共同体的出现，或者像Second Life这样虚拟环境的发展，为不同的方式交流和分享信息创建了一个新的平台。这些新的发展趋势对全球化企业有何启示？未来的网络会是什么样？正如当年难以预测互联网及其他各种创新的出现会对上一代网络产生什么样的影响一样，我们要仔细考虑创新会对未来的网络产生什么影响。

技术上的变革以及日渐平坦的世界既带来新的机遇，也使我们面临新的挑战。我们需要清醒地认识世界如何变平以及其基本结构如何转型。我们需要改变我们的思维模式以便更好地了解这个世界，发现其中存在的机会。我们要进一步探究：这些变化到底对我们的企业有何影响？我们如何应用新的方法？我们怎样才能构筑灵活多变的试验来测试可能应用在新的世界中的新商业模式或方法？我们如何调整自己当前的思维模式以使我们能够在这些变化中发现机会？

我们已经从平的世界的竞争当中获得许多宝贵的经验，但它们只代表过去。今天的利丰已经和数十年前的利丰完全不同了。未来的利丰会成为什么样？你的企业未来会成为什么样？我们要继续密切关注从平的世界中所获得的经验和教训，并根据自身的理解以及它们对未来的影响迅速做出反应。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 如果你所在行业有特定的需求和约束，那么进行网络协调的机会有哪些？

● 你如何在你自己的企业中，实现本章中所论及的各种网络协调的基本原则之间的平衡关系？

● 你是网络协调员还是网络中的一个环节？你有机会成为网络协调员吗？

● 在平的世界中，随着网络协调作用的重要性的增加，你需要什么样的领导才能？

● 考虑到平的世界的需求，你下一步该做什么？