一方面要以客户为中心，另一方面还要保持公司的个性特点、组织结构和盈利能力，公司应该有何举措？网络协调员虽然不拥有工厂的所有权，但能以客户为中心创建供应链、形成新业务。公司和客户因为关系非常密切而被绑定在一起，其中包括人际关系、业务流程和技术。总部在美国的童装零售商Gymboree有200多名员工，他们负责从12个国家的150多个服装工厂进行采购。该公司在香港有一个规模较大的分公司，采购团队遍布菲律宾、印度尼西亚和中国。但这些采购团队中的大部分工作人员都不是Gymboree的员工，尽管工作地点挂着Gymboree的招牌，实际他们是利丰的员工。每位员工有一台电脑，直接与Gymboree公司总部相连。Gymboree的管理者可以登录到带有公司标志的网站，查询订单情况，但是该网站却挂在利丰的服务器上。由于科技的力量，再加上以客户为中心的组织设计，两个公司之间界限越来越模糊。

Gymboree每年都会接到四五次服装订单，每个季节有2 000多个款式。有关服装规格和样品的信息被发送到工厂。每个管理者都会筛选上百个品种，最后在世界范围内找出加工这些服装的最佳地点。利丰、供应商和Gymboree三方之间需要不断交流才能把非常复杂的绣花图案的样品加工出来。即便是一张儿童地毯也会要求非常精细的做工，其中涉及仿鹿皮织物、刺绣、嵌花，花边是用钩针编制的小狗图案。正是因为这些不同的工艺流程，使该产品变得非常复杂，与在泰国的工厂协商了好几轮后才把一切搞定。针对每件具体的服装，管理者会得到来自不同国家的三四个工厂的报价。然后，基于价格、质量和其他因素，决定最适合特定服装订单的供应链。

2002年，Gymboree开始规划推出新的高档婴幼儿服装品牌。此时，利丰的供应商网络展示出高度的灵活性。Gymboree需要研发一条全新的服装生产线，与其原有的Gymboree生产线有着显著的不同。于是公司与利丰商讨这一想法后，决定将这一新的品牌命名为Janie Jack，而且成功地打入了市场。管理者通过利丰广泛的供应商网络，找到了拥有专门手工刺绣技术、手工打褶技术、最好的印花图案技术的工厂，以及能够供应亚麻布和克什米尔羊毛的供应商，这些都凸显了新品牌的特色。此外，他们需要供应商能够提供每英寸14线迹的布匹，这比大部分服装的标准要求高出许多。最后，他们需要找到规模合适的工厂，进行小批量订单的生产，对每种给定的款式，生产300~500个单位，大工厂通常对这种小批量的订单没兴趣。

创建以客户为中心的公司利丰最后选定了20家能够应对新的生产线，并对新的布料提出建议的工厂。2004年Janie Jack品牌推出后，新业务不断发展，在美国就有70多家专卖店。

利丰分散式的生产网络也有助于掌握消费者需求变化的信息，或者对一些超前的服装款式进行测试。例如，利丰协助Gymboree采购非服饰类的产品，如在Gymboree门店中销售的儿童手表和童伞等。也正是由于其他部门的协作，利丰才能为Gymboree采购数量相对较少的童伞。

对客户而言，这种安排提供了一站式购物服务。“我们可以将所有的产品交给一家代理商，” Gymboree的资深副总裁麦克·马约（Mike Mayo）说道，“所有的品类都录入到利丰的计算机系统，然后利丰将它们运送到全球各个节点工厂，不论这些工厂在雅加达、曼谷、新德里还是在首尔。不同国家的工厂进行竞争，并尽可能在特定的范围内降低生产成本。”

客户的需求可能会发生变化，但拥有灵活性供应网络的企业就可以进行客户的需求可能会发生变化，但拥有灵活性供应网络的企业就可以进行自我调整以应对客户的变化。自我调整以应对客户的变化。在平的世界中，供应链会变，生产线也会变，会推行全新的品牌，会开展全新的业务。唯一没有发生变化的就是以客户为中心的这种关系。

