在平的世界中，企业需要灵活性机制以便快速响应各种变化，但是它们也需要保持稳定，这样管理者就能分辨出他们是在取得成功还是失败。公司如何平衡保持稳定和不断更新之间的关系？对于利丰而言，这就意味着将西式的弹性目标计划与中央计划经济体制下的固定计划结合起来，才是最好的办法。在利丰，Gymboree童装业务由冯裕钧负责管理。他几乎每个月都会重新调整所在业务部门的组织结构图，重新摆放部门内的办公桌椅，重新布置办公小隔间。为了达到企业三年期整体规划的延伸目标，他不能原地踏步，同时，行业和客户的需求都在加速转变，因此需要不断地进行革新。对于以维系长期客户关系为重心的企业而言，保持稳定是获得成功的至关重要的因素。

在快速变化的平的世界，公司需要平衡保持稳定和不断更新二者之间的关系。五年规划太长而一年预算又太短。在快速变化的平的世界，公司需要平衡保持稳定和不断更新二者之间的关系。企业如何进行规划才能既不断更新又能保持稳定，以便使各事业单位清楚地了解它们当前的状态？平的世界中公司如何激励各业务单位向共同目标迈进，同时又给予它们一定的空间，使它们能根据环境的变化及时做出调整？利丰对这一问题的解决方案是：开发一套规划流程，以便设立每三年更新一次的延伸性目标。在快速变化的世界当中，五年规划太长而一年预算又太短，三年时间似乎正好。三年时间促使各业务单位改变和更新其战略和组织结构，同时也给这些业务单位充裕的时间以实现这些目标。此外，延伸目标既能使企业的所有业务单位步调一致，还能使个别单位的领导者有足够的空间重新摆放办公室的桌椅。

大部分商学院传授的传统的西方企业的运营计划，都建立在滚动计划基础上。每个计划名义上都要持续五年，但因为计划每年都会进行调整，甚至是一年多次调整，实际的目标是一个不断变化的指标。就在第一年管理者准备最初的计划时，指标通常也会发生变化。来自金融市场的压力和长期目标不断发生变化，使得管理者将焦点集中在短期效果上，所以许多公司将注意力集中在下一个季度的经营业绩。尽管滚动计划能使企业更快速地响应周围环境的变化，但是企业领导人很难制定和维持一个整体的方向。

制定三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系相反，众所周知，中国式的中央计划都是以五年为一个周期，并在每个周期之初就宣布了宏伟的构架。每个公民都知道国家的发展方向和五年之后需要达到的目标。然后全国上下为这一目标努力奋斗，直到制定出下一个规划。乍一看，这种规划似乎像一个不符合自然规律的严格的流程，因为在五年的时间内整个世界都会经历重大的变化。然而，这一做法却蕴涵着一种智慧，就像早期的水手利用天空固定的星辰位置来指引他们归港的路线一样，设定这些固定目标使每个人了解工作的环境。

利丰的规划将中国式的中央规划和西方滚动计划的精髓结合在一起。利丰的规划将中国式的中央规划和西方滚动计划的精髓结合在一起。如同中国的中央计划体制一样，利丰制定出固定的规划，在整个三年期间，保持目标不变，同时，又结合西方管理理念，每一规划开始时都是一块白板（零基），整个流程会涉及情景预测和反向规划。尽管设定了统一目标，却不实行“中央集权”。每个业务单位的领导都可以决定如何在给定的时间内实现他们的目标。

每隔三年制定一个零起点的固定规划需要花费更多的时间和精力。但是，在无须考虑以前的活动和业绩的前提下，该规划就能使管理者进行环境分析、评估公司的潜在价值。没有什么是不能被挑战的，由此建立了一种不断更新的理念。

