新兴发展中国家制造业工厂的迅猛发展，往往是消费市场快速成长的先兆。在这类市场环境中采购的经历为把握其市场的特质提供了有力的保障——当然，是在营销与运营得以结合的前提下。那么到底如何才能利用在新兴国家市场中的采购活动来建立与消费者的联系？如何才能将销售拓展到采购地呢？2003年的一天，当格纳德·雷蒙（Gerard Raymond）在对中国内地城市成都进行市场调研时，被当地消费市场的发展态势所震撼。穿梭在成都大街小巷的女士，穿着紧跟最新潮流的服装，旁边是正在修建的百货大楼，在这里可看到几乎所有顶级的服装品牌，感受到时尚风潮的变化。这座位于中国西南部的城市坐落在富饶的成都平原，自古以来就有“天府之国”的美称，其含义是“天堂中的城市”或者“富饶之都”。但就在21世纪之初，这座城市还未能赢得它应有的声望（至少从经济发展速度而言）。成都远离中国内地市场增长最快的中部和南方地区，而来自中部和南方地区的采购额，占利和经销和服务中心（IDS）的绝大部分份额，IDS是利丰集团开展营销、物流和生产的重要部门。通过实地的市场调研，格纳德·雷蒙——作为利丰集团IDS部门的领导人，清醒地意识到成都地区已今非昔比，它确实已经成为了“富饶之都”。

基于上述分析，雷蒙决定在成都设立办事处。2004年该地区的总业务量还不到IDS中国区的1%，仅仅在18个月后，这一比例陡然增加，超过10%，总量与前一年相比增加了286%，其发展速度要远远快于中国地区的总体增长速度。格纳德·雷蒙的实地调研和独到的眼光使得利丰公司提前发现并把握住了潜在的市场机遇。在新兴国家的市场中，基础设施建设、制度的调整、消费者口味的变换以及众多成功企业的出现等诸多要素的相互作用导致了这种快速增长现象的出现，因此必须要亲自到现场才能感受市场真实的变化。

营销与运营相结合，将销售拓展到采购地那些从中国、印度或其他新兴国家的市场实施采购的公司对新兴国家消费市场的深刻理解源自所在地工厂车间或客服中心（或网络中的合作伙伴）。那么企业如何才能深刻地洞察当地市场的真实状况呢？那些从中国、印度或其他新兴国家的市场实施采购的公司对新兴国家消费市场的深刻理解源自所在地工厂车间或客服中心（或网络中的合作伙伴）。但是大多数公司将此经验“深藏闺中”，从经营实践所获得的经验或知识没有能够运用在营销活动中。从更加全面的观点来看待新兴国家市场的销售和采购，公司就能够深刻地理解这些市场的发展状况，以便将销售拓展到采购地。

通用电气公司（GE）是在印度设立外包中心的先行者之一。早期参与当地市场的经验使得GE公司认识到一个国家的加工、制造业的繁荣依赖于基础设施的投入。印度经济的快速发展给电力生产、铁路建设以及其他基础设施升级创造了巨大的需求。购买汽车、家用电器以及其他相关产品的消费者数量的增加使得印度陈旧的输电网、交通运输系统以及其他基础设施承受着更大的压力。2006年GE公司在印度的发电机、火车头以及其他产品的销售额突破120亿美元，比前一年的两倍还多。GE公司通过外包确立在当地市场的地位，从而能够使其将销售拓展到采购地。

IBM公司正在着手扩展其在印度的外包业务。一方面是为了服务于全球市场，另一方面也是为了满足印度国内市场不断增长的需求。在1992—2007年间，IBM在美国本部裁员达31 000人，而同期在印度的雇员数量增加了52 000人，部分原因是为了重点发展印度市场。正如印度和中国业务发展部的副总迈克尔·凯侬·布鲁克斯（Michael J CannonBrookes）在接受《纽约时报》（New York Times）采访时所说：“印度是平的世界的中心”。他还说，IBM公司可以利用印度的专家团队服务于印度国内市场和全球其他市场，从而将销售拓展到采购地。