对利丰来说，客户的定义是：产品销售给终端消费者的零售商，或像Gymboree这样的品牌所有者。在这样的关系中，网络协调员既要关注客户的需求，同时也要关注终端消费者的诉求。因为终端消费者的喜好和需求会改变零售商的产品需求。透明度高的平的世界将网络协调员与直接客户以及终端用户连接在一起，甚至将供应商以及供应链终端的销售信息连接在一起。利丰是以零售客户为中心的企业，同样，对于直接把产品销售给终端消费者的公司也可以建立以客户为中心的网络。

网络根据现有客户和未来客户的潜在需求而创建。基于某一特定客户的需求，就在该网络中形成一个供应链。 网络根据现有客户和未来客户的潜在需求而创建。基于某一特定客户的需求，如Gymboree，就在该网络中形成一个供应链。对于终端消费者的定制化而言，设计供应链的目的是给单个的终端客户传递定制的产品或服务。目前所能提供的客户定制化服务无非是在尺寸或单色图案方面进行微调。但是随着技术的进步和网络连接范围的扩展，消费者需要更深层次的客户定制化服务（消费者在线设计服装并获得成品）。由于客户定制化日趋重要，所以对服务于这些终端消费者的零售商而言，要满足定制化需求，设计供应链意义重大。

网络协调员的加入似乎又增加了该系统的成本，因为在流程中又增加了一个环节，但是，对客户而言，来自更为广泛的供应商网络的密切协作，以及更多的合作机会使得流程效率提高、成本降低。基于此，利丰在2006年同意为欧洲的百货和邮购业龙头——卡尔施泰特万乐公司（KarstadtQuelle AG）进行国际采购（利丰兼并了该公司拥有1 000多名员工的国际采购部）。外界预测，双方的合作能够给卡尔施泰特万乐带来巨大的收益，包括降低5亿欧元的流动资本，采购价格降低10个百分点，延长付款期，通过缩短周转期显示出战略优势，强化该公司的品牌知名度等。这项合作也为进口额翻一番至20亿欧元的规划提供了可拓展的平台。

传统的供应链始于供应商，供应商拥有工厂，工厂有生产能力，有可销售的产品；在平的世界中，供应链始于客户，其他部分则围绕着客户而形成。利丰的模式已从以供应为中心转为以客户为中心。

利丰的供应商协作网络和专门组成的以客户为中心的团队为客户提供了世界各地的生产和采购信息，使客户的生产需求与工厂的生产能力相对应，它们监督生产和质量监控，并尽可能地应对各种贸易规制。它们一旦与客户建立了互信的关系，合作更加顺畅，在销售旺季到来之前就会考虑与客户一起协作，把握商机或开发新的产品线。举例来说，一个大客户可能会来利丰说：“这就是我们下一季考虑推出的产品——这种样式，使用这些颜色，订购这么多数量。你们能制定一个生产计划吗？”

根据设计者的草图，利丰对市场进行调研，找到与颜色相匹配的纱线和染色样品，然后公司才能为即将到来的旺季制定一个整体的计划，将产品组合和生产流程具体化，并负责所有资源调配。它与工厂合作提出计划书，并监督生产过程以确保产品质量和按时配送。

利丰通过增值的打包服务为客户提供非常便利的一站式服务：首先设计和研发产品；然后采购原材料、选择工厂，规划生产和管理；确保质量，起草出口文件；最后集装运输。提供这些服务最重要的是监控供应商完成客户订单的工作情况，以确保产品质量和按时配送。

大部分企业都在关注以客户为中心的经营模式。像IBM这样的跨国公司已经聚焦于客户战略或矩阵战略，它不是以公司内部的职能或地理位置为中心，而是以客户为中心。利丰有大约170个客户服务团队，每个团队聚焦一个客户或一组关系密切的客户。每个团队的平均年收益在2 000万到7 000万美元之间。这样每个客户服务团队的规模不会过大，又能以企业的模式运作。

这些客户服务团队存在的目的是为了服务于客户。而从客户的角度来看，这些客户服务单元是一种外包形式——或者更确切地说，是共同采购。当客户需求发生变化时，团队进行重新调整，或在客户离开时将其解散（尽管这种情况很罕见）。每一个团队的成败或盈亏完全取决于一个客户的成败，所以那个客户始终是它们工作的重心。

