尽管已竭尽全力从生产环节中挤出最后一分钱，但供应链是否管理得当是公司能否赚取利润的关键。一个毛绒玩具的生产成本也许只有1美元，但其零售价却是4美元。公司如何才能利用供应链更加良好地协作，赚取这“软3元”呢？生产过程的控制在最近几十年来取得了巨大的进步，目前成本改善的最佳机会通常来自工厂之外。这些机会来自于从全局的视角看待供应链，关注的焦点从挤压工厂生产过程中的“硬几分”转移到在供应链的其他环节赚取“软几元”。

一个普通小绒毛玩具的生产成本约为1美元，等到它从工厂运出到达零售环节时就值4美元。更多的价值或成本是在产品离开工厂之后而不是在工厂内部增加的。工厂之外的赢利机会通常是工厂内机会的几倍。例如，一个普通小绒毛玩具的生产成本约为1美元，等到它从工厂运出到达零售环节时就值4美元。如表9—1所示，生产成本与零售价格之间的差异就是“软3元”。对于服装或其他产品，这种差异可能会高达“软4~5元”，但基本原理相同。更多的价值或成本是在产品离开工厂之后而不是在工厂内部增加的。

工厂之外总的赢利机会常常要多3倍或更多，而且工厂内生产成本已被挤压或拧干殆尽，因此很难从成本中再节省出几分钱来。像全面质量管理、六西格玛和自动化这样的管理方式在生产环节得以普及，提高了绩效及效率。由于生产环节的最佳方法已经普及，在工厂内部进一步改善的机会就极为有限。

从整个供应链来看，通过利用效率更高的流程或为供应链的其他环节承担更大的责任，赚取“软3元”的机会就会出现。前面几章在利用分散式生产模式、优化工厂成本方面做出了一些探索。本章涉及我们进一步可能实现的效率，它是在生产过程之后，作用于整个供应链的结果。这要求超越以工厂或提供产品和服务为中心的视角，来审视整个供应链以及供应链所依存的网络层面的价值创造方式。

如何才能赚取到“软3元”？如图9—1所示，从装配线终端到零售店货架，供应链上的每一环节都会导致价值的增加或成本的提高。“软3元”也可能源自工厂内的决策，甚至可能源自采购决策。例如：一个实施快速响应订单的工厂可能要确保在零售商处要有存货，因而会在更广义的供应链上影响价值创造。如表9—1列举的毛绒玩具案例所示，玩具的零售价是4美元，但其中约有2美元可能是店内的零售成本（包括一点点利润），1美元是从工厂到零售店的运输成本。4美元价格中约有10%留作减价，通常是由于需求与供应不匹配。

图9—1 “软3元”的概念

只有更准确地预测市场，更合理地设计流程以降低减价的比例，才有更多的空间来赚取“软3元”。

批发商、货运和物流的成本蚕食“软3元”，其中有些发生的费用与物流相关，比如企业经营税、关税以及物料处置费，因此改善这些流程能使公司从“软3元”中获取更多的利润。尽管零售价是4美元，总的发生费用可能更高，因为环境因素使零售商或生产商必须负责供应链中的反向物流，目的是在产品使用之后对其进行回收或处理。在这种情况下，在供应链末端发生的这些额外费用为流程和产品改善提供了机会，以便更容易回收或再使用。如果采用全局的观点来看待整个供应链，而不是聚焦在某一部分上，就能够降低供应链上每一环节的成本。赚取“软3元”的方法包括：提高效率，加强成员之间的协调以降低减价比例，创造性地对供应链进行再思考并参与到链上更多的环节中。仔细想想存在哪些机会。

赚取“软3元”的途径之一，就是使延伸型的供应链更为有效地运转。标准规格的集装箱是现代物流当中出现的奇迹之一。详细计划集装箱的使用就意味着对所运输的货物进行集并，这样可以降低运输成本、减少总物流成本。运输过程中广泛地使用集装箱实现了模块化运输，使运输过程更为统一，运输能力被充分利用，从而使运输成本大大降低。这只是众多理顺供应链、提高效率的方法之一。当产品在运输途中跨越国界进行电子清关时，节省了时间和货币成本。

利丰集团通过参与供应链中的多个环节，将贸易模式从FOB（货物至甲板）转向LDP（货物运输到当地帮助清关）。FOB模式下，利丰只负责将货物运输至采购国的发货地，而在LDP模式下，利丰不仅要负责将货物运输至发货港，同时还要协助完成清关，之后运输至消费市场。这意味着在物流活动、海关清关、仓储过程中要承担更大的责任，这也意味着会有更多赚取“软3元”的机会。

