在没有掌握所有权的情况下，你如何使外包合作伙伴持续地与你合作？最好的办法就是制定一个适宜的目标，拥有他们业务量的30%，但不要超过70%。这样既使得合作伙伴工作以你的业务为中心，会维持双方的信任关系，同时还使它们具有一定的灵活性和学习能力。Topper 是一只性能优异的玩具狗（见图8—1）。这只机械狗的身上安有语音识别软件，因此它可以分辨出英语、西班牙语和其他语言的语音命令。这只狗会叫、会转圈、会倒立，还会耍其他杂技。许多会耍杂技的玩具都有复杂的传动装置和滑轮系统，使四肢处于合适的位置，玩具狗Topper使用的却是一组复杂的马达和传感器，肩负中央处理功能的电路板在接收到信息后，将腿准确地移动到指定的位置,而这只玩具狗的售价才2999美元。

图8—1 全球性的玩具狗：Topper

关于Topper最引人注目的事情恐怕是它如何被构思、研发和生产出来的。Topper并不是一只明星狗，但是它的确拥有全球血统。其塑料零件来自马来西亚和中国台湾，其芯片来自中国台湾，填充物来自韩国，而其他的零件是在中国大陆的不同地点制造的。Topper是由一家生产基地位于广州市郊，名叫Qualiman Industrial的公司组装的。该公司拥有电子玩具、橡胶玩具、毛绒填充玩具的技术组合，这些正是开发像Topper这样的混合产品所需要的。

Topper的开发是企业之间协作的结果。美国的旧金山创新玩具公司（The Original San Francisco Toymakers）提出了该玩具的设想，将其特点和赢利点具体化，并与利丰集团合作研发和采购产品。然后，利丰集团借助Qualiman Industrial公司——利丰网络的上千个供应商之一，以及两家公司的工程师和产品开发员通力配合，最后与旧金山创新玩具公司一起合作，共同创造Topper。

遵循30/ 70法则打造松紧适宜的企业利丰集团的采购量占该公司生产能力的25%~30%。这一比例对该公司来说非常重要，但又不是过高，因此Qualiman In dustrial公司能非常灵活地运作，能从与其他客户的互动中学到有价值的经验。2005年，公司拥有5 000名工人，销售额达4 500万美元，因此它也能直接和世界顶尖的玩具制造商合作。公司利用与利丰集团的合作，也为其把握玩具制造趋势，在玩具制造方面不断创新提供了宽泛的生产能力和经验。

利丰集团和Qualiman Industrial有限公司有着10多年的合作关系，良好的信任和承诺使它们的合作更加亲密无间。对于第一代Topper玩具，玩具制造商在2003年3月提出了设计概念。4月，经过一些调整之后，它们继续研究最终模型样式，涉及布料和原材料采购以及芯片开发和工艺的研发。在初步商讨后只用了12周的时间就完成了这些工作。7月，第一批产品装运，第一年，公司就生产了75 000只玩具狗。所以Topper源于全球性合作，是一只全球性的玩具狗。

在网络化的系统中，你如何从供应商和其他合作伙伴那里得到更为可靠的承诺，还依然保持足够的灵活性，以满足不断变化的需求？有时甚至从企业的内部业务单位得到承诺都很难，那么你如何从不是企业组成部分的合作伙伴那里获得有力的支持呢？

灵活的网络要依靠松散连接的关系，利丰集团遵循30/70法则，其目标是消化特定供应商超过30%的业务量，这种关系作用很大，能保证双方的信任和承诺，但是拥有的业务又不能超过70%，以确保其灵活性，鼓励从其他公司获取经验。灵活的网络要依靠松散连接的关系，不论供应商需要做出何种承诺。但是网络依然具有其灵活性，因此可以重新组织业务以响应客户的需求。利丰集团遵循30/70法则，其目标是消化特定供应商超过30%的业务量，这种关系作用很大，能保证双方的信任和承诺，但是拥有的业务又不能超过70%，以确保其灵活性，鼓励从其他公司获取经验。

想想物质的三种形态——固态、液态和气态。松散连接网络的目标处于液态。固态（承诺超过70%）过于死板，不能跟上现代世界的变化和客户不断变化的需求。气态（承诺低于30%）太分散，不能产生中心和生产能力。但是处于两者之间的液态有足够的凝聚力，可以出色地完成工作，同时也有足够的灵活性，能适应各种变化的状况。