正如前面谈到的，在世界各地，利丰仍然设有分公司，但是其功能与传统贸易公司完全不同。其他贸易公司都是根据地理位置组成，在各个国家都有分公司，这些分公司作为利润中心，相互竞争。利丰并不计算各个分支机构的盈亏情况。相反，每个分公司的管理者会因为他们对整体业务的贡献而受到奖励，不会因为他们各自业务的成功受到奖励。因此，分公司的管理者为自己分公司赢得订单不会受到重奖；他们能公平地决定哪个分公司有能力处理某个具体订单。实际上，许多订单都是由一家分公司提供原材料，另一个分公司负责监督实际生产或组装。在这种制度下，可以避免分公司的管理者出于自身利益的考虑而滋生自我保护的狭隘思想，从而实现供应链整体价值最大化的目的。

能否与客户建立良好的关系，根本上取决于是否了解客户的愿景、战略、组织结构，以及它们终端消费者的需求。以客户为中心的企业需要了解目标市场客户的需求，以便为不同的市场组合选择最佳产品定位和价格定位。如果企业采用的是低成本竞争战略，比如沃尔玛，那就会影响其采购决策和供应链组成。如果像罗夫劳伦（Ralph Lauren）这种以设计为中心的公司，其品牌能够反映消费者的品位，比起找到合适的纽扣、布匹和款式来说，价格可能不那么重要。要真正创建以客户为中心企业，你需要了解客户及其战略。

在发展关系的同时，以客户为中心的企业不仅要响应客户的需求，而且应该预测客户需求，预测它们的终端消费者的需求。在发展关系的同时，以客户为中心的企业不仅要响应客户的需求，而且应该预测客户需求，预测它们的终端消费者的需求。利丰作为其大客户的眼睛和耳朵，提供设计服务，及时把握消费发展趋势。利丰的员工每个季节会参观巴黎、米兰这样的“时装之都”，了解最新市场趋势和时尚理念。在一年的每个季度之初，利丰采购部的员工都会拜访其主要供应商，给它们提供最新的市场发展趋势及时尚概念。利丰甚至在每年二月和九月为其客户出版一份《时装发展趋势报告》。这样就为行业内的变化提供了预警系统。作为回报，其供应商为利丰的员工提供不同种类布料和组件的采购信息。

期望值越来越高。终端消费者期望增加客户定制化程度，但不希望成本有明显的增加。几乎每一个行业的成本都在持续增加，然而服装行业可以通过生产流程创新和地点改变来降低成本，其价格的上涨一直受到抑制，例如利丰倡导降低成本的同时增强供应的灵活性并提高产品质量。像沃尔玛这样的大零售商也都将大部分采购集中于少数的供应商。一方面，要在保证质量的前提下，实现低成本，另一方面，随着许多领域内大众奢侈品的出现，对高品质的需求越来越多。由于竞争更加激烈，加速了商品化的进程，因此迫使企业要加速创新，增强产品的异质性，跟上消费者喜好变化的速度。

拥有更大自主权的终端消费者，无论是客户定制的计算机还是由著名时尚设计师设计的品牌牛仔裤，都期望有更高程度的客户定制化服务，也期待可以从网络上获得及时的响应。他们不仅知道他们想要的产品，而且希望立刻就能得到。越来越多的业务具有很强的时间敏感性，不仅在时装领域，而且在食品和高科技消费产品领域也是如此。服装零售商现在每年会有六七次换季而不是两三次，拥有更大自主权的终端消费者能实现大规模定制以及及时响应。使得时装零售成为一种更为危险的竞争。这样就增加了快速响应的弹性供应链的价值，因为该供应链会在最后一分钟重新配置以响应终端客户的品味变化。

客户定制化举措也造成了市场的分割。这些规模较小的市场增加了不确定因素。一旦整个海洋被分割成一个个小池塘，这些小池塘对小震荡的反应更敏感。小池塘上涟漪移动得更快，这些给市场增加了不确定因素。公司需要能有效响应这些不稳定因素的系统，否则，当需求发生变化时，它们会面临业绩下滑的风险。以前需要几天或几周才能调整的生产线，现在仅需要几个小时甚至几分钟。这种对灵活性机制的需要削弱了大规模生产的优点，给小生产商带来更多的利益，最终导致供应链的民主化。