微软公司利用其在印度的研发中心从事当地市场的一些项目研究，例如，为没有受过教育的用户开发应用软件。花旗银行即使在宣布削减全球雇员总量，重新调整员工的比例达8%的情况下，在印度仍有22 000名雇员，并且还在计划扩大亚洲雇员的规模。印度不仅给花旗银行提供了优秀的人才储备，同时也是公司收入增长最快的海外市场。

即使在同一个组织内，对待采购与销售活动也有不同的观点。当公司打算进行海外销售时，首先想到的是将货物送出国门。但是，如果公司能够实现生产的全球化，自然就能够实现当地销售，并且利用对采购所在地市场深刻的洞察力，拓展零售市场。问题是，公司的运营和服务部门专注于采购活动，而营销部门专注于开拓市场。传统情况下，这两个职能部门的整合非常有限。有时香港和纽约两家公司的结合甚至比在同一组织内两种职能的结合更容易。世界或许是平的，但公司内部并非如此。为了能够从这两种业务活动的协作中获益，必须将它们整合到一起。

有关营销与生产制造活动相结合的威力的案例众多。CA公司作为主导欧洲时尚服装品牌的零售商之一，很长时间以来一直从拉美国家采购。面对激烈的市场竞争，2001年公司决定从自己原先的主战市场退出，开始关注正处在上升期的英国市场。CA公司利用其在拉美的生产基地，在巴西、阿根廷、墨西哥等国建立了广泛的零售网络。1996年在阿根廷首次开设了5家零售门店，1999年又将零售业务扩展到墨西哥，并计划到2009年把当地开设的零售门店增加到30家。

沃尔玛开始只是从墨西哥采购，随后又在那里开展零售业务，现在沃尔玛在中国正在扩大其零售业务。截止到2007年4月，沃尔玛在中国的40个城市开设了72家超市、3家会员店和2家社区店。同时沃尔玛在中国门店销售的商品当中，超过95%的商品是从当地2 000多家供应商处采购的。通过全球采购所获得的对当地市场状况的了解对于发展当地的零售业务至关重要。类似地，Tesco和家乐福也是先从东欧国家采购，随后在那些国家开展零售业务，服务于当地市场。

通过采购，公司可以了解当地消费者的需求特点、法律环境以及可能存在的竞争。通过采购，公司可以了解当地消费者的需求特点、法律环境以及可能存在的竞争。一些潜在的消费者就在当地的工厂工作。正如“软3元”是从全局的观点来看待整个供应链一样，公司也能够以全面的观点来分析自己的组织，从而寻找到新的契机。市场需求瞬息万变，从采购活动中获得的营销信息能够提前预测像成都这样地区的市场发展趋势，或者提前获知一些不期而至的威胁，像工厂生产减缓导致失业，以及延缓当地经济发展速度。网络协调员主要关注的焦点或许是设计和掌控整个网络，以便将产品或服务传递给发达市场中的消费者。但是从注重培育市场的全局观点来看，公司能够利用所在国家开展业务所积累的经验，将销售拓展到当地市场。

平的世界更加透明，超越了文化和地区的差异，但是公司不应该忽略整合公司内部各职能以及增加透明度的机会。为采购和销售建立一个一体化的战略有助于经济发展和培养能够盈利的业务。

未来的市场属于新兴国家。2003年，高德曼·赛奇丝（Goldman Sachs）在一项具有里程碑意义的研究中指出，到2050年，“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国（BRIC）的经济实力有望超过美国、英国、日本、德国、法国和意大利，届时只有美国和日本可能保住最富有的国家排名前六的地位。除了“金砖四国”之外，还有人看好一些其他的新兴市场，诸如墨西哥、南非、东欧和土耳其。这些新兴市场国家经济的增长会使消费者需求急速增加，改变他们原有的消费模式。随着这些市场的发展会导致产品需求的多样化，全球化的公司需要参与进来，否则就会错失发展的良机。

