一个大企业如何在不失去控制权的前提下，维系企业的经营并具有高度的灵活性？小公司如何利用平的世界提供的机会扮演好配角——因为这是平的世界对企业经营的要求——又不会牺牲自身作为一个大型机构组成部分而应得的利益？这就需要在大企业的支持下，给予一线经理们以所谓的“小约翰·韦恩”式的授权。在传统的美国西部片中，“约翰·韦恩”（John Wayne）通常扮演在美国偏远地区抵御攻击的牛仔。当敌人袭击时，约翰·韦恩会带领着伙伴们将马车围成一圈，抵御敌人的攻击，并且他会站在马车围成的圈中发号施令，开枪还击那些敌人。他自信而坚决、独立自主，似乎可以抵挡住千军万马的袭击。这就是利丰公司将那些面向客户的一线经理称为“小约翰·韦恩”的原因。他们率领着团队到新的业务领域寻找商机，并且都是独立运作。他们建立网络，协调网络。他们能及时地对正在发生的变化做出响应。在这些尚待开发的领域，他们的生死取决于自己的能力。

但是两者有很大的区别。约翰·韦恩在保卫马车时必须依靠自己的资源，而“小约翰·韦恩”们有足够的弹药供应和其他各种资源，虽处在马车团团围困之中，却可获得源源不断的支持。他们会得到大企业后勤部门和中继部门的支持，也可通过财务协作或大企业的声誉而受益。这种方式使得这些领导者通过汲取大企业的资源来经营小公司——以大企业的规模运作小公司。“小约翰·韦恩”无须每日考虑人力资源问题、约翰·韦恩在保卫马车时必须依靠自己的资源，而“小约翰·韦恩”们有足够的弹药供应和其他各种资源，虽处在马车团团围困之中却可获得源源不断的支持。信息技术和账目处理问题。他们利用这些资源寻求新的发展机会，同时，这些“小约翰·韦恩”也更加贴近客户，完全以自己的业务为重心。他们以企业家的运作方式来经营自己的业务，他们可以集中精力设置目标、制定战略、发展业务、服务客户。

这些“小约翰·韦恩”拥有充分的自主权，可以聘用或解雇员工，并且在必要时，特别是客户需求和规章制度发生巨变时，随时依据当时的情况重组他们的机构，但是他们还需要与企业的其他成员相互合作。在利丰集团，一个由“小约翰·韦恩”管理的典型单位可能拥有20~50名员工，每年完成2 000万至7 000万美元的业务量，创造高达300万美元的利润贡献。利丰集团有170个这样的单位。即使它们要迎合自己客户的需求，形成自己的网络，它们也会从利丰庞大的供应商网络中受益。有时大企业的组织会发生变动，例如：利丰撤销了一个位于意大利、管理着好几个单位的办事处。即使如此，每个“小约翰·韦恩”还可以选择是否在那里继续维持当地的运营。

在平的世界，由于受到强大的信息技术影响，小公司与大企业在竞争中处于同等地位。任何一家小公司凭借敦豪快递（DHL）的协助都可以提供全球产品货运服务。身处这个时代的企业就像是丛林中的游击队，可能随时会受到来自四面八方的乱箭攻击。

由于软件技术和外包方式的广泛影响，一家小公司可以以小搏大。迪士尼和被收购的皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studio）必定会对那些以低成本制作高品质动画电影的工作室形成巨大的威胁。同时，迪士尼也不得不担心诸如YouTube这种公司的崛起，由于软件技术和外包方式的广泛影响，一家小公司可以以小搏大。在这个世界，规模不是取得优势的必要因素。因为每个电脑用户都可以上传短片从而吸引更多的观众，而其观众人数远远超过高投入、大制作的电视剧集，如《迷失》（Lost）等片。小公司可以利用第三方现代物流以及工作流程软件提升竞争能力。这些小公司的领导者知道他们客户孩子的姓名和生日。他们的客户较少，因此他们更加关注培育与客户的关系。现今世界，公司规模大未必是个优势。

想想早期的电影《星球大战》（Star Wars）：反叛军的小型直升飞机在面对巨型的帝国全地形重装战车（Imperial Walkers）（一种令人恐惧的防弹钢板制造的交通和战斗两用工具）时，采用绕行到腿部，将其团团围住的方法，最后将其绊倒并歼灭。公司发展到某种规模，就会很容易失去与其客户和市场的联系，很容易丧失与竞争对手较量时的敏锐直觉。这可能导致危机的出现，影响创新的思维方式和响应客户的及时程度。经过层层过滤，最后传递到企业高级管理层时，所有的事件都变成了数字、利润和损益，因此很容易失去市场的真实性。但这不会发生在刚刚成立的公司身上。