尽管利丰的客户是零售商和品牌所有者，但产品最终会走向终端消费者。企业与消费者关系的变化，促使产品研发、营销和生产随之改变。与客户更加密切合作的一大优势是他们在共同发展中结成真正的伙伴关系。在许多行业的创新研究中，麻省理工大学的艾瑞克·冯·希波（Eric Von Hipple）及其同事发现，许多重要的创新首先是由用户研发。行业不同，用户发挥的作用也就不同。在工程塑料领域有约90%的创新来自生产商，而在科学仪器领域，有77%的创新来自用户。3M的一项研究发现，基于用户创新的产品比基于生产商的产品成功概率要高8倍多。通常情况下，用户研发原型机的时间比生产商的时间早5~7年。举例来说，医学研究领域的全自动放射免疫分析系统最初是由一个实验室的研究生设计的，因为他必须完成一份需要进行20 000次测试的研究报告。

网络必须邀请使用者和其他合作伙伴加盟。最初，eBay网从一种狭义的角度理解它与程序开发员的关系，所以会向在网上拍卖软件的独立应用程序开发员收取交易费用。2005年，eBay不再收取这一费用，为eBay开发相关软件的外围程序员从300人猛增到3 000人。由于程序员的加入，eBay发掘出由上千名程序开发员组成的网络，这些开发员又设计了4 000多种独立程序。在eBay的公司列表中约有1/4这样的独立程序，其中包括一个在没有计算机的情况下，允许买方通过电话竞拍的程序。公司甚至为开发者创建了网站、快报、论坛、软件工具，并召开会议等。通过积极培植和开发这一网络——进行网络协作而不是从狭义的角度理解企业——eBay在开发员之外为自己与客户创造了价值。

像乐高（Lego）和得州仪器（Texas Instruments）这样的公司发现，如果客户成为产品的共同创造者，其意义非凡。得州仪器受到学校老师的启发，开发了新型计算器。乐高在为8~12岁的儿童开发被称为头脑风暴的可编程机器人产品时，公司的工程师花了7年的时间制造该产品。出人意料的是18岁以上的客户非常喜欢该产品，并积极参与其程序设计。如果在开发新产品时，使客户全程参与，就会产生创新思维的新源泉，结果就能更好地满足客户的实际需求。

美式橄榄球“超级杯”决赛阶段的电视广告效果最好、价格也最高。美国零食生产商，菲多利公司（FritoLay）在2007年2月开始向消费者征求广告创意，通过投票选出的优胜作品会在“超级杯”的时段播出。该广告创意竞争投票的精彩程度导致其收视率不亚于当时最受欢迎的电视节目《美国偶像》（American Idol）（然而最终的优胜作品是由公司来挑选，所以整个过程并非由消费者完全掌控）。

虽然菲多利公司的“超级杯”广告是至今为止，由主流媒体播出的，消费者参与设计的典型案例，但诸如康威（Converse）、万事达卡、通用汽车、索尼和其他公司都邀请消费者进行广告设计。通过邀请消费者、客户、开发者及其他伙伴的参与，形成了广泛的网络，增加了所推出的新产品获得成功的可能性。

1997年，随着企业对企业（B2B）交易以及其他形式的B2B网站开始发展，越来越多的人认为像利丰这样，扮演中间人角色的公司会消失，也就是所谓的“去中介化”。后来逐渐形成了一个具有说服力的观点，其核心理念是技术的发展可能会取代中间商，来联系需求方和供应商。利丰意识到，不论可能性有多小，都有可能出现这种情况，于是决定首先采取行动。公司开设了自己的网上平台，名为Studio Direct，最初为中小型企业提供服务，Studio Direct给小客户提供了订购产品的平台，主要是通过电子方式将其与采购和供应链连接起来。该网站为客户提供了一系列的、客户定制化的商品，以满足客户的不同需求。在此条件下，客户可以通过这一平台与世界各地的工厂取得联系，并直接从工厂的库房中提货。

