过去常常认为竞争就是公司与公司之间的竞争。但是网络化世界就像一项团体比赛项目——最终的得分取决于整体的实力而不是单个队员的能力。最佳的网络才会赢得竞争。你将如何设计能够提供快速发展平台的网络呢？春天来了，北美梅生迪克森分隔线 ^[1]（Mason Dixon Line）以北精力充沛的男人已经开始准备烧烤野餐了。冰雪融化后，去烧烤是迎接夏天来临的一种礼节性行为，在现代相当于围着五朔节 ^[2] 花柱跳舞。在野餐时烧烤排骨或汉堡包意味着夏天的到来。所以，冰雪融化之时，那里的人们脑海中就会有野餐的影子。

而对销售烧烤架的生产商和零售商来说，春天并不能让他们感到快乐。这种买卖模式意味着，在五月初，所有购买烧烤架的顾客几乎会在同一时刻汇集在零售门店，他们想要烧烤架而且当时就想拿到手。在这之前，顾客们买的是雪铲。然后，突然他们就开始购买烧烤架。结果几乎大半年都无人问津的产品突然从货架上飞走了。在几个月的时间里，所有能卖掉的烧烤架都卖掉了。对在中国制作烧烤架的工厂而言，这意味着一年有9个月的时间一个烧烤架都不作，而剩余3个月工人每天要工作24小时。也就是说，要找到足够的工人，让他们从乡村回到工厂，然后等工厂停工的时候再解雇掉。由此会引起许多问题，如：加班费、原料供应和装运等问题。同时也需要尽早地从意大利采购煤气喷嘴，从世界各地采购足够数量的轧钢以满足需要。

对零售商来说，等待货运到达意味着扣人心弦的一刻，有时为了保证货物准时到达而采取空运，这要多付许多费用。零售商最不愿意看见的就是念念不忘烧烤架的顾客进到商店里又空手出来。因为这种情况不单单意味着失去了一次销售机会，还意味着将一个顾客输给了一个竞争者。

其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产，并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大，所以可以提前设计和制作，不会过时。但是令情况复杂化的是：理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资，它们必须承担额外追加的成本，如果它们对需求解读失误的话，会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存，它们就很容易受到零售商的价格压力，因为零售商此时处于上风。所以，供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。

网络之间的竞争零售商也一样，它们想要降低成本，而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱，使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为，零售商和生产商都会尽力优化它们的业务，这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决，只能通过通盘考虑整个供应链——包括零售商和生产商——从而优化整个供应链来解决。

利丰集团和北美一家重要的零售商合作，将管理延伸到了整个生产周期，这家零售商每年采购价值7 500万美元的烧烤架。作为网络协调员，它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障，如果没有广泛的网络协调，供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。并安排存储烧烤架。这样，工厂就不需在10月份开始生产，而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输，降低了开支，避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架，即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小，成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高，所以双方都受益。

竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链上的合作伙伴是同一团队的成员，它们想要实现价值最优化。如果其他供应链“击毙”了你们的供应链，链上所有的成员都会出局。供应链上成员合作得越紧密，它们的竞争能力就越强。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。

竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。这改变了供应链成员之间互动的方式。在原来的供应链（或其他配送产品或服务的“价值链”）中，供应商想从买家那里得到最优的价格，买家从供应商那里寻求妥协。每个参与者都在优化供应链上的各个环节，这样就产生了典型的“牛鞭效应”，因为订单延误或缺乏协调会导致存货过多或存货短缺。在货架上没有摆放正确产品的零售商会处于弱势，因为该零售商的竞争对手拥有更好的供应链。需求的强烈波动会对工厂的生产计划造成破坏。

在足球比赛中，如果单个球员总是争着控制球、想得分，面对有团队精神的竞争对手，整个球队会失利。球员的个人技术非常重要，但是他们团结协作的能力也很重要。球员虽技术一般但是团结协作，他们球队的表现会比自以为了不起的没有合作精神的球队好得多。例如，有关篮球的研究表明最成功的球队并不是那些拥有一个出色球星的球队，供应链也是如此。在设计良好、协作良好的网络中的一组稳定的合作伙伴会比一个实力较弱的供应链中某个较强企业的表现出色得多。