“小约翰·韦恩”的理念允许大公司创建具有高度灵活性的运作模式，不但灵活机动，而且适应性更强。为什么不把大企业分成若干个小公司呢？因为大企业的组成部分仍然享有其优势。在尚待开发的领域，企业家们常常会被业务需求或资源耗费所困扰。“小约翰·韦恩”扮演的角色就如同一家大企业内各个团队领导者的角色一样。

通过应用“小约翰·韦恩”的管理模式，企业就可专心面对业务上的挑战，而不用过多地将精力分散在多数大企业都关注的部门职能分工方面。这有别于传统企业的人力资源、财务、法律和其他部门的各自独立，相反，它使得高层管理者能够从纵观全局的角度处理客户的问题。“小约翰·韦恩”充分利用并整合各部门的专业技能，使得职能性的需求不再居于主导地位。

这些“小约翰·韦恩”到底是些什么人呢？他们并非是一副西部牛仔的装扮。实际上，他们是一群极为分散的领导者，但是，他们拥有共同的创业精神。如果他们不是“小约翰·韦恩”，他们会建立自己的公司，在成为利丰的一员之前，他们中的许多也曾拥有自己的公司。

汤姆·豪根（Tom Haugen），利丰集团执行董事，在对比了该体系与传统公司后说：“我花了很多年观察美国的大企业，看到它们如何变得功能紊乱最后成为呆伯特（Dilbert）^[1]。既然确定了方向，我们所要做的就是去执行。您赚钱的能力不应该受到任何形式的局限。除了客户的意见之外，您不能被其他任何人的意见左右。这种做法可能让那些喜欢按规则办事的人感到不适——他们来得快、去得也快——但是只要您有一点儿创意，并且遵循法律和道德的约束，您就能赚到钱。”

只有某种特定的经营者可以在这种环境中茁壮成长，而“小约翰·韦恩”结构有助于吸引和留住这类经营者。成功的经营者在经过兼并后一败涂地，这样的案例比比皆是。由于不能适应母公司的结构和文化体系，管理者在企业兼并后会感觉非常压抑。“小约翰·韦恩”结构使他们能够保留一定程度的自主权，而这种自主权有助于整合新业务，留住有能力的管理者。

“小约翰·韦恩”具备了一种能力：在壕沟中考验自己。他们从整体业务的观点看问题，而不是局限在某个职能领域。这样做是为在公司起更重要的作用做充分准备。利丰约有60%的高层管理人员来自被兼并的公司，因此他们不但了解成功经营的方法，还在工作中带来了一种创业精神和独立自主的特点。在挑选其他人员担任这些职务时，引进那些有冒险精神和独立工作能力的管理者很重要。“小约翰·韦恩”是做事主动的人，他们有决策能力，能够承担后果。

“小约翰·韦恩”是做事主动的人，他们有决策能力，能够承担后果。然而，他们必须具备在更大的企业中运作的能力。

为与创业原则相辅相成，利丰强调使用浮动利润和弹性补偿的薪资制度来奖励公司的中高层领导。“小约翰·韦恩”们享有基本的津贴,如保险金和退休金，但是其他津贴都直接“兑现”，即要基于员工全年的业绩发放奖金。利丰不提供公务用车，而是将这种津贴兑换成现金。这样管理者就有权选择自己喜欢的车，或是使用这笔钱做其他事情。这样做增加了报酬和激励的透明度，不会出现补贴分配不均的问题。利丰认为这种原则会增强员工的信心和能力，使他们愿意付出更大的努力，进而提供高水平的客户服务。这样一来，企业的收益更加直接、更加透明，就和小公司的老板一样。

除了用现金奖励代替津贴，公司强调采用浮动薪资制度，从而保证“小约翰·韦恩”的收益与维系客户服务、保持业务增长相一致。在利丰，“小约翰·韦恩”级别的员工得到的浮动薪资的比例平均为70%，只有30%的固定报酬。这就意味着在很大程度上这些高级管理人员是因为自己的业绩突出而受到奖励。这种做法的好处在于浮动薪资无上限，这与许多跨国公司的做法不同。对于第二个级别的员工，60%是固定报酬，40%是浮动报酬；对于第三个级别的员工，80%是固定报酬，只有20%是可变报酬。这种浮动薪资制度在长期（股票期权）和短期（利润分配）之间保持着平衡。这样做的目标是让每个“小约翰·韦恩”机构的高层都能够像企业所有者那样思考和行动，同时还可以享受大企业的保护。要实现这一目标，他们的薪资需要和经营业绩紧密地联系在一起，而客户的成功也是他们的成功。