商业环境中的人际关系与其他情形一样，依然至关重要。利丰寻求与客户之间建立起稳定、深入的关系。仅仅两年之后，利丰关闭该网络平台，因为目标市场并不足以支持该平台的运作，然而，这种运作模式也表明了维系人际关系的重要性。商业环境中的人际关系与其他情形一样，依然至关重要。尽管出现了一些非常成功的电子商务的案例，尤其是强调成本和效率的行业，但是，即使是日用品，比如球衣，在布料、裁剪和标志方面都有很多差异，进而直接影响生产进程。(www.daowen.com)

孤立的买卖交易行为与网络化运作的区别就在于企业与客户之间是否建立了密切的关系。一桩孤立的交易（如在线交易）只有广度，却没有深度，它可以支持许多其他不同类型的交易，却无法建立和维系良好的人际关系。反之，紧密而深厚的关系对于企业，甚至是员工个人都是独特的。紧密而深厚的关系可以使供应商、客户和终端消费者在网上通过正式或非正式的沟通和协调，使松散连接的网络发挥整合的作用。

利丰所追求就是紧密而深厚的客户关系。利丰和客户公司之间的关系不是“一纸合同”的关系，而是“涉及多个层面”的关系——CEO对CEO、管理者对管理者、采购人员对采购人员，以及货运员与货运员之间的关系。企业高层要能拿起电话，直接与代理公司或供应商的CEO进行沟通，这种能力至关重要。企业各个层次之间、人员之间的关系有助于提升流程的效率，也有助于复杂问题的解决。

以客户为中心必须使松散的耦合连接与密切的信息传递相结合，简约的作业流程与紧密联系相结合，价值创造与支撑流程相结合。松散的耦合连接需要充分授权、以客户为中心，以及强调创业精神；密切的信息传递确保了所有的网络成员步调一致，借此可以达到质量标准和生产目标，也可按时完成各项任务。图7—1中的企业始于以客户为中心，设计出各个企业单元，然后设计出供应网络，最后设计出起支撑各项作业活动的基础设施。

图7—1 以客户为中心的组织

在创建以客户为中心的企业时，技术发挥着非常重要的作用。2002年3月，可口可乐委托利丰设计和创建一个客户定制化企业外联网站。该网站允许其管理者与众多的经销商订购用来促销品牌的赠品。这就意味着如果可口可乐的一个分公司在一个领域准备进行大型促销活动，其他分公司在它们的区域也能预约该活动。这样做可以实现生产的规模经济，也有助于可口可乐的各个分公司降低成本。这样，可口可乐会有更多的时间和精力管理其饮料业务，而不再为促销赠品而犯愁。整合性的信息技术能帮助客户维系其中心地位。

利丰首先是一个信息公司，不仅建立了宽广的平台以增强信息的透明度，而且也连接了整个供应链。利丰很早就开始使用网络适配器，1995年建立了首个内联网，1997年，建立了首个外联网。利丰运用技术为自身和其他公司在整个供应链上创建紧密的联系。

技术针对整个供应链，为客户和供应商提供了清晰的视野。客户能够传送订单信息，通过在线系统追踪订单进度。此外，客户还能够获知与产品相关的作业细节，例如，布料送达的时间、裁剪和装饰的完成时间、订购饰品和纽扣的时间。

虽然技术非常重要，但是其功能是为企业提供服务，而不是企业为技术提供服务。虽然技术非常重要，但是技术的功能是为企业提供服务，而不是企业为技术提供服务。在应用技术时，我们必须认真考虑人与技术之间的相互作用，考虑技术为企业提供服务的方式。举例来说，正如在第3章“网络之间的竞争”中谈到的，在SARS危机中，利丰运用视频会议的方式与欧洲的客户进行联系。除召开视频会议外，公司将管理人员派往欧洲，和客户一起通过视频会议与香港的管理者联系。

当然，随着技术的不断发展，技术会形成新的可能性。如果在世界另一端的人们能够通过3D立体图像在逼真的互动中进行即时交流，这样也许能改变我们使用技术的方式。像维基百科这样全新的合作平台为互动创造了更多的机会，并以不同的方式创建社区（维基是个网站，该网站允许登录者增加或编辑相关内容）。最后，新一代的工人受到技术的影响，在使用新方法进行互动时会感觉更加自在。