经济增长给零售行业带来的潜在发展机遇已经在中国得到充分的显现。在1979—2006年间人均零售额增加了2677倍，从185元增加到5 138元。2005—2010年，中产阶级（收入在7 230美元到60 240美元之间）家庭数量有望从5%增加到45%。2005年，社会商品零售总额高达67万亿元，自2001年连续实现两位数的增长。到2010年零售总额有望达到10万亿元，2020年达到20万亿元。对于任何公司，这都是需要把握的重大机遇，但是，由于激烈的市场竞争以及发展的不可预测性，把握上述机遇的道路绝非平坦。

从新兴国家的市场进行采购的公司或许已经了解它们潜在的客户。工人、工厂主、相关配套行业的工厂、外包活动，以及其他正在成长的市场中诞生的企业，这些都是消费市场兴起的标志。新兴市场中制造业的快速成长推动了消费市场的发展：工厂内的产业工人多数是从农村地区迁徙而来，生平第一次有了零花钱；工厂的管理者及厂主正在考虑购买新的房子和汽车，围绕着这些工厂，服务业的规模得以扩大。在产业繁荣、经济增长的条件下，消费市场的出现是可以预见的结果。通过采购能够获知这些发展的先兆，而且让经营出口的生产企业将商品卖到当地市场，能够通过满足当地市场的需求而获得丰厚利润。

伴随着制造业的成长，消费市场在中国沿海地区蓬勃发展。中国最初的制造采购源头多数在珠三角地区，现在已经成为零售市场增长的重要地区之一。制造业的发展是服务业发展的先兆，并推动了服务业的发展和消费市场的繁荣。而制造业的振兴也推动了工资的上涨，使得许多珠三角的制造企业转向更为复杂和精密的制造领域。能够留下来的工人通常获得更高的报酬，催生了消费市场的发展。

沿海地区工业的发展迫使那些制造过程相对简单的行业向一些劳动力成本更低的中国内陆地区或其他新兴国家转移。2005年东部和中部地区高速公路主干线的完成，延伸了中国供应链网络，也就意味着在相关地区有了新的收入来源。通过这种方式，发展下一个消费市场的种子已经被播下。到2006年，制造业转移的浪潮才波及华北地区，这意味着可以预见的巨大消费市场的繁荣还需时日，但它还是会发展起来。通过关注采购的增长趋势，公司能够发现市场增长的机遇。

尽管利丰传统的业务聚焦在与中国出口相关的供应链业务方面，但对于中国国内市场（以及其他新兴国家市场）而言，与进口相关的供应链业务方面也存在巨大机遇。多年来，利丰公司已经熟练掌握从中国内地以及亚洲其他地区开展出口供应链业务所需的知识和技能。现在，利丰能够将这些经验与当地的知识结合起来，应用在与进口相关的供应链业务方面，也就是说，把商品卖给中国、马来西亚、新加坡、韩国以及亚洲地区的其他国家的消费者。利丰利用其对中国行业其他新兴市场的深刻了解，拓展了诸如OK（Circle K）便利店、玩具“反”斗城等零售业务。鉴于利丰玩具“反”斗城的商品采购来自亚洲各国，公司的零售集团现在已经在中国、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾以及其他国家开设了49家玩具“反”斗城门店。自1985年利丰建立第一家OK便利店以来，到2008年在香港和澳门开设的门店已经超过300家，而且还正在中国内地扩大其影响力。公司在韩国为Ferragamo，Mango和GANT三大服装品牌开设门店，而且已经成为重要连锁店之一。在泰国，公司为Ferragamo、Calvin Klein Jeans、Country Road、GANT 和Billabong等品牌开设了不同的门店。

有些情况下，销售活动先于采购进行。当地市场的发展要求制造地必须贴近市场。例如，总部设在巴西的Marcopolo公司通过将销售业务开展到新兴国家市场，已经成为世界上最主要的巴士客车制造商之一。公司从1961年开始有出口业务，目前出口业务已扩展到100多个国家和地区。公司进入葡萄牙市场后，1997年又打入阿根廷市场，1999年进入墨西哥市场，2001年进入南非市场。基于对当地文化和市场需求的深刻理解，通过在当地建立制造基地和生产配件，公司获得了经营上的成功，这是市场发展的另一条路径。但即使这样，如果采购和销售紧密结合，通过对市场的深刻理解，采购活动也能够获益匪浅。