在这种自主的结构中，一个潜在的不足之处是高层管理者可能与企业的大环境不匹配。如何才能使这些粗鲁的牛仔们避免以自我为中心，将企业带向错误的方向？提倡独立和自主可能是一项危险的游戏，但仍然可以通过一些措施使这些独立领导者的目标与更大的组织目标相一致。定期总结各业务单元的经营情况，可以让所有的管理者审视他们对整个企业的贡献，正如在第6章“制定三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系”中讨论的。在所有业务单位中，强有力的企业文化有助于促使管理者与公司文化或价值观保持一致。公司也需要提高其透明度，使所有人都能观察到企业各个领域业务的进展情况，这样就使问题及早暴露出来。

自治性强的业务单位和富有创业精神的业务单位可能会缺乏联系，导致不同的业务单位不能互相学习。如此一来，企业可以从创业中获得宝贵经验，但却不能在组织内发挥协同作用，也不能获得相关的知识以及最佳的实践经验。因此，除建立使“小约翰·韦恩”和公司目标保持一致的政策和文化之外，定期的交流和会议也有助于保证在业务单元之间分享知识、进行合作。利丰来自世界各地的400名高级管理人员（包括“小约翰·韦恩”）都会飞到香港，参加每年两次的高层管理人员会议。这样的会议强化了企业文化，也使管理者有机会看到他们同事的目标和做出的成绩，实际上是用这种同事之间的压力来鼓励高级管理人员不断取得进步，做出优异的成绩。

沃顿商学院高级管理中心（SEI）在最近进行的一项针对管理者的调查中发现，有半数以上的管理者声称，在平的世界的竞争中，他们最关心的是培育和留住管理者。由于对这类人才需求持续增加，而留住他们愈加困难，因此必须建立一个能够吸引并激励管理者的新的构架，这样企业才能留住他们，并使他们努力工作，而“小约翰·韦恩”结构就符合这种要求。

实现企业的发展和激发企业家的冒险精神需要一系列的制度保障，才能将新兼并的企业或内生发展模式纳入更大的企业体系当中。思科（Cisco）因其并购和整合战略而著称。在1992年至2000年间，这一快速整合战略帮助思科收购和整合了70家公司。思科有一个专门致力于并购事业的团队。在并购后的第一天，新员工都要立即转换到思科的有声邮件系统中，新配的电脑和软件、新的胸卡和名片，甚至连饮料机和茶点区都进行了调整。因为思科已经在网络业务上投入了大量的资源，思科更容易使新兼并的公司融入其文化，接受其流程。标准化的制度对顺利实施并购和快速发展至关重要。

思科雄心勃勃的并购战略在2001年互联网泡沫后被重新评估，但是其整合、并购的能力仍然受到广泛称赞，继续在其成功之路上发挥着重要作用。在重组之后，思科已经完成了一系列成功并购，其中包括用5亿美元收购网络设备生产商Linksys，这一举措使其转入终端消费者市场。2006年，又以69亿美元收购了机顶盒制造商Scientific Atlanta。

一家科技公司能在这一领域有此出色的表现，或许不足为奇，但是利丰在服装采购这样传统的行业中也开始使用类似的运作方法，建立了“即插即用”的体系，这种方法需要相互匹配的技术和模块化结构。

为有效整合被兼并的公司，不仅需要技术，还需要建立“即插即用”的文化体系。 为有效整合被兼并的公司，不仅需要技术，还需要建立“即插即用”的文化体系。1995年，利丰兼并了其主要竞争对手Dodwell公司，它原隶属于英之杰集团（Inchcape）。这项兼并的最大风险之一在于两家企业的文化截然不同。Dodwell是一家典型的英国贸易公司，主要通过外派西方管理者进行管理；而利丰却是一家具有中国传统文化的家族企业，在某种程度上使用的是“美国商学院”的运作模式。严格说来，公司不会轻易解雇员工，相反，公司像对待家人一样对待员工。但是随着公司的发展，企业文化也在不断发展。利丰并不期望Dodwell完全接受自己的企业文化，公司创造了一种开放的文化氛围，充分考虑了双方文化的差异，建立了兼容并蓄的“伞文化”。公司评估了Dodwell企业文化中的精华，以弥补集团整体文化的不足。尽管有些公司通常从总部调派管理者负责新并购公司的业务，而利丰集团却采取了完全不同的做法。公司更愿意使用原有的管理人员，并使他们融入“伞文化”当中。这种开放的结构使利丰集团高层管理团队有点像联合国。因为这一做法，兼并后原公司管理者的留任率很高，因而利丰从被并购公司身上学到了一些最佳的实践经验。