在划艇比赛中，舵手的作用不是划桨，而是协调。对划艇划手的研究结果也很相似。两队划手进行比赛：一队由四个实力最强的划手组成，另一队虽实力不如他们但是协作精神更强，结果有团结协作精神的那一队赢得比赛。这也是团队意识到多带一个舵手非常重要的原因，因为舵手可以使每个队员遵循节拍划船。舵手虽然是个轻量级的人物，不用划桨，也对使划艇前进起不了什么作用，但是他能使所有的队员在划船时遵循节拍。在划艇比赛中，每多一磅的重量对赢得比赛都很重要，那舵手用什么来证明带着他这么一个多余的人是至关重要的？舵手的作用不是划桨，而是协调。

由于供应链上的每个参与者都想使其效率最大化、尽可能获得最大的利润，结果产生了敌对的关系。敌对的关系不能产生最佳效益，因为为了将实力最强的参与者的利润最优化，通常会牺牲供应链的整体效率。比效能更重要的是建立一个成功的现代化供应链，敌对的关系对此非常不利。这种关系会损伤供应商的创造力，降低灵活性，在许多方面使供应链次优化。由于灵活性日趋重要，缺乏合作造成的不良影响日趋严重。

另一方面，合作能提高供应链的整体实力。例如，考虑一下快速补货。一家美国零售商的所有在印度的毛巾生产商都和该零售商连接在一起。利用海外合作补货，零售商可以减少存货，因为它可以追踪并点清在码头、水运甚至在印度工厂里的存货数量。生产商可以保留一些货物和纱线存货，在某种程度上，可以加速或减慢工作进度。零售商永远不想毛巾脱销，但是现在用来对付需求高峰的存货在整个供应链上存在，而不是在零售商自己的仓库里。非常典型的情况就是，零售商每周日晚给生产商传输EDI（EDI：电子销售数据），生产商在周一前给出答复，所需的货运在周三前起程。这就是72小时循环补货。只有真正成为合作企业，整个供应链上的成员才能团结协作，获得效益最大化。

一个欧洲零售商抱怨他在斯里兰卡一家工厂的服装订单常常会延误很长时间。这家工厂业绩非常突出，问题出在为该工厂提供面料的一家韩国供应商。尽管这家斯里兰卡的工厂是全国最大的工厂之一，但该厂内部采购部门规模较小，没有海外员工，也没有海外运作。原材料从韩国运抵后，该厂会对其进行检验，但是如果质量较差，就会拒收或者提出换货，这样就会延误产品的生产和装运。但是等斯里兰卡方面意识到这一问题时，已经使用漫长而昂贵的船运运输原材料。这样不但增加了成本，还延长了时间，减慢了配送速度，增加了零售商存货短缺或减价的风险。

作为网络协调员，利丰集团的解决办法是代表斯里兰卡供应商在韩国检验面料，这样做省时省力。除了面料检验方面的问题，斯里兰卡的供应商还是一家运作较为成功的工厂，但是工厂高墙外发生的事情比在工厂中正在进行的生产要重要。通过改善整个供应链流程，这家工厂拒收的货物变少，成本因此降低，对零售商方面的延误也减少了。从更广义的角度审视整个供应链流程和网络，会使整个供应链流程产生巨大的改善。

在和对手竞争中，许多公司已经开始意识到一个实力更强的供应链的重要性。戴尔、沃尔玛、丰田等公司已设计出优于竞争对手的供应链，这样它们就可以给客户传递更优化的价值。尽管其中的一些供应链建立在弹性网络的基础上，但是这些供应链通常是围绕固定供应商关系建立的。需要迎接的下一个挑战就是不要考虑供应链与供应链之间的竞争，而要考虑网络之间的竞争。

网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。它们现在能够创建实力更强的供应链，也能够在原供应链的基础上设计新的供应链。这样，公司就有更多的机会响应客户需求。最佳供应链源自最佳网络。

这就像一个球队中板凳球员的力量。在特定的时间，只有几个球员在球场上，更多的球员坐在板凳上。有些有特殊技能的球员在比赛中的某个时间会被替换上场，有时也会因为另一个队员受伤或过于疲惫而被替换上场。在美国足球比赛中，“特殊小组”会因为具体的情况被带上场，比如点球或前场任意球。同样，供应链可以从板凳球员中寻求资源，以供应商生产能力和客户需求为基础重新安排供应链。尽管并不是所有的球员都在球场上，但球队应对各种状况的能力取决于整个“板凳队”的实力。