进入新兴市场所面临的一个挑战是，进入的时机不能太早，也不能太晚。由于预计到中国经济的繁荣和中产阶级的出现，自从21世纪以来，数以百计的购物中心星罗棋布，分布在中国的大江南北。

许多购物中心陈列的商品以高消费群体为目标对象，但是有些购物中心膨胀的速度太快，远远超出其应该遵循的发展轨迹，被冠以鬼商城 ^[1]（Ghost Malls）的称谓。2004年，在上海浦东新区，拥有高档、顶级品牌的购物中心的出租率萎缩到45%，直到重新投资、定位成工薪阶层购买“大米和面条”的地方，购物中心的出租率才增加到95%。一个还没有准备好销售古琦（Gucci）包的市场可能仍然有销售“大米和面条”的良机。

进入新兴市场国家的公司面临的挑战就是要把握住消费者市场增长的脉搏，不能超前也不能落后。对于新兴国家的市场，进入的时机非常重要。公司面临的挑战就是要把握住消费者市场增长的脉搏，不能超前也不能落后。众多的风险和威胁可能会减缓市场发展的进程。增长过程中出现停顿，甚至是暂时放缓速度，都可能对已经作了大量投资的业务经营造成毁灭性的影响，公司必须对这些市场中的变化保持警觉。

消费者的总量超过了10亿人，毫无疑问中国终会有一天成为世界上最重要的消费市场之一。但是，什么时间？会以何种方式呈现出来？这些问题的回答仍然不确定。发展的轨迹通常十分复杂。中国还面临着经济的、医疗的、社会的和基础设施建设的巨大挑战。发展的过程经常间歇性地受到内部外部通过采购能深刻认识影响市场的因素，包括规章和政策、风险、竞争、详尽的市场信息以及市场的发展方向。政策和打压的影响。正如在成都的情形一样，之前未曾想到的热点地区可能会突然出现。采购能帮助避免“购物中心综合征”的发生，通过采购能深刻认识影响市场的因素，包括规章和政策、风险、竞争、详尽的市场信息以及市场的发展方向，如下所述。

政府的政策直接影响新兴市场的成长，而通过采购能洞察这些规章和政策是如何变化的。例如，中国的第十一个五年计划（2006—2010）包括率先开始促进和提升大城市之外地区的市场增长速度，从而对农村市场产生重要的影响。该项计划被称作建设“社会主义新农村”。2005年2月，政府发起了改善农村零售基础设施的项目，即“万村千乡市场工程”。目标是打造一个农村零售网络，3年之内覆盖70%的村庄。这项政策鼓励大型超市及其他的连锁零售企业将业务扩展到农村。中国供销合作社的6 000家门店当中绝大多数都在农村。苏农集团（Sunong Group）的1 600家零售店当中的一半在农村。

中国政府制定了相关的税收、义务教育和保护农民种粮积极性的政策，公开发起了拉动内需的活动，但国内的消费者仍旧把近40%的收入用于储蓄。政府已经开始着力推动信用卡的使用，这项措施将会影响全国范围内的消费和零售发展模式。(www.daowen.com)

在一个地区实施采购时，必须了解当地的法律和政治领导能力。这方面的洞察力对于开展服务于当地市场的业务至关重要。此外，通过采购加深了对规则的理解（尽管出口和进口的有关规则不尽相同）以及参与政策的讨论，将影响未来的商业环境。

通过出口对国家贸易做出的贡献，使得公司在发展进口业务时处于更加有利的位置。许多国家都想吸引外资，因此对出口创汇公司的进口业务给予更为优惠的待遇。将销售拓展到采购地的一个直接好处是，公司能够利用已经形成的良好商誉以及出口所创的外汇来要求享受更为优惠的进口许可权，这种情况在发展中国家尤为普遍。

采购经验能使得公司对特定市场的风险有深刻的认识，例如Opacity索引把与世界不同国家相关的风险归纳为65个变量。该索引是一套非常严格的、评估海外市场相关风险的工具，使得管理者能够权衡和比较各种形式的风险，比如难懂的法律体系、规则、经济政策、公司治理以及腐败等。