在形成供需关系时，公司必须决定控制权和灵活性之间合适的比例。公司需要积极评估它们的具体市场和具体产品所需灵活性和适应性的比例。然后，必须决定供应商所需的灵活性和承诺的层次。严格地讲，在事务性业务中——例如，没有上架的商品——也许不需要拥有一个供应商生产的最低百分比。但是对于一个流程合作伙伴，单纯意义上的买卖关系几乎是不可能维系的，信任是关键。另一方面，如果承诺比灵活性更重要，就为与供应商更紧密的耦合甚至为拥有其所有权提供了依据。需要根据市场和环境调整松散耦合的状态。

一个固定的供应链就像一个完整的圆环。尽管它能促进效率的改进，但不能促进创新。其目标是使运作高效，而不是为了学习，因为学习通常无法马上提高效率。同样，参与者通常以相同的方式相互作用、相互影响，这样就巩固了现有的知识，也许会有增量的改进，并可能了解如何才能将现有的工作做得更出色。

与世界其他地区客户的交往互动能使供应商对自己项目的情况有更清晰的认识，并提出更具创造性的解决方案。相反，30/70网络的成员除与利丰集团合作外，还与许多其他客户合作。它们从与世界其他地区领先的公司的交往互动中，了解设计和生产方面的创新，它们对自己项目的情况有更清晰的认识。它们也提出自己的创新方案以应对客户的挑战。当面临新挑战时，它们能够组合出更强大、更具创造性的解决方案。

同时，与利丰集团的交往互动，为这些供应商提供了机会，使其更加深入和全面地了解行业内其他供应商和客户的最佳做法。供应商可以从这些互动中学到有价值的经验，即便是利丰也从供应商处学到了有价值的经验。30/70的网络空间为创造力和学习能力创造了空间。

宝洁公司也意识到这种松散连接的网络在推动创新方面的益处。大部分公司都依靠内部进行研发，这样就把创新限定在公司内部，只能产生增量的改进。它们试图通过兼并、联盟和发放许可证增强内部的生产能力。它们也利用《臭鼬作业计划书》（正规流程范围之外的非正规项目运作）激发企业内部的创新。面对公司内部创新生产能力的下降，宝洁公司彻底理顺了流程，推行在公司外部寻找创新的战略。

除进行公司自己的研发之外，公司还聚焦于“连接与开发”（CD）。这一开放式创新的理念是为了寻找世界各地的创新并加入公司的连接之中。宝洁公司原来依靠公司内部7 500名人员的工作，现在转为将这些内部资源和公司外部1 500万名人员相结合，两者之间的边缘部分相互渗透。这样既加速了学习过程又快速引进了创新成分。公司约有35%的创新包含了来自公司外部的成分，例如电动牙刷（Spinbrush）和速易洁（Swiffer）。这种做法使研发生产能力增加了60%，创新成功率几乎翻了一番。

网络分散化也需要考虑到跨越式增长中的非资本密集型的战略。松散耦合使利丰集团不用在工厂和物流方面进行巨大投资就能快速扩展其生产能力和客户生产基地。利丰集团原本需要投入一笔数额巨大的资金兼并其网络上的8 300家供应商；仓库储存和物流供给本需要将产品转移到客户那里。

相反，利用非资本密集型的战略有效利用了其他公司的资产。利丰集团扮演着知识经纪人的角色，利用其采购知识与供应商和生产商发展深层关系，专门研究生产流程中的不同阶段，分散性的网络能使企业采用非资本密集战略来获得增长。并融入其专门技术进行产品的生产。利用合作伙伴的资产也减少了固定资产方面可能存在的风险，使公司能灵活地响应市场变化和业务环境的变化。这种非资本密集型的战略也使公司能更快地进入市场，不仅在销售方面，也在盈利能力方面有了显著的提高。

非资本密集型的战略与较高的绩效有关。麦肯锡（McKinsey）咨询公司的一项研究表明，普通的亚洲公司需要4美元的资产实现1美元的销售额，绩效最佳的公司却只需1美元的资产。这些公司利用非资本密集型的战略来改善其绩效。

对于网络协调员及其客户来说，松散耦合网络的好处在第3章“网络之间的竞争”中已进行了概述（包括有机会获得世界最好的生产能力、增强灵活性、提升速度、将合作关系的资本化以及能够适应全球贸易相关规定）——但是，对供应商来说，有什么好处呢？难道网络协调员就把业务的风险和成本转移到它们身上吗？实际上，成为网络的一员就能从中受益。

供应商能意识到作为网络组成部分的诸多好处，包括汇聚需求、接近客户、汲取知识、平抑需求和资金调度。 供应商在某些情况下，的确要承担更多的风险，但实际上没有看上去那么高。对于供应商而言，所承担的风险可能不比因为客户流失或需求降低的风险更大。网络中的供应商还能够通过一些办法来降低风险，因为它们可以从网络协调员所维系的整个生产组合中获益。例如，如果一个客户终止订单，其他客户会替代其位置。除此之外，网络为参与者带来如下好处，包括：