网络之间进行竞争比单纯供应链之间的竞争情况要复杂。一个供应链上所有的合作伙伴了解到总体情况之后，能够明白如何通过合作而受益。作为网络的组成部分有一些好处，但是这些好处看起来并不明显，尤其是作为网络的个体成员参与一个具体的项目时。网络协调员需要具备将合作伙伴整合成供应链组成部分的能力，网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。这就像一个球队中板凳球员的力量。而这是建立在有可观经济回报的基础之上的，也需要将合作伙伴融合在整个网络中。网络参与会产生有形和无形两种利益，例如：学习、信任、接触全球客户的机会、长期业务发展等。网络协调员的部分作用就是教育整个供应链上的成员要依靠团队精神才能受益（当然，如果成员同时参与不止一个网络，而且其参与的网络之间有时可能会有竞争，这时情况会更趋复杂）。

詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）在其《群体智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出，团体的智慧有时会比个体的智慧超群。正如中国的一句古话“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。谷歌搜索引擎的成功让我们看到了这种智慧的力量，该引擎建立在其他用户搜索的基础之上。另外一个例子也证明了这一点。专家在回答“谁想成为百万富翁？”这一游戏节目的问题时，只有65%的时候能回答正确，而“不太专业的”电视观众有91%的时候都能猜对。索罗维基指出，“在合适的环境中，群体的智慧更加不同寻常，通常比他们中最聪明的人还要敏捷。”

网络运作起来也能比个人成员或公司成员更敏捷。只要有合适的收集和分享网络智慧的体系，该体系会比任何个人成员都敏捷。这就意味着一个实力雄厚的网络胜过由实力雄厚的参与者组成的集会：这还取决于网络中的成员的组织方式以及它们互相作用和影响的程度。

“平的世界”的技术力量有能力将一个群体或公司群体集合起来，为一个共同的目标而奋斗，不论该目标是与朋友有关，还是要利用全球革新网去发现下一个主打产品。在协调良好的系统中，如果群体共同努力，就可以研发出超出个人能力范围的项目。霍华德·莱茵戈德（Howard Rheingold）在其著作网络运作起来也能比个人成员或公司成员更敏捷。协调使得敏捷的网络更加敏捷。《聪明的暴民：下一次社会革命》（Smart Mobs：The Next Social Revolution）中探讨了无线技术如何在现代网络生活中将人们联系在一起。《维基经济学：大规模协作如何改变一切》（Wikinomics：How Mass Collaboraton Changes Everything）一书的作者唐·泰普斯科特（Don Tapscott）和安东尼·威廉姆斯（Anthony Williams）探讨了公司如何利用网络团结协作解决问题、创造价值。人们越来越意识到网络的威力。

网上社区展示了利用网络智慧的一些可能性。电脑软件开发者（尤其是他们拥有专门的客户群时）越来越依靠网络来回答客户的问题，降低对客户支持的需要，他们也借由网络检测软件，减少内部检测的需要。许多公司利用内部交易市场进行销售预测，也利用公开拍卖来承销保险。

以维基为基础，“群体的智慧比个体超群”项目在2006年启动，以检验利用社区的集体智慧是否可以撰写出一本书。该项目由培生出版社—沃顿商学院出版社赞助，沃顿商学院高级管理学SEI中心、麻省理工大学集体智慧和个人感悟中心邀请一百多万名参与者撰写和编辑了这本网络书籍。该书旨在检测通过社区合作创造出一件富有智慧和商业内涵的产品。

还有一个团队甚至设计了一辆“开源”汽车。马克尔斯·莫兹，原宝马公司的一名员工，发起了这个“开源”汽车项目（该项目英文缩写为OScar）。该项目已经聚集了一千多个参与者，他们要制造一辆四开门的电动汽车。社团成员通过由志愿者管理的论坛交换意见，最佳的创意汇合进汽车的设计中。该项目虽然还没有生产出一辆原型车（更不用说进行碰撞试验和其他测试），但表明“开源”模式正从软件和人们的知识领域进入到实物产品的生产之中。

但是群体的智慧并不总是超群的。还记得索罗维基说过他们“在适当的环境”中有超群的智慧。在不当条件下，群体的智慧不如个体。许多实例指出“群体思维”像旅鼠一样将群体中的成员拉过危机的边缘。群体能够强化当前的思维模式，并且产生杰出的创意和意外之举。但是仅仅将有超群智慧的人聚在一起成为一个团队是不够的，还需要有适当的环境。其中一种适当的环境就是让一个人通盘审视网络，组织网络，创建框架和平台，并把合适的人集中起来，这个人就是网络协调员。