零缺陷操作有助于降低供应链中失误所产生的成本。供应链中发生的错误对所有参与者而言都是代价高昂的。如果工厂将条形码贴错货箱，就会造成数千美元的损失，因为错误的产品被运到错误的地点，这样会增加运输成本，也意味着当零售商需要货物时却断货了。这类错误引起的风险和损失是巨大的。批发商的错误也会增加成本，从而使批发价更高。供应链的运作必须是零缺陷的，价值创造的主要源泉是使这些运作更好、更快、成本更低。

正如在第3章中提到的，供应链整体的改善能够提高响应速度，有助于将减价和零售缺货情况降到最低。减价表明减价表明生产过程中存在缺陷。生产过程中存在缺陷。在服装行业，供应链管理极端重要，因为产品的需求和价格很大程度上因时而变。服装供应链上的供应商和流程的各个环节因季节而异、因款式而异，甚至是同一季节的同一款式也有所差异。服装价格从旺季开始便逐渐下降，使得利润空间变得更小。

零售商权利的集中也引起了人们对减价的关注，因为供应商被迫承担更高的成本。零售商经常从生产商那里压榨“减价金”，迫使生产商更多地承担需求预测失误所造成的成本。这种处理方法反映了在传统模式下，零售商和供应商之间的对抗性关系。在新的合作式供应链模式下，链上的每个成员应该更加灵活地对需求的变化做出响应。这意味着生产商应该积极地追踪需求变化，并迅速对其做出响应。例如，利丰集团自由品牌业务的客户使利丰能够利用零售门店层面的全程销售数据。利丰集团在香港的经理人能够据此来判断零售趋势，预测需求，或者迅速地取消滞销产品的供应计划，或者对热销产品追加订单。一件衬衫是否热销的信息会通过供应链传递，并反馈给工厂。为了将供应链上的所有成员整合在一起，每个成员必须充分合作。

在某些情况下，减价所付出的代价可能会超过整个生产成本。如果将恰当的产品更迅速地运送到货架，就会降低减价金的额度。尽量缩短从订单到配送的周转期至关重要，这就是真正的原因。要对此改进，就需要建立更加透明的供应链，这样就能更加准确地预测消费者偏好和市场需求。根据市场状况及时决策或加速生产流程，使得流程更公开从而缩短周转时间。

提高产品设计和供应链前端的研发，或者通过对供应链其他环节进行创造性的再思考也能创造价值。通过让客户参与制造和定制化，熊宝宝工作坊大大增加了产品价值，以及客户的参与。尽管多数毛绒是生产完成后才进行运输，但熊宝宝工作坊（BuildABear Workshop Inc,BBW）通过让小客户们积极参与玩具的制造过程，缔造了一家“阳光”企业。孩子们来到门店，可以在30多种未填充的熊及其他动物玩具中进行选择。接着，孩子们能够选择安装在动物玩具内的声卡，声卡里有预先录制好的音频文件，甚至是他们个性化的信息。然后，他们把声卡放入一个体积较小的缎质“心脏”，再给动物玩具塞满填充物，之后进行缝合。最后，孩子们对动物玩具进行清洗，给它们起好名、穿好衣，并赋予它们个性化的出生证明。这不仅是一个生产过程，还是客户体验的过程，增加了客户的参与程度。(www.daowen.com)

熊宝宝工作坊于1997年由企业家马克辛尼·克拉克（Maxine Clark）在圣路易斯创建。现在，该公司在美国、加拿大、英国和爱尔兰有270多家门店，在欧洲、亚洲和澳洲还有特许加盟店。公司2006年实现销售收入437亿美元，比前一年增加了20%，实现了每平方英尺573美元的销售额，作为零售型企业，这一业绩已经非常出色，同时作为生产型企业，这一业绩显得更加突出。通过让顾客参与到生产过程中，熊宝宝工作坊实现了客户定制化生产，大大增加了产品的价值和客户参与的程度，同时也确保客户能够在恰当的时间得到他们所需要的恰当的产品。

通过建立iPod和iTunes门店在线销售音乐，苹果公司也创造性地对整个音乐和娱乐供应链进行了重构。尽管对音乐内容的关心并不属于一个生产设备的公司或软件公司的权限范围，但是苹果公司认识到公司需要从更广泛的角度看待该问题。设计网络的目的是将客户定制化娱乐节目传输给个人，如果苹果公司处于该网络的中心，就能够创造并获得更多的利益。更大的价值体现在组织并协调这些“软3元”过程中，而不是在生产环节中，否则，像市场上许多其他产品一样，会出现通用的数字音乐播放器。关键在于突破狭义的业务概念，通过聚焦更广泛的生态系统来创造价值。