采购活动能够形成接近当地实际的、更加融洽的、实时的风险认知或判断，而这种认知是针对特定地点或地区的。通过采购还能建立一套预警体系，以获知风险是增加了还是降低了。

市场的出现有助于理解竞争环境的含义。随着进一步的发展，零售业在中国已经变成更为复杂、现代化程度更高、竞争更加激烈的行业。尽管外国公司在中国市场内仍然十分活跃，但当地的公司已经使得批发业、零售业的竞争加剧。根据商务部、中国连锁经营和特许经营协会公布的统计数据，在中国排名前100位的连锁店2006年销售收入比前一年增加了25%。这前100位连锁店在全国共开设了69 100家分店，雇用了204万名员工，比前一年增加了31%。为了真正了解当地这些公司，需要更深入地了解当地竞争对手的状况，而这些信息通过采购是能够获得的。

新兴市场成功的关键要素是适应当地的情况。例如，家居美化商BQ公司认识到，与西方发达国家相比，中国在“自己动手组装”（DIY）市场空间非常有限，因此公司提供了整套的一站式购物模式，包括工具维修、木料切割、油漆调配，以及其他的安装服务等。星巴克（Starbucks）意识到中国的消费者更愿意待在咖啡店里，因此增加了中国门店的内座位和菜单的数量，星巴克甚至还提供自制的月饼。针对具体的城市和地区，需要更为准确地迎合消费者需求，包括了解当地的文化、方言，以及其他具有当地市场特质的信息。这些要素的匹配需要更加深入地了解市场，而此类信息很大程度上是通过采购活动获得的。

正如许多新兴国家的市场一样，中国的市场并不是单一化的，而是若干个地方市场的集合。从收入、消费者行为、消费偏好、气候、基础设施建设、语言、文化以及其他的维度而言，各地的市场差异很大。通过采购能够深入了解那些最具有增长潜力的地区。尽管中国的城市地区正变得愈来愈富裕，但是数千万的农村家庭仍然生活在极端贫困的条件下。国家统计局（NBS）估计农村地区居民的消费水平要比城市居民的消费水平落后10年。中国市场的发展状况差异非常大，增长速度较快的多集中在东部沿海地区，尤其是珠三角（包括广州和深圳）、长三角（包括上海），以及京津唐地区（即北京、天津和河北地区）。仅广东省2006年消费零售总额就突破了9 110亿元，占全国消费零售总额的12%。而另一方面，贵州省的人均零售额相对缺乏活力，比例不到广东的1/4，不到北京的1/10。许多东部沿海地区已经成为活跃的采购中心，因此在这些地区开展采购活动能够对不同市场发展状况进行深入了解。

随着经济的迅速发展，新兴国家中的市场也在不断地发生着变化。基于采购活动的经验，能够深入了解这些变化的速度和方向。中国的一线城市竞争非常饱和，战场已经转移到像成都、天津、青岛、沈阳以及南京这样的二三线城市。兼并重组导致这些地区迅速发展，零售业的基础得到巩固。

随着市场日渐成熟，消费模式的转换变得可以预期，消费者的消费意识和辨别能力都得到提高，在耐用消费品和服务方面的支出增加。更多的开支用在教育和自我提高、餐饮、住房、通信，以及旅游方面。随着收入增加和生活节奏加快，时间敏感性强的消费者需要更为便利的消费，他们也更加注重消费环境。营销人员需要密切关注消费模式方面的变化，在市场形成的初始阶段就培育他们的主动性。

在对未来的市场进行定位时，公司需要将重点放在客户中的精英群体——公司老板或经理——或许在最初阶段，是他们的消费形成了市场。但同时还要超越这些高收入群体的局限。过去公司或许还可以应用80/20法则，主要关注那些贡献了80%利润的20%的客户。但是，由于激烈的市场竞争，它们也不能够忽略市场当中另外80%的客户，在发展中或新兴国家的市场当中，这80%的客户包括工厂车间的工人。当前，虽然这一群体的支出只占销售收入的一小部分，但随着收入不断地增加，他们可能在未来成为市场的主力。