智慧更超群的网络若要产生就需要指导、启迪，需要一双有形或无形的手将各个方面的作用集合在一起。换句话说，群体需要协调。否则，群体会很快分崩瓦解，会有愚蠢的行为。协调工作就是使智慧超群的网络智慧超群。

形成一个固定的供应链或服务价值链的目的是配送一种具体的产品或服务。供应链管理人必须了解实现该目标所需的特定能力，另一方面，也需要设计更广泛的网络，提供更丰富的能力，这种能力也许目前非常需要，也许将来非常有用。那么，这些能力是什么？什么是网络设计的原理呢？

虽然配额和成本节约曾是将生产转移至国外的主要动力——在这种决定中仍起着主要的作用——虽然配额和成本节约曾是将生产转移至国外的主要动力，公司也越来越意识到其他因素的重要性，如世界最佳产能、弹性增强、速度提升、建立合作、消除全球贸易限制以及确立标准等。公司也越来越意识到其他因素的重要性。成本费用很低的地理位置不一定总占上风。在外包服务中，成本也不是审视在国外发展与否的主要原因。美国国家事务局（Bureau of National Affairs）在2004年进行的一项人力资源外包调查表明，外包有两大原因：一是获得更专业的技术；二是提高服务质量。被调查者中只有28%的人认为降低成本是主要动力之一。比价格因素更重要的全球网络的动因是为了获得世界最佳生产能力，增强弹性，加快速度，对合作进行资本化投资，消除全球贸易限制，形成标准。设计最佳网络时，我们需要了解这些方面给网络带来的好处，在后面的章节会有更详细的探讨。

设计网络时需要考虑到能否有多种渠道来获取多样化的能力。尽管会说话的洋娃娃说的单词不多，但我们可以清楚地了解分散性生产的潜能。20世纪80年代会说话的洋娃娃诞生了，它是玩具制造业革命的代表（见图3—1）。人们把这个奇妙的金发碧眼洋娃娃描述成“会动会说话”的玩具。需要一个新词来描述它和以前上了发条后才能说话的洋娃娃的不同在哪里。当小孩给这个洋娃娃喂完奶时，它会说“嗯，很不错”。如果把奶瓶很快拿出来，洋娃娃会说“妈妈，给我多喂点！”如果把它抱起来，它会说“我喜欢被抱抱。”这个洋娃娃给人感觉就是一个活生生的人。尽管这些话没有尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）登上月球后说的话“人类的一小步，世界的一大步”深刻，但是这些话代表着通过分散性生产将不同生产能力集合在一起的突破性发展。

图3—1 会说话的洋娃娃

分散性生产使会说话的洋娃娃这样的产品研发与众不同。只有将世界各地的最佳组件集合在一起才能有这样的发展。会说话的洋娃娃用的是来自中国台湾最好的计算机芯片；中国大陆用最好的乙烯基材料组装娃娃的身体，韩国用最好的面料作为娃娃的服装。无国界生产将这些元素——来自最佳原产地的最佳组件——集合在一个洋娃娃上。

网络需要找出世界最佳的生产能力，不论这种生产能力在世界何处。例如，在制作瓷制餐具时，最佳的贴花设计技术来自日本，而且它们相对来说价格较低，容易装运，因此可以运到中国，因为质量最好且最廉价的瓷器是在中国生产的。结果就生产出价格合理、质量上乘的成套贴花瓷餐具。这样做比在上述两个国家中的哪个国家单独生产效果都好。

在一些情况下，世界的某些地方是专业能力的中心。例如，印度制造的休闲棉衬衫质量最好，而白色棉布西装衬衫就要数中国和韩国制造的了。某些漂亮的绣花和珠饰集中于某些城市或地区，在这些地方生产这样的产品意义非凡。在《唯一可持续的锋芒》（The Only Sustainable Edge）一书中，作者约翰·海格尔（John Hagel）和约翰·希利·布朗（John Seely Brown）认为，外包的真正力量在于获得生产能力。公司可以利用外包通过获得世界上顶级的生产能力而加速该能力的建设。