这种兼容并蓄的“伞文化”也给予驻地分公司一定自由，使它们意识到泰国员工和香港员工做事的方法可能不同。利丰集团并没有将企业文化强加给海外分公司和被并购的公司。相反，利丰允许海外分公司发展一套适合当地情况的管理模式，甚至在集团统一管理的重点领域，如薪资、激励机制、道德规范，以及工作规范等方面也有一定的自主权。这样做既需要有足够的灵活性以包容不同的文化——母公司才能从它们身上学到精华的部分——同时，在结构上还要有足够强的联系，以使组织各个部分融为一个整体。

“即插即用”文化使实施兼并的企业发现并吸收被兼并企业的最佳实践经验。在并购Colby公司之后，利丰调整了原有的以客户为中心的战略。当时，Colby公司更多地根据客户的地理位置来组建公司的架构，而利丰则更多地强调垂直客户结构。兼并后，利丰围绕Colby公司的战略进行重组，允许在一些小国资源共享。不管是战略或者组织结构的创新，还是一些细微的革新，如办公室和展厅的设计等方面，在并购后都应该汲取被兼并企业的最佳实践经验，提升和推动整个企业的发展。

企业必须针对每一次并购进行评价，总结出被兼并企业的最佳实践经验。目的是从被兼并企业学习其经验和教训，然后将最佳实践经验标准化，兼并活动的不仅涉及员工、客户，还涉及知识管理。只要在严格的制度约束下同时采用开放态度，企业就能从被兼并的公司那里学到最佳实践经验。如果某种做法的确很好，就应该将其制度化，然后变成整个集团遵守的政策。

“小约翰·韦恩”得到后勤部门的支持，不间断的供应使这些企业领导者集中精力满足客户的需求，与对手展开激烈竞争。后勤部门的目标是将流程标准化，以实现规模经济，而前端管理部门的目标则是灵活地面向市场。任何企业都会关注企业网络协调员需要从支持网络的角度设计后勤和中继部门的职能。后勤部门和中继部门的职能；网络协调员需要从支持网络的角度设计它们的职责。这就意味着它们必须具有灵活性强、模块化的“即插即用”系统，当业务发生变化时，可以按比例增长或降低，甚至重新组合，因此，它们必须支持不同的业务和网络。

尽管利丰集团分支机构在运作中具有极大的自主权，但它们仍然集中进行会计核算、人力资源调配和信息系统的建设。严格的作业流程和财务流程也适用于存货管理、现金管理和信息系统的管理。

在利丰集团，一个作业支持小组（OSG）具有后勤部门的功能。该小组发挥四种管理职能：信息技术、财务、人力资源以及一般行政事务。作业支持小组承担维护信息系统的职责，该系统存有世界各地8 300多家工厂的数据（其中约有3 000家在任何指定的时间为客户提供生产服务）。

在财务管理中，作业支持小组非常保守，扮演着“中央银行”的角色，追踪每笔收入。所有的现金流都通过香港集中管理，所有的信用证都要先到香港，得到批准后由集团办公室重新签发。如果供应商要求预付材料费和运费，在获得客户的认可后，作业支持小组也可为各业务单位的供应商提供融资服务。

除了进行信息系统管理和财务管理外，作业支持小组也是内部人力资源的提供者，负责人员招募、内部员工调动和培训等服务。如前文所述，作业支持小组也负责所有后端的需求，以便使不同的业务单位无后顾之忧，聚焦于自己的核心竞争力。作业支持小组为前端部门创建了一个高度灵活、影响广泛的“插座”，插上后就可使用“即插即用”模式。(www.daowen.com)