汇集需求——利丰汇总了所有的需求信息。它集中了规模较大的零售商及其他各种客户的需求信息，并在若干个工厂之间进行分配。通过把许多中小型的供应商集中于同一个网络，一家小规模的工厂就有机会接触到仅靠自己完全不可能接触到的客户。

接近客户——利丰在企业社会责任方面的承诺以及质量方面的声誉，可以给一家历史并不悠久或业界内声望不高，但非常优秀的工厂提供机会，使它们接触到它们在其他情况下无法接触到的客户。和一家声望很高的公司建立合作关系，就如同盖了一个“经检验合格”的印章。

汲取知识——利丰也为供应商提供了一些最新知识，涉及流程、材料和其他领域，如此一来供应商只要加入网络，就能从中受益。利丰为供应商提供改善它们的绩效和技术标准的机会。公司的每一个产品开发团队对供应商都有详细的、明确的评价基准，而利丰会密切监督绩效表现和产品质量。产品开发团队综合考虑供应商的绩效表现、优点和弱点，为它们提供深层次的反馈意见。供应商可以和产品开发团队共同合作，改进它们的弱点，双方共同努力弥补绩效方面出现的任何不足。这种共同协作为绩效的持续改进创造了强有力的平台。正是通过这种方式，利丰帮助其供应商创造了持续攀登价值高峰的阶梯，使它们在一些重要的方面可以为利丰的客户提供更好的服务。(www.daowen.com)

平抑需求——在掌握大量订单的情况下，利丰尽可能地让绩效突出的供应商满负荷运转。如果一个客户取消其订单，利丰集团会尽力把别的客户的订单交给该供应商。使网络上绩效突出的优质供应商积极运作对利丰集团非常有利，尽管两个公司之间也许没有正式的长期承诺。

资金调度——采购增加了工厂的风险和前期的投资。与客户确认一笔订单后，可能要过好几个月供应商才能收到客户的信用证。协调员可以为他的一些长期合作的供应商进行融资，以降低融资成本，例如，采购原材料的成本。因为协调员管理的是整个流程，他更了解风险，可以为供应商提供独立融资机构不能提供的融资服务（因为独立融资机构没有这么宏观的视野和管理经验）。与银行不同的是，协调员可以通过整个供应链绩效的提升而获益。对供应商而言，制造商的购买力相对有限，协调员可以通过供应商网络的融资来确保供应商的材料更便宜，配送时间更短。这也有助于平抑供应链波动，降低总生产成本。

总的来讲，这些好处有助于网络民主化。单个供应商仍然保持独立自主的地位，同时由于成为网络中的一员而受益。通过为规模较小的供应商的产品和服务创建市场，网络协调员能提升它们参与竞标的能力。参与这种更广阔的市场能够给它们争取到最好的价格。如果某些生产流程过于大众化并且竞争激烈，供应商会开发新的生产能力以远离激战区，有时协调员在这一流程的协调中会起到一定的作用。

供应商的灵活性越强，就越能更好地部署其资源，以获得最高的价值。作为网络的一部分，供应商有很大的自主权，更有可能将业务拓展到全球，生产不再受到大型垂直整合的公司垄断。

要积极、有效地协调和管理全球供应商网络，公司必须非常了解其供应商，与它们发展合作关系而不是对抗关系。协调员需要设计和创建自己的网络，维持供应商之间的生态平衡。协调员需要平衡授权、管控与协作之间的关系，使所有参与者密切合作，实现共同目标时，还要考虑到网络成员的灵活性和独立性。

“网络”实际上并不是一个正式建构的实体。它包含两种非常重要但却无形的资产：

● 对每个国家、每个供应商的生产能力、特殊技能、商业惯例以及规范标准等的深层了解。

● 与供应商之间的长期合作和信任。

网络协调员需要熟悉其网络中的每个供应商的详细情况。这种了解有助于根据它们各自的实力将合适的工作分配给合适的供应商。举例来说，某些羊毛衫供应商很善于处理质地粗糙的羊毛，制造大批量低规格的羊毛衫，但对像安哥拉羊毛或克什米尔羊绒这样的精纺羊毛和纱线，它们也许并不具备最佳知识或最好的机器设备来确保质量和数量。准确地了解供应商情况，并协调和影响它们，使利丰能够将供应商组合成一个网络，以满足来自世界各地的订单。

协调员需要将重点放在创建整个网络的生产能力上，目的是使供应商参与，并确保网络拥有将来所需的生产能力。正如前面指出的，网络协调员能帮助供应商创建和提升它们的生产能力。