设计网络时还需增强其灵活性和弹性。现代社会中，人们会遇到令人震惊的事件。这些令人震惊的事件有时是因为管理方面的变革而引发的，有时是因为经济、政治和自然灾难而引发的。美国发生的9·11恐怖袭击和亚洲暴发的SARS病毒，使我们可以看到此类事件在世界范围内引起的不良影响。

2001年9月11日，在恐怖分子袭击纽约和华盛顿之后，许多零售商认为美国的消费经济会受到重创，甚至崩溃。当一个惊恐万分的零售商给香港打电话要取消非常时髦的伞兵裤（脚口至腿部装拉链）生产线时，利丰集团建议将订单更改为通用的、四季均可穿的长裤，其他产品保留拉链。最后，顾客持续购买，零售商又续了伞兵裤的订单。利丰集团也迅速地将生产从高风险的国家转移到低风险的国家，在一周时间内重新配置了价值几百万美元的商品。

2003年3月香港暴发了SARS病毒，世界卫生组织在4月初发布去香港和中国南部旅游的警告。利丰集团的一些海外客户取消了5月和6月去中国内地的旅程，这两个月正好是采购旺季。为响应客户请求，公司将生产订单分配到内地的好几家工厂，以免其中的一家因为SARS病毒而停业。想到生意可能会遭受损失，利丰集团给客户安排了视频见面会，将其高级管理层中一半的管理人员转移到美国和欧洲分公司。香港的其他公司在这一非常时期受到重创，而利丰公司仅失去了5%的订单。像因特网一样，建立供应商网络就是用来应对灾难的一种弹性系统。

一般情况下，这种中途发生的变化仅在较小规模内进行。由于汇率浮动、需求变化或者法规变动，网络协调者要相应地改变供应链。像利丰集团这样的网络协调员可以同时承担各种层面的多种交易，将原材料运给生产商，将工厂连接起来，管理物流和分配网络，以客户为中心形成知识化网络以支持产品的设计和发展。由于公司有一个广泛和多样的网络，所以能轻而易举地将订单从经济或政治遭受危机困扰的国家和地区转移到其他更稳定的国家和地区。

有些弹性系统设计得比较烦琐，比如要有备用电话网络、信息系统等，但是分散化的网络自由程度更高。弹性系统不仅仅支持一种生产能力，它还能动态地进行再配置，将各种流程转移到世界不同的地区。它拥有的不是一两个备用设备，而是将成千上万个工厂集中到新的供应链中来。

设计网络时还需考虑增加速度。即使是在平的世界，一年也只过一次圣诞节。12月24日价格昂贵的圣诞礼物和包装纸在12月26日会降价50%或更多。所以，当可口可乐在墨西哥需要紧急订货，以生产一棵独特的可口可乐圣诞树作为奖励时，最后期限是不容商量的。

圣诞树只是一个小小的惊喜，约一英尺高的绿色的聚苯乙烯圣诞树，有辆玩具火车在它底部运行，树枝上点缀着一闪一闪的彩灯，还用可口可乐的饮料瓶、圣诞老人和北极熊装饰。当树上响起圣诞音乐时，在树里会有一盏很小的白灯旋转。灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶和其他的影像反射到墙上。但是，客观上讲，如果所有这些特点集中在一棵圣诞树上，这棵树制作起来就非常复杂。因为需要将不同供应商的许多生产能力集合在一起。如果用塑料制模，这棵圣诞树需要四五十种工具和上百种模子。在圣诞节前夕，可口可乐公司需要两百万棵这样的圣诞树。(www.daowen.com)

这样一个项目也许需要一年或一年多才能完成。但是现在只用了四个半月的时间就完成了。为压缩生产时间，利丰集团同时让三家工厂生产圣诞树。被选中履行这一订单的工厂位置毗邻，这样更便于共享零件。IC芯片来自中国台湾，因为在台湾有最好的芯片制造公司。芯片短缺时，公司会直接派员工乘飞机去取更多的芯片，因为生产过程中出现暂停，公司承受不起。与停产和将制成品空运的花费相比，花200美元的机票钱去取小小的芯片是小菜一碟。

在管理生产的同时，利丰集团密切监督着每一家工厂以保证三家工厂生产的产品看起来一模一样。到10月时，700个装有圣诞树的集装箱用船运至可口可乐公司，促销取得了巨大成功。现在，可口可乐公司的这种促销和其他工作都由利丰集团负责——但通常每次项目的采购都依靠不同的供应商组合。