三年规划避免了滚动规划中出现的管理者不认真对待规划的可能性，也避免了管理者开始为一个规划打下基础，结果第二年又改变发展方向的问题。一旦确定，三年规划就是板上钉钉的事，在这三年之内保持不变。在第一年，公司采用和开始实施计划；在第二年，整个公司集中精力实施计划；在第三年，完成计划并进行展望及回顾。

稳定性是建立良好人际关系的基础。尽管在平的世界竞争，但人际关系会受到机构频繁重组和高层管理者更换的影响，而与客户和供应商构建关系需要很长的时间。在一个刚刚开展业务的国家，与一个新客户或供应商接触的前两年，通常会遇到一些造成关系紧张的问题，因此需要依靠组织中的稳定性来消除双方关系中的障碍。世界越变越小，因此商誉就越来越重要。在平的世界，技术和企业的经营模式都会快速变化。但人际关系、规章制度和商业行为的改变是缓慢的，公司在维持原有网络的同时，需要在一夜之间重新调整其架构。

尽管对利丰来说，三年规划非常有效，但每个企业需要选择最适合自己业务的时间长度。一个快速发展的企业需要设定更短的周期，其他公司也许制定五年规划会合适。最重要的就是选择一个合适时间长度，在这期间能保持稳定以便实施新战略、重组机构。重组机构的目的是执行新战略，完成主要项目，并且实现延伸性的目标。

与传统的年度递增的目标有所不同，利丰的三年规划是围绕着有挑战性的延伸目标而制定的，是建立在与个别业务单位 “小约翰·韦恩”式的领导密切合作的基础上的。延伸目标的实施不仅改变了商业模式，也带来了巨大的绩效。延伸性目标需要改变思维模式、采用新的心智模式。心智模式抑制了个人和企业许多可以利用的机会，因此，改变它们有助于创造新的机会。例如：罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)在1995年证明，4分钟内可以跑完1英里。之后的3年，有16个赛跑选手超越了这一曾经难以逾越的纪录。能有这一结果不是因为人类进化史上的突破，而是因为思维方式的突破。班尼斯特认为在4分钟内跑完1英里不再是一个难以逾越的障碍。这个曾经认为难以创造的纪录现在已经成为现实。延伸性目标促使管理者创造性地进行思考，突破他们自己的心智模式。

这些战略性规划成为企业在创新、业绩提升和发展方面的推动力。例如，在20世纪早期，利丰设定了要将利润翻一番的目标，这一目标仅通过内部发展不可能轻易实现。为实现这一目标，利丰开始考虑其他方法，结果就形成了兼并战略。在1996—1998年的三年规划中，利丰通过兼并Dodwell并将其整合进公司实现了快速发展。

最近的一些规划将公司及各部门引向新的发展方向（见图6—1）。在1999—2001年规划中，利丰针对利和经销（综合配送服务，IDS）的业务，提出了变革管理和创造全新的文化体系。其中重点是通过经营上的优势建立与客户的良好合作关系，以及区域内的融洽关系。这一流程改变产生的最重要结果就是使物流成为利和经销的主导核心业务。在2002—2004年的三年规划中，针对新出现的竞争者，利丰对业务进行了重新定义。以往的规划是关于如何把事情做得更好，这个规划是关于如何把事情做得与众不同。到2004年底，利和经销发展成一个与众不同的公司，从根本上改变了其业务模式。规划期结束时，利和经销在香港股票交易所上市的目标也得以实现。在2005—2007年规划中，则是提出利和经销还需做大量的工作继续引领配送行业的转型。如何才能使利和经销更快、更好、更深入、更广泛地实践其企业模式呢？

这样做不仅实现了企业的转型，而且企业业绩也有大幅提高。在2002年至2006年期间，利和经销的综合年收入增长了20个百分点，净运营利润增长了67%。到2006年底，利和经销进一步巩固了在中国物流界的领导地位，其业务已覆盖120个城市。