尽管利丰公司OK便利店的销售最初集中在香港这样的成熟市场，共250家门店，但未来会转向中国内地经济欠发达的市场。公司正在迅速扩大中国内地的市场份额，到2006年内地开设门店的数量已增加到50家。有些门店的投资是着眼未来——公司必须着手在相对偏远的地区建立完善的网络，以便为5年或10年后的市场完全成长起来做好准备。这些提前很长时间就着手建立经营网络、树立公司声望的活动，需要充分地了解今天的市场在哪里，明天又会走向何处，通过采购能深刻地了解该问题。

在小城市或乡村开店需要详细地了解当地的市场，使得公司有能力捕捉到市场成长的早期信号，同时也使得公司有可能在这些地区超越其竞争对手。这些规模较小的市场提供了绝佳的测试新的经营理念的机会，无须担心在大城市尝试可能会承担的巨大风险——在竞争激烈的大城市中进行尝试的代价非常高昂。这种由外到内（从农村到城市）的战略被用来在消费人群相对较少的市场中测试新的理念或品牌，如果获得成功，那么将会加快在大城市推广的步伐。

例如，利丰公司曾帮助一家欧洲企业在成都建立第一家高端的水疗美容中心。如果这家企业最初选择进入上海，可能会遭受巨大损失，但是在成都当地犹如璀璨的明珠，租房价格和其他的相关成本也非常低。如果成功了，这种新的理念或品牌随后就能够拓展到大城市，然而只有在两个市场的情况相同或相似的情况下，这一战略才会奏效。这些规模较小的市场就像新产品或品牌推广的实验室。在类似中国这样的市场广泛推广之前，尤其是二线或三线市场，需要进行这样的试验。

将销售拓展到采购地的故事并不总是像说的那样动听，或许你想中国的消费者会站在工厂门口张开双臂接受国内生产的商品。然而由于当前的法规和税收体系，结果并非如此。因为出口加工商品能够享受税收减免，生产商通常不愿将其销往本国市场，也担心内销会使它们出口的商品也被课以较高税收。

法规和税收体系导致了在这些发展中国家的供应链迂回扭曲。例如，中国内地许多为玩具“反”斗城加工的玩具先是出口到香港，然后它们又被重新进口到中国内地，成本大幅增加。将一个已经填充好的玩具熊从上海的工厂运到香港然后再运回上海一家离原来加工工厂不远的零售店似乎不合情理，但是这种迂回的运输路线就是我们现代社会中的现实。尽管世界正在变平，全球贸易的法规仍旧像月球表面的山峦，阻碍着前进的步伐。这正是第11章我们要涉及的主题“策略：国家有界，企业无疆”。即使在这种情况下，基于采购经验的洞察力也能够掌握那些可能影响销售业务的法规和规范。

制度的迷宫通常不是将销售拓展到采购地的最主要的障碍，往往最主要的障碍是许多大的组织存在各自为政的情况。通过把这些割裂的职能或业务的不同环节结合起来，采购能够给销售活动提供一个新兴国家市场的窗口。采购的发展导致零售市场的成长，这就形成了良性循环。在一个特定的国家或地区，采购的范围扩展得越广，消费者就有越多的收入购买产品或服务。消费者的支出越高，就有越多的企业被吸引来当地开展业务，经济发展速度也就越快。在新兴市场中，采购和销售结为一体。公司需要在经营、营销以及其他的职能领域间建立联系，以便能够把握机会。在将销售拓展到采购地时，要学会控制风险。你做好迎接平的世界的准备了吗？

● 采购活动在将销售拓展到新兴市场的过程中，为开展业务创造了什么样的机会？

● 下一个将要出现的巨大市场机遇会在哪里？你如何才能把握住它们？

● 如何评估进入新兴国家的消费市场时机，以便不至于太早或太晚？

● 你使相割裂的职能或业务环节结合到一起的障碍是什么？

● 如果必须将割裂的业务环节进行整合以便将销售拓展到采购地，你接下来要做的是什么？

注释

[1]“鬼商城”通常指吸引力伴随着客流量下降、租户迁出、出租率下降而下降，从而陷入衰退的购物中心。——译者注