分散性生产能减少循环时间。从历史的发展来看，开发一条衣服生产线并将其配送给供应商需要12~15个月时间。对于2008年春季的生产线，在2006年夏季就要开始投产。现在，生产日期能被压缩到45天，虽然还需要六七个月的时间进行设计并按设计图做出样品展示给零售商。二次订货在15天之内就可完成。

在广义的网络中，可以进行并行生产，这样就加快了速度。加快速度的另一个策略就是设计一个网络，在这个网络中首次生产将在成本最低的市场进行，而二次订货的产品在终端市场附近的一个国家生产。例如，对于美国的零售商市场，首次生产在中国进行成本会更低，但是如果产品畅销，需快速配送的二次订货产品可在中美洲国家生产，这样可以节省几周配送至市场的时间。可以将中国产的面料船运至那里等待裁剪，接到再次订货的订单后，可以迅速完成订单，船运至北方正好赶上旺季，虽然成本会高一点，但是如果不这样做，就会失去机会。

网络要够宽泛，在需要时，要有足够的容量允许通过平行路径快速地完成生产。网络还需要有与满足客户需求相当的能力。有些需求无须快速响应，因此网络必须包括速度较慢、成本较低的供应商，这样它们生产速度虽慢但可以生产价廉物美的产品。但是对于那些需要快速响应的公司——例如，时尚界的公司——能够更快地将生产转移至不同地区以实现转产。

通过协调整个供应链，公司可以延迟订购和采购决定。这样，公司能提高预测能力，减少降价和零售时出现的库存短缺现象。在生产循环很短的世界，预测需求是一种挑战。即使预测做出时是准确的，但是在平的世界中，客户的兴趣在不断变化，生产真正开始时，预测仍有可能是错的。快速的生产和配送允许延迟预测和延迟订货决策，所以在这一过程中，尽可能晚地下赌注。对那些不会因时尚而改变的产品，例如，球衣、床单和毛巾等，零售商完全可以进行储备以免市场出现震荡，但这样做也增加了仓储开支。即使是这样，生产能力和尽可能快地配送产品依然很重要。

灵活性承诺锁定了供应商的生产能力，因为在最后时刻才能确定最终的设计和颜色。利丰集团与其供应商网络之间的信任意味着公司可以从纱线供应商那里预留没有染色的纱线，这样做又锁定了织布和染色工厂的生产能力，因为它们只接到承诺会有一个订单但没有任何生产细节。在配送前五周，利丰集团才通知供应商使用的颜色，何时配送额外的面料和装饰品。工厂只有三周的时间配送制成品。这种协作在给买方提供快速准确响应的同时，让供应商具备了预测能力。

在传统的进口模式中，完全不可能这样做，在几千里之外的生产商就是个黑匣子，客户会给工厂提前送去详细的订单，工厂需要完整的订单以确保按时完成生产。通过协调整个供应链，利丰集团打开了黑匣子，使得在最后一刻做出决定成为可能。如果紫色卖得不好，协调员会将羊毛染成其他颜色；如果一种织法不再流行，可以织成其他样式；面料已经在裁剪桌上，但如果长袖不再畅销，就可以通知工厂剪成短袖。通过打开黑匣子，利丰集团创造了更多的机会去适应不同的情况，有时这种情况甚至发生在买方首次订购之后。

协调员还需留神观察新的生产能力，这些新的生产能力能够回答客户还没有问到的问题。例如，纽约一件新款服装的首席设计师也许将服装设计成为带花饰的产品，在印度工厂附近的一个设计师也许已经知道有一种花饰纽扣生产出来，这种纽扣和新的设计非常配。但在纽约的设计师们还没看到这种纽扣。当地设计师可能提出一种会使产品制造容易、便宜、快速的修订方案。连接世界的通信创造了机会，使他们分享了信息，和遥远的合作伙伴一起开发新设计。网络需要多样化才能使新的思路浮出水面，才能和世界各地的合作伙伴一起分享。

市场状况瞬息万变。例如：2006年9月初的一个星期五，南非政府宣布两周之后将对从中国进口的产品实行严格的进口配额。利丰集团已经为南非零售商下达了订单，而这会受到政策变化的影响。经理人们开始仔细研究应急方案，将生产转移至不同国家的工厂，甚至还将现存订单的最后一个生产阶段转移至不同的终端生产国以应对非中国产的规定。网络需要更加宽泛化、全球化、灵活化以应对国家或全球的这种变化。