图6—1

利和经销一系列的三年规划表明计划如何推动发展，提出企业所面临的主要挑战，为取得既定的业绩设定延伸目标。这些目标又推动了一系列转型，增加了企业的价值。

其他公司也使用延伸目标来推动企业的发展。例如，美国最主要的公共关系公司MSL在1997年制定了一个挑战性的延伸目标，即五年之内使其收入翻三番，从3 300万美元增长到1亿美元，因此它需要改变企业原有的思维模式。当时，行业内重点关注的是具体战术和交易方法。实现挑战性目标就意味着重新思考，公司必须要从战略的高度聚焦于全面整合的营销传播方式。代理商不再只是为一家快速消费品的纸尿裤品牌开展一系列的婴儿比赛活动，而是涉及公司的多个产品品类，并在世界范围内帮助企业进行设计、执行，以及管理其战略营销的工作。延伸性目标促进了代理商思维方式的转变，因为公司如果按其以前的方式进行运作就无法实现延伸目标。MSL现在成为阳狮集团（Publicis Groupe）的一员，用了仅仅三年的时间就实现了1亿美元的目标。

投资公司SEI设定了一系列延伸目标，这些目标使业务快速发展，也使人们对公司开始重新思考。公司经历了一系列的转型，从1968年一个刚刚起步的小公司发展成为提供投资理财以及咨询服务的行业领导者，每年处理50万亿美元的投资交易，管理高达3 200亿美元的共同资金和资产，经营着1 350多亿美元的投资。SEI在12个国家设置了22个办事处，多年来一直蝉联《财富》杂志“美国最值得效力的公司”之一。公司的目标从最开始为信托部门提供软件系统转向基金委外及其他服务，最近，又转向提供财富增值的整合解决方案。针对高收入的个人提供“财富增值”的服务，其做法与梅奥诊所整合医学专家进行会诊的做法一样。SEI将一组理财师和职业生涯规划师集合在一起仔细研究规划、投资、保险和人生目标，为客户“把脉”。用创始人兼CEO阿尔弗雷德·韦斯特（Alfred West）的话说，这样做不仅使公司得到快速发展，而且避免了“商品化恶魔”的侵扰。正如他所说的，“如果你没有找到持续增加营业额的方法，那么你就无法长期提升你的净利”。

这些延伸目标的作用常常在产品研发阶段得到证实。佳能准备推出一款个人复印机时，市场反馈的需求信息期望该产品能够由个体所有者进行维修，而且销售价要低于1 000美元，这样就促使设计者彻底创新，开始研发一种低成本的一次性使用的色带。延伸目标创造了复印机的新模型，也为小公司开辟了新市场。

同样，当设计者受到新兴市场的资源限制，就会被迫重新思考，想出解决办法。例如，如果不挑战设计者原有的心智模式，他们就不可能制造出一只价值100美元的假肢。

将反向规划融合进延伸目标的整体概念来自罗舍尔·艾柯夫（Russell Ackoff）所提出的“理想化设计”。该设计并不是一种传统的递增路径，即并非始于现在并向未来发展，而是始于未来的理想状态，然后反向操作，找出实现这一理想状态所需的方法。例如，艾柯夫描述了他1995年在贝尔实验室里参加一次会议时的情景。一天早晨，贝尔实验室的副总裁在一次部门负责人会议上宣布前一天晚上美国的电话系统遭到破坏。就如同是小说中的情景一般，但它仍然足以让工程师们从全新的角度审视，设计一个可以避免发生瘫痪的电话系统。由于这种“理想化的设计”流程，电话系统出现了一些重大的现代革新，包括按键式电话、呼叫等待、呼叫转移、语音信箱、来电显示、电话会议、免提电话、快捷拨号和手机等。

如果一个业务单位的领导没有实现延伸目标会怎么样？你放心，不会有人被解雇。许多在利丰长期工作的管理者都曾有一两次没有实现延伸目标的经历，他们仍是公司的成员。虽然激励机制与所实现的业绩紧密挂钩，但却没有具体的激励措施与最终实现的三年规划目标相联系。这样做似乎有悖于常理，因为只要有相匹配的激励机制，就会期望管理者实现目标。如果产生了效益却没有给予报酬，管理者难道不会忽视这些规划吗？