难道后勤部门的工作就不应该实行外包吗？值得争论的是，网络协调员是否应该牢牢抓住资源来处理那些可以外包的业务，诸如会计核算、人力资源或信息系统建设等。在搭建“即插即用”平台时，利丰的作业支持系统对企业的成功不可或缺。因此，需要在公司内部对它们进行管理。许多信息系统都有专利，虽然有时为了满足特定客户的需求而另行投资购买，但是作业支持小组经常会与外包合作伙伴签订合同，定制信息系统、会计核算和人力资源等方面的模块，然后再整合到公司的后台管理系统中。

尽管这些系统中有80%都可能是标准化的系统，公司仍需灵活地将系统的另外20%定制化，这样才能使每个业务单位的业绩达到最优。有些软件也许因特定的业务需要进行修改，这类工作中有许多已被外包。除了满足各业务单位的需求以外，这种定制化和外包作业还能导致创新，并被纳入企业的标准化系统中，被企业的其他成员共同享用。通过这种方式，标准化系统不断得到更新。

创建一家“即插即用”的企业，并根据特定需求进行定制化服务是利丰的核心竞争力所在。这种能力使公司不断发展，并购更多家公司，促进信息共享，使业务单位与集团公司既松散连结，又保持一致。

事实上，利丰近来已经逐渐认识到，重心需要从后勤部门转向中继部门，这能够达到提高效率、达到协同的目的。因为后勤部门的一些职责，例如会计核算很大程度上可在所有业务单位标准化，而一般情况下，前端管理部门的功能（比如：商品销售、产品研发、品质保证和质量控制）需要根据具体业务进行客户定制化，这就意味着标准化的机会非常有限。实际上，标准化做法可能会与特定的业务相抵触，从而产生不良的效果。在前端的管理部门与后勤部门之间存在一片灰色地带，在这一区域或许有标准化的机会，例如，货运和供应商规范都可以集中统一管理。

举例来说，每个区域的单位以往都有自己的货运员工。公司如何才能了解不同货运作业中是否存在协同的机会，同时又能及时响应每个区域单位的特定需求？利丰为了实现货运作业的协同作战和高效快捷，重新调整了中继部门的职责。在建立新的体系的同时，必须保证原有的体系仍然发挥作用；在改变利丰现有的运输体系的同时，也必须保证原有的运输作业不受冲击，能将价值80亿美元的货物运往世界各地，而这需要分阶段完成。第一阶段，需要将所有的承运人集中到香港，即便他们仍隶属于最初的区域单位。

这些承运人一旦集中到同一地方，就会分析可能会遇到的困难，找出最佳的处理方式。例如，最直接的挑战就是将货运中发生的所有文件统一存档，这将涉及200多名货运员工的所有文件。最后，整个集团采用了其中一个区域运输部门的最佳做法，也就是将相关文件存入磁盘，而不是处理大量的纸质文件。利丰成立了一个专门的小组来计划和实施这项工作，以确保考虑到过渡期前、中、后各阶段产生的所有影响。这些专门设立的小组协助各个单位发现并实施最佳的处理方法。尽管它们要服务于各自所属的区域单位，但现在所有的承运人都在一起，就可以集体对货运进行议价，也可以利用集体的优势与承运人及船运公司讨价还价，避免了单枪匹马、势单力薄的不利局面。

企业要实现快速、可持续发展，需要利用模块化、可扩展的计划方法。利丰“即插即用”结构可以实现两个目标。第一，它使得“小约翰·韦恩”能够专注于核心业务的发展。第二，随着公司的发展，“即插即用”体系使得新兼并的公司与利丰快速整合。

企业要实现快速、可持续发展，需要利用模块化、可扩展的计划方法。在20世纪80年代，利丰集团将其采购办事处拓展到亚太之外的地区，从亚洲的南亚地区拓展到非洲、欧洲、地中海和拉丁美洲等地区。此外公司也开始涉足其他的领域，如在亚洲的零售业和在美国的品牌管理。“即插即用”平台具有很强的灵活性，能使企业抓住机遇，加快发展。

通过并购和内部发展，这一做法使利丰集团在收入和利润方面有了明显的增长，如图5—1所示。1995年利丰集团兼并其竞争对手Dodwell，一夜之间，从一家地区贸易公司转型成一家跨国企业。与利丰互补性的Dodwell公司以其全球业务而著称，除了拥有欧洲的大批客户，在南亚、欧洲、地中海和拉丁美洲均有采购办事处。这就使利丰的业务组合更加均衡，无疑也弥补了利丰原有的缺陷。这项并购使利丰的收入翻了一番，巩固了其行业领袖的地位。在兼并后，利丰继续利用其强大的供应链网络提高利润率，并扩大供应商和客户的数量。