在原材料采购方面以及生产方面存在问题的供应商，很难向另一个供应商（实质是竞争对手）寻求帮助和建议。但是通过和世界各地的客户和供应商共同合作，协调员处于有利的位置，能够汇集市场需求信息、生产技术、生产能力、生产成本、最新设计理念和产品研发等方面的知识，以便与其网络中所有供应商分享，并对他们有所帮助。利丰扮演着中间人的角色，利用采购方面的知识，针对生产过程中不同阶段，与供应商和生产商建立密切的关系，借此充分利用其专业能力。

协调员也需要和供应商之间建立正确的关系，才能将供应商纳入一个没有固定和正式关联的网络中。技术和其他连接使这些松散耦合的网络联系到一起。虽然公司在供应链的一端聚焦于客户关系管理（CRM），但是它们在另一端也聚焦于改善供应商关系管理（SRM）。供应商关系管理的目标是通过建立标准业务规范和专门用语使公司与其供应商之间的流程更具效率与效果。这样做，不仅改善了产品和服务流程，而且改善了存货管理流程和原料处理流程。

改善与供应商的联系，可以使工厂生产车间的更多信息传递到组织的其他部门。举例来说，如果位于世界很偏远地方的一家工厂生产出了问题，利丰的管理者会在利丰总部，利用视频与全球专家共同协商，解决问题。传统条件下，产品的检验需要检验员亲自确认，或者检验很长时间后才送达样品。但是现在，这些检验工作都可以（至少部分的）通过数码照片、视频会议、详细说明以及来自工厂的反馈信息来进行。

利丰集团有一个被称为“公路勇士”（road warrior）的新系统，该系统可以将信息传递给在工厂生产车间的一线员工。在工厂车间拥有PDA的员工可以使用手写程序（主要是处理基于字符的语言）输入相关信息，然后该信息又被传递给总部的客户经理，甚至终端客户都可以得到该信息。最后就形成了从工厂车间到零售货架的信息链。

因为世界各地的通信基础设施不尽相同，设计的系统既能兼容最简单的终端设备，也适用于最复杂的技术操作。因为世界各地的通信基础设施不尽相同，这些联系需要能包容各种不同的供应商。利丰集团的系统不但能兼容最简单的终端设备，也适用于最复杂的技术操作。各国的分公司与香港总部之间的通信连接，也会因各个国家的通信技术的复杂程度有所不同。例如，在比较先进的市场，位于当地的分公司可以直接与香港联系，在这些办事处的员工可以链接上中心数据库，来回发送布料或产品的数码照片。但是在那些电信系统相对落后的国家，分公司使用“简单的通信连接”。这可能包括使用Lotus Notes邮件系统，通过电子邮件或电子邮件附件进行交流，甚至还包括使用电话和传真联系。即便是通信手段最落后的供应商也可利用电报、飞鸽传书或在山顶上用镜子反射等方式传送生产信息，基本系统仍然会有效地运作。

客户、协调员和供应商之间的合作能创造和生产出创新产品，Topper玩具狗就是一个很好的范例，但是管理这种关系需要网络中松散联系和紧密联系之间的微妙平衡。联系太紧密，会变得太死板，降低了灵活性，减少了学习的机会；联系太松散，会变得太分散，就会迷失重心，损害双方的信任程度。

建立既不松散又不紧密的联系是为了保持公司与其供应商的相对自由。公司、供应商和客户都会受益。因为客户的需求和网络的约束条件会发生改变，所以这种既不松散又不紧密的关系的适应性和灵活性也会发生改变。但是，如果没有严格的正式联系，就必须制定一套制度以确保对网络的管控与统筹。网络固然需要松散，但不代表懒散。通过网络授权，协调员能够设计无须直接管控就能保持良性的运转网络，甚至提升其绩效。如果你认识到这一点，你就可以获得一个功能齐备却不实际拥有的网络。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你所在的企业与供应商之间的关系松散和紧密程度如何？

● 如果你所在的企业把一个不太重要的供应商的业务增加到30%，你们的关系会发生什么改变？如果你所在的企业把一个重要供应商的业务降低到70%以下，同时又增加了供应商，会出现什么问题？

● 如果你所在企业的市场和竞争对手都给定，与供应商的紧密联系的理想状态是什么？你应该遵循30/70法则，还是20/80法则，还是其他法则呢？

● 除去工作的百分比，为了使合作伙伴积极参与并尽职尽责，你所在的企业应该做些什么？能够做什么？

● 如果需要和合作伙伴之间建立既不松散又不紧密的联系，下一步你做什么？