问题在于，如果所有的或大部分激励措施与实现最终的规划目标相联系，那么管理者将不会愿意将规划延长至三年。他们就会采用按部就班的思维模式，在现有的制度和规范的框架内寻求利益的最大化，以确保他们能够拿到绩效奖金。没有具体的激励措施与最终实现的三年规划相联系，这将鼓励管理者从增长和系统的角度思考，激励是增长型的。因此利丰规定，没有实现规划不会受到惩罚，毕竟这是挑战性目标，从定义即可看出，该目标不是轻易能够实现的，也就是说失败的可能性非常大。利丰的高级管理层深信，与按照常规鼓励制定保守“安全”的目标相比，制定可能实现不了的延伸目标可能会取得更好的业绩。

这一做法似乎更多的是晓之以理，而不是动之以情。这种方法的目的就是激励业务单位领导人，给他们信心和力量。但是，什么使他们致力于实现这些目标？激励机制与业务发展相对应。管理者会因为业绩递增受到奖励。如果执行人员实现了延伸性目标或超额完成延伸目标也会受到额外的奖励。管理者虽然没有实现挑战性目标但距离该目标已经很近，他们仍会因为业务业绩突出而受到奖励。

除此之外，企业内部来自同行的压力也会促使管理者将重点放在业务发展目标方面。世界各地业务单位的领导每年会集中两次，汇报三年规划的进展情况。这就意味着三年内业务单位的领导对规划的进展要汇报六次。这种做法非常有效，使各业务单位的领导者的精力更加集中在三年规划，因为谁也不想在会议上解释业务发展欠佳的原因。

评估延伸目标，让管理者进行解释说明会非常有效地让管理者集中精力于该目标。纽约市市长鲁多菲·朱利安尼（Rudolph Giuliani）和警务处长威廉姆·布莱顿（William Bratton）改变了该市警察局的工作方式，将评估和汇报作为主要机制，对“每一项有关都市治安的设想进行挑战”。纽约开始更有效地实时评估犯罪模式，使用一种相当于仪器板的工具，并要求每个领导对各种结果负责。这种持续定量的评估和汇报流程有助于促进思维方式和行为的改变。提前完成目标的企业就能放松。提前完成延伸目标的团队可以进行重新编组、培训等平时认为比较奢侈的事宜，也可以利用紧张拼搏之后的舒缓时间凝神聚力，避免工作热情的流失。另一方面，如果你用一年时间完成了三年的目标会怎么样？在一些企业，如果你完成了这一年的目标，下一年的目标会提高。但对于一个固定规划，目标不会改变。提前完成目标的企业就能放松。提前完成延伸目标的团队可以进行重新编组、培训等平时认为比较奢侈的事宜，也可以利用紧张拼搏之后的舒缓时间凝神聚力，避免工作热情的流失。这一点对形成新生产能力、兼顾发展和思考之间的关系至关重要。

通过审视公司的外部环境、市场和业务等方面的要素才能制定出规划。规划通过自下而上和自上而下的反复磋商的流程形成。虽然流程始于企业的高层，但却需要业务单位领导者对企业目标不断校正。容易实现的目标和难以完成的目标之间的关系非常紧张。典型的规划流程要经过以下步骤，如图6—2所示。(www.daowen.com)

图6—2 系统地制定三年期规划

规划的制定必须基于当前环境以及对该环境在将来发展态势的理解。制定规划的第一步是猜想三年后的发展状况。通过分析发展趋势，管理者可以勾勒出企业未来的情景。通过分析可反映宏观经济情况、调控趋势、供应商和客户市场、市场趋势研究、业务环境下技术的影响等。该方案也需要考虑不同趋势和不确定因素之间的相互影响及作用。许多股力量在不断地改变着平的世界。所以制定三年规划的第一步就是审视这些力量，研究它们所产生的影响。