图5—1 利丰的经营绩效

利丰在经历几次大型兼并之后，成效显著。在1999年至2000年期间，公司兼并了Colby、Gymboree，以及太古贸易（SwireMclaine）。这三次兼并占利丰营业收入增量部分的21%。为了实施多元化经营，进军耐用消费品市场，2002年，利丰兼并了总部设在香港的Janco Overseas有限公司。这次兼并使利丰将触角伸向了超市和百货商场，自有品牌非食品类业务有了显著的增长。

在成功兼并和整合这些公司后，利丰的产品组合更加丰富、客户群体多样化、地区分布更广泛，实现了规模经济和可持续发展。“即插即用”结构和“小约翰·韦恩”业务模式成功地整合了这些新的业务伙伴。

“小约翰·韦恩”模式也有助于留住经验丰富的管理者。例如，兼并Dodwell公司后，那些经验丰富的管理者在并购后都愿意留下。在并购时，一开始预计Dodwell的员工会流失20%~30%，但实际上，没有一个离开。

利丰从未停下发展的脚步。其营业额从1995年的12亿美元，增长到2006年的80亿美元。成长的每一阶段都需要彻底对公司进行再造，在这一快速发展过程中，“即插即用”的体系发挥着至关重要的作用。尽管已经开始讨论“增长的极限”这一话题（像沃尔玛、星巴克等公司并不认为它们没有发展空间），有些自然要素——劳动力、资本、客户——的极限也许存在，但是全球化的运作方式又为规模大、生产能力高的公司提供了诸多优势，使它们能够充分利用劳动力、资本和客户资源。实际上，大公司如果能够使用小公司的经营模式，创建由“即插即用”系统连接的灵活性企业，就会比小公司发展得快。

“即插即用”系统能使企业的发展更加流畅。新加盟的企业在保持自主性的同时，也有机会直接获得母公司的知识和资源。就像乐高积木的标准构件一样，这一做法使公司能够创造性地成长、灵活地再造、更好地响应客户，改善企业的整体运作质量。

中国有句成语叫“如虎添翼”。具有创业精神的企业领导者就像老虎。在平的世界中，企业给这些老虎提供了技术、资源、规模以及大公司所拥有的其他优势作为羽翼。这些带着羽翼的老虎在世界各地畅行无阻，哪怕在与最小的竞争对手竞争时，行动也非常矫捷。

世界正在向平面化方向发展，公司或者用“防弹钢板”武装自己，创建巨大的工厂堡垒，与供应商保持紧密联系，或者分裂为更小的企业单元。“小约翰·韦恩”则两种做法兼而有之。世界正在向平面化方向发展，公司或者用“防弹钢板”武装自己，创建巨大的工厂堡垒，与供应商保持紧密联系，或者分裂为更小的企业单元。“小约翰·韦恩”则两种做法兼而有之。他们在工作中独立自主，了解实际情况，开创独立的业务领域，但是他们也从整个企业范围内获取资源和知识。这一系统同时将大、小公司的优点结合在一起：小型的以客户为中心的业务单位能很快对客户需求做出响应，在后端，他们同时享有公司强大资源的支持。

“小约翰·韦恩”做法是大公司内部培育创业精神的一种方法。每个小公司都是一个正在发展的公司。刚刚起步的公司比存在多时的公司发展得要快。在一个所有公司都在寻找发展机会的世界中，这种分散经营方式推进了整个企业的发展——有时企业会因为整个公司因循守旧而无法实现发展——这样公司就能将一家大企业的实力和小企业的灵活与创新结合在一起。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你所在的企业在哪些方面限制或阻碍了创业精神？

● 如何才能让企业积极采用“小约翰·韦恩”做法？

● 你需要什么样的激励机制、人事聘用制度和企业文化达到这一目的？

● 如果要发展和整合企业中的新业务，你如何采用“即插即用”做法？

● 你如何在更强创业精神的鼓舞下，维系对经营活动的控制？

● 哪些业务可由后勤部门和中继部门有效地处理？

● 你如何使用“即插即用”系统推动内部发展和兼并后的发展？

● 如果需要鼓励和支持你企业中富有创业精神的领导者，你下一步该做什么？

注释

[1]呆伯特是史考特·亚当斯的著名漫画人物，是一个被老板欺压、不时使些小坏，痴迷于技术的倒霉蛋。——编者注