通过重构供应链，使客户从被动接受者变为主动参与者，企业就有更多的机会创造、赚取“软3元”。其他类型的公司也能通过客户定制化获得额外的收益。例如，Lands End开始为客户提供服务，使他们能够订购根据自己尺码裁剪的牛仔服、男式西装衬衫和其他服装。尽管这些服装成本较高，但有40%的客户选择定制化服装，有1/3的客户再次订购个性化产品。有1/4的定制化属于新客户。通过这一战略，Lands End找到了一种给每件服装的价格提高20美元（或更多）的途径，在创建客户群的同时，在流程中获得了额外的收益。

通过重构供应链，使客户从被动接受者变为主动参与者，公司就有更多的机会创造、赚取“软3元”。

除改善供应链流程外，公司通过参与链上多个环节也能够赚取更多的“软3元”。例如，利丰集团通过在美国建立一个重要的口岸办事机构来实现供应链上的延伸服务。通过一系列的战略兼并和许可加盟，公司在其主要市场增加了全套的批发服务，包括产品设计、研发、推销、营销、物流、分销和客户服务等。现在，在美国的批发部有600多名员工，其中包括160名设计师，他们提供产品的全套服务，包括提供设计理念、采购产品、补充核心产品存货、与客户购买团队密切合作，其战略是研发自有品牌、专属品牌乃至国家品牌。

在管理世界各地的产品采购活动中，通过利用以往的成功经验，增加供应链前端能力，在美国的运作赚取的利润比核心业务运作的利润高得多，同时还缓解了其参与整个供应链所带来的风险。这一模式使公司能够立足于批发业，在相对较短的时期内，实现的销售额超过10亿美元，扩大了公司在美国的客户群。公司有效地赚取了“软3元”中较大的份额。

在需求无法预测的平的世界中，避免减价、缺货以及消除“牛鞭效应”所带来的高昂成在需求无法预测的平的世界中，避免减价、缺货以及消除“牛鞭效应”所带来的高昂成本变得更加困难，但又极端重要。本变得更加困难，但又极端重要。服装趋势在全球的传播速度如同MTV节目或YouTube视频一样快。在这一过程中，会有许多新的客户群出现或逐渐消失。变化莫测的需求使之更加难以预测。只有及时响应才能解决这一问题。消费市场被分割为更小的单元，价格的压力持续增加。要使价格保持在同一水平，生产商和零售商必须一次又一次地重新思考它们的作业程序，改善它们的流程。要解决难以预测的需求问题，解决周转次数和零售压力问题，公司需要将更多的注意力集中在工厂之外。赚取“软3元”意味着从广义的角度审视供应链，这也意味着不仅要协调好生产流程，还要协调好整个供应链。

尽管生产一个毛绒玩具后直接可以赚取“软3元”，但如果供应链设计得不好或效率不高，产生的无形成本会很高。例如，过多的错误产品引起的减价固然是让人担心的一个重要问题，但是更严重的问题有可能是失去销售商机，这主要是由于当客户到店面后，没有找到合适的产品。有多少想买东西的客户走进门店，却没有看到他们要找的东西，然后离开了呢？零售商很少评估失去的这些销售良机所造成的损失，因为这些客户和零售商的收银机和信息系统并没有连在一起，他们完全处在不能监控的状态。在这种情况下，因为客户非常失望，所以零售商失去的不仅仅是来自客户的直接销售机会，也失去了未来的销售机会（对于商机或缺货等情况而言，邮购、网购和直销人员的信息有时比零售店员信息更准确）。门店的固定成本、营销和其他开支对于零售商来说是一笔很大的成本，这也是赚取更多厂外“软3元”的又一机会。因此，使供应链正常运转至关重要。

许多其他类型的公司能够在所从事的行业中寻找赚取“软3元”的机会。先前一些像IBM这样的一些设备制造公司，在认识到这种机会后，将更多的业务重心转移到咨询领域。大部分设备的商品化程度很高，在设备上赚取利润的机会非常有限，但在相关的咨询领域仍然存在很大的利润空间。即使是服务行业，也应该从全局的角度审视行业内的价值创造。一家咨询公司将其专家租给一家公司时，通常并不按服务时间收费，而是基于业绩签订合同，将报酬与咨询师协助客户实现经营目标的能力联系起来。这样做，风险也许更高，但这种方式与基于时间收费的法律服务的交易合同相比，可以使公司获得更多的“软3元”。

平的世界的机会常常隐藏在现行的业务模式和思维方式之外。在行业内标杆企业的做法会迅速传播的世界里，所有人都关注的领域也许已经没有太多的赢利空间。要想找到更多的机会，需要从更广义的角度审视整个供应链。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你所在行业内价值创造的更多机会有哪些？

● 解决生产之外或你所在行业中心业务之外的供应链效率问题的机会有哪些？

● 你如何利用这些机会以改善供应链？

● 你所在的企业能参与供应链上更多的环节吗？

● 赚取“软价值”的障碍有哪些？

● 考虑到需要在你所在行业中心业务之外的供应链上寻找赚取“软价值”的机会，接下来你会采取什么举措？