例如利丰1999—2001的三年规划，在环境分析中就分别考虑了客户市场的不同趋势（美国、欧洲和日本）和采购市场的不同趋势（中国内地和遭遇了金融风暴后的亚洲其他地区），还有货币波动的影响（如欧元的启用）、新的国际贸易法、行业内的新技术和竞争等。从宏观和更微观的层面考虑可能影响业务的各种因素。

许多情况下，已经在经营上获得成功的企业比较容易安于让它们自己感到舒适的现状。制定延伸目标的目的就是要让管理者和员工不要太安逸，促使他们尝试他们认为不可能的工作。在创建延伸目标的过程中会出现用现有的思维方式无法解决的新问题，这样就鼓励管理者创新思维，想出解决办法。

为公司长期的发展，公司的愿景将指导规划的制定。公司的总体愿景和使命将指导形成延伸目标。利丰的使命就是要成为全球最重要的消费产品贸易公司，“在恰当的时间以合理的价格将正确的货物配送到正确的地点”。就如同情景因素构成了外部环境一样，愿景和任务提供了内部生态。无论规划如何制定都要与该愿景和使命相一致。

环境和公司本身都会决定公司的愿景。它代表着在不断演进的过程中，获得经营成功的企业的类型，以及企业本身的企图及抱负。

从本质上来看，在设定延伸目标时，并没有一条明确的途径。这样就会导致创新式思维，考虑如何从起点到达终点，就会利用“理想化设计”的规划方法形成一条通向理想化未来的路径，前面也进行过相关的讨论。理想化的设计流程会产生一套为实现延伸目标而衍生的战略及行动方案。这种路径与企业以往的发展路径截然不同。如果延伸目标在一幅地图上指出目的地，那么就可以用反向规划来找出起始地和目的地之间的差距。进行SWOT分析不但能帮助找出差距，同时还会表明要实现目标存在哪些优势和机会。同时，理想化设计也找出了公司应该克服的弱点和可能预测到的潜在威胁。SWOT分析的结果有助于公司发现实现目标的方法。

这些广义的战略必须有相应的组织结构来支撑。延伸目标可能需要改变多个不同层面的组织机构，包括文化体系、结构、流程、管理、人员、资源、技术、激励机制和业绩衡量方式等。如果没有这些改变，将很难把延伸目标转化为成功的行动。所有结构中的这些因素都相互依赖，所以在设计时需要使它们能够相互支持。

最后，战略必须要转化为具体的行动方案。哪里需要资源？在哪里可以进行削减？衡量取得进展的标志是什么？不可能派出高层管理人员监督实施过程中每一步的进展情况，协调部门之间的事宜。在利丰1999－2001三年规划中，每一位管理者除负责日常管理工作外，还负责一项具体的战略。这些计划的实施应该遵循合适的实验方法，即在具体的商业环境中，基于结果或产生的变化，对全过程重新评价和调整。

在设计未来的计划时，网络协调员特别关注网络的设计和发展状况。需要建立在设计未来的计划时，网络协调员特别关注网络的设计和发展状况。需要建立或拓展什么网络才能实现这些目标，并迎合未来的情景中不断衍生的需求？或拓展什么网络才能实现这些目标，并迎合未来的情景中不断衍生的需求？实现延伸目标的部分内容涉及能提供这种发展机会的网络。网络协调员需要从内部创建网络或者通过兼并创建网络。业务的增长需要网络的发展。

网络中的合作伙伴也需要与企业的整体愿景和发展目标保持一致。每一个供应商都需要考虑企业整体发展如何才能有利于它们自身的成长和发展。企业的整体愿景推动了网络的整体发展。