射频识别标签使联系更加直接。在这个层面，服装有自己的标签，能与系统直接“对话”，在流程中不再需要人作为中介来追踪它们的位置。这样为供应商和零售商增加了整个流程的透明度和精确度。

也许有一天机器会替代人的智能，尽管到那一天还需要很长时间。（虽然规则式的专门系统和其他人工智能方法在不断进步，在目前的阶段，人的判断力依然非常重要。）但重要的是建立紧密的联系。这些联系也许在将来不再依靠人与人之间进行维系，而是依赖科技。但重要的是这些联系要服务于企业。这些联系以客户为中心，维系着公司与其客户的关系。

信息技术充其量只是催化剂和媒介，永远不可能成为一种解决方案。信息技术确实能提供附加功能，但并不代表企业绝对需要它，尤其是当它拖延了产品进入市场的时机时。常见的情况是，信息技术将重点锁定在某一种产品或服务的传递方面，而企业或消费者关注的却是另一个问题。

因为技术为企业服务，所以只有在合乎商业逻辑的情况下，供应链才有自动化的需要。利丰在供应链的每个关键环节依然依赖专业人士的判断。利丰技术的突出之处并不是技术本身，而是人为的判断和经验的积累。你也许会认为，全球化制造业的交货期限、国际汇率、货运开支、对不同生产厂商的选择等问题，需要一台超级计算机进行复杂的运算才能找出最佳的解决方案，以达到最优的结果。其实先进的管理科学工具固然是处理全球化网络难题的重要辅助工具，但依然无法通过机器来处理复杂的决策过程。经验丰富的专家，在信息系统的支持下，就能够决定合适的生产地点以及设计最佳的供应链的方法。

只有人类才了解生产流程中存在的细微差别。举例来说，某种来源的红色可能会染到所有东西上；松紧线毛衣肯定会有问题，因为它会缩水；一种洗过的布料，如事先用水洗过的牛仔布，需要一种非常复杂的流程来判断各种不同的蓝色和洗后出现的质量问题，这些都需要通过人的判断才能决定。在制造业有丰富经验的人就像搜索引擎。对一条牛仔裤来说，他们能很快缩小范围，指出最佳配送时间、价格、布料来源地、水洗的地点和方式。

世界的变化也相当迅速：即使有人能写出一种完全体现目前复杂情况的计算机程序，到程序完成时，也已经过时了。想一想2006年5月孟加拉国的内乱造成的影响。企业该如何应对呢？是撤销当地工厂的订单，还是安静地等待内乱的平定？这种情况是暂时的吗？（在这种情况下，利丰的管理者决定静观其变，实际上，工厂不久就复工了。）这是一种重要的判断力——在任何时候都需要进行这种决策。计算机可以帮助决策，但是最后仍然需要一位经验丰富的管理者进行决策。通过他们，才能够达到有效地利用科技服务于客户的目的。

平的世界看似是一个没有中心的世界：生产流程能转移到不同的国家，或者在许多国家扩展，信息能在各地自由传播。而这个世界真正的中心是客户。客户是供应链设计或其他业务流程的起点，由此导致了理想产品和服务平的世界的轨迹将以客户需求为起点，以客户的解决方案为终点。的形成及配送——在恰当的时间把恰当的产品以恰当的价格送到恰当的地点。客户，不论是零售商还是终端消费者，都是引力的中心，供应链以他们为中心组织。平的世界的轨迹将以客户需求为起点，以客户的解决方案为终点。

供应商可能位于世界的任何一个角落，市场也是无处不在，网络协调员遍及全球。但是这一不断发展变化的网络的核心就是与客户之间的深厚关系和紧密联系，这就是平的世界的中心。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你如何以客户为中心组织你的业务？

● 一个以客户为中心的企业如何增值？

● 以客户为中心会对管理结构形成何种挑战？

●你如何与自己的客户建立深厚的关系？

● 从何处可以找到为客户增值的机会？

● 你如何和客户建立紧密的联系？

● 你如何加强人员联系？

● 你的技术为业务提供服务了吗？还是你的业务为技术提供服务？

● 考虑到以客户为中心组织的需要，你接下来会有什么举措？