企业和网络的发展规划必须能弥补企业生产能力的不足，克服企业的劣势。打造企业生产能力时，要用战略的眼光使用风险资本，兼并重组。以利丰为例，如果公司女式时装鞋相对较弱，投资项目团队也许会找到一家擅长设计和营销的企业，但缺乏采购和生产能力的厂家。利丰通过投资Cyrk公司而聚焦在商品促销业务（即贴有促销标识的服装或礼物）方面。1990年，利丰花了20万美元买下了Cyrk公司30%的股份，为菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）和其他公司打造了一个促销服装的生产线，五年之后，将这些股份以6 500万美元价格卖出。在前面的讨论中谈到了有关Dodwell的兼并案例，该举措加强了其在欧洲的影响，并进一步巩固了利丰在美国和亚洲的地位。虽然公司对兼并持谨慎的态度，但兼并不但可以使公司扩大自己的版图，而且能够连接有助于将来成功所需的网络。

利丰的一位管理者把实现三年的延伸目标比作每三年就更换一个新组织。实际上并没有到其他公司工作，利丰的一位管理者把实现三年的延伸目标比作每三年就更换一个新组织。虽然他在同一家公司干了几十年，但他感觉每三年就像更换了一个新的组织。通过业务更新，公司也为管理者提供了工作轮换的机会，使他们面临全新的挑战。

这可能会使管理者更加偏执，会产生不确定因素，因为在开始实施时并不知道实现延伸目标的具体路径。管理者面临的这一挑战迫使他们让自己的员工产生不适应的感觉，但是因为这一更新发生在不相连的时期内，所以他们有足够的稳定性以确保延伸目标的实现。

三年规划也适用于达成个人目标。例如冯国纶就制定了一个完成马拉松赛跑的三年规划。在他55岁时，该规划开始实施，而且当时用他自己的话说，他的体格并不像一个长跑运动员，而像个摔跤选手，所以这的确是个具有挑战性的目标。为实现目标，他严格训练，慢慢地延长他跑步的路程，直到他能够跑完马拉松比赛的路程。没有教练指导和陪同，单独完成这一目标是一次非常孤独的旅程，但他认为这是他取得的最伟大的成绩之一。这一成绩的取得基于他自己严格的训练和积极主动的态度。三年后，即他57岁时，他跑着穿过了伦敦马拉松赛跑的终点线，从很多方面都可以说是实现了其延伸目标。

公司必须定期进行再造，才能打造荷兰皇家壳牌（Royal Dutch/Shell）集团前任执行长官艾瑞·德·格斯（Arie de Geus）所谓的“生机勃勃的公司”。在利丰，流程再造每三年进行一次。在快速发展的平的世界进行规划时，需要不断更新以反映世界的变化，但仍然需要保持足够的稳定性，以使管理者能制定并实施计划。在信息快速流动和环境不断变化的世界中容易产生一种诱惑，即响应每一次风向变化。但是响应每一次风向变化的轮船永远也不能抵达港口，相反，船长需要拟订航线，让所有船员集中精力向该航线前进，然后定期评估所在位置，并进行修正。目标是由公司集中制定的，但管理者如何实现目标取决于他们各自的创造性。利用固定的三年规划，企业使所有成员步调一致，同时在实现这些目标时又让业务单位的领导完全灵活行事。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你所在的企业最合适的规划周期是多久？一年？三年？还是五年？

● 从滚动式规划转向零基固定规划会如何改变你所在企业的业务？

●你所在的企业的规划是否平衡了保持稳定与不断更新之间的关系？

● 你所在的企业是否利用了延伸目标？什么样的延伸目标能够激励员工改变他们的思维方式，激发创新做法？

●你如何利用理想化设计制定延伸目标？

● 为实现延伸目标，组织结构和实施方案需要做出何种调整？

● 要确保管理者认真对待延伸目标，但又不会在制定目标时过于保守，需要什么样的激励机制和流程？

● 如果在你的规划中需要平衡保持稳定与不断更新之间的关系，接下来，你准备做什么？