平的世界的诸多障碍使协作更加重要。除管理网络之外，协调员要能根据世界的现实状况调整供应链和网络，才能设计和强化供应链，在更宽泛的网络中产生价值。

无线射频识别（RFID）标签中有一组集成电路，体积非常小，所以能被藏在像邮票那么小的粘贴标签下面，可以进行产品识别，也可以放在病人的皮肤下面进行医学检测。该标签通过读码器的无线电波充电，通过无线手段将数据传回给读码器，这样就替代了进行产品识别的条形码，在供应链中，利用它可以更容易监控装满产品的货箱的搬运，甚至是单个产品。这种标签在鉴别护照、公车月票、图书馆和动物时也有使用。美国国防部、沃尔玛和其他主要零售商选择成本较低的标签DPC RFID作为标准标签，这种标签每个只卖几美分。

网络在新技术标准制定中发挥着非常强大的作用。欧洲无线GSM标准的兴起完全可以说明这一点，与出现在美国的混合标准相比，该标准目前占领了世界手机系统80%的市场。供应网中像沃尔玛这样实力雄厚的参与者在制定这类标准时会起到很大的作用。2005年1月开始，沃尔玛要求其100家主要供应商在船运时必须使用RFID标签，这样做改进了供应链管理方式。

个人电脑中的WinTel（微软操作系统和英特尔芯片）标准证明了明确的标准会使所有网络参与者受益。这一标准帮助网络中的合作伙伴在竞争中赢了苹果公司这样的对手，苹果公司由于牢牢地控制其所拥有的专利，而限制了它在个人电脑中的发展。标准在基于技术的行业中尤其重要，它可以帮助组织网络，并且使该网络在竞争中更具优势。录像机行业中，松下公司的VHS技术成功地战胜了索尼公司的Betamax技术。人们通常认为是先进技术决定了这一成功，实际上，这一成功很大程度上取决于松下将内容提供商、设备生产商和其他公司集合在一起，采用统一的标准。网络协调员在制定和实施标准方面起着非常重要的作用，因为该标准会使整个网络受益。

尽管在平的世界中，集群不再重要，但还有许多集群存在。在平的世界中，企业要应对的挑战是如何平衡单一集群或集群网络之间的利益关系。世界的某些地区仍然拥有专业技术——实际上应该说许多专业技术。并不是世界上所有的电影都在好莱坞制造，有的电影专业技术集群在印度宝莱坞，香港和其他地区也有。好莱坞的电影制造商还会转向世界不同地区以降低成本，或者获取动画、武术和其他技术。硅谷仍然是新兴技术的重要中心，但是在全球还有波士顿、班加罗尔和特拉维夫这样的中心。最好的瓷器技术来自中国，最好的制皮技术来自韩国，质量最好、成本最低的缝纫技术来自越南和泰国。

尽管在平的世界中，集群不再重要，但还有许多集群存在，甚至更为强大。在平的世界中，企业要应对的挑战是如何平衡单一集群或集群网络之间的利益关系。其中的一些技术经过了长时间才发展到目前的阶段，就像重要的支持资源（如大学、风险投资基金）的形成一样。这就意味着尽管物流和通信成本在持续下降，集群仍然有继续存在的理由。除此之外，集群和共同的地理位置在需要大量人工互动的革新和创造中更加重要，如研发活动。网络协调员要能意识到这些集群的存在并能积极利用它们。

这些新的集群可能延伸至几个国家，也可能在国家内部延伸。在中国的长江三角洲流域，台州市因汽车零件、手工和艺术、橡胶制品而闻名；上海市则有炼钢、汽油和化工产品的公司集群。在设计网络时，协调员需要认清这些集群，识别能提供网络所需生产能力的地区供应商。

因为产品是有形的，所以地理位置依然重要，但没有过去那么重要了。利丰集团有40%的订单是在中国采购的，所以公司坐落于香港特区，这对熟悉当地语言、文化和政策就非常有利。然而，公司从40个不同的国家进行采购又说明了地理位置的灵活性。地理位置依然相关，像数字货物一样，但已经不那么重要了。将生产的不同阶段转移至不同国家而追加的成本，需要根据许多其他的因素进行衡量，这些因素包括质量、成本、时间、规定和客户的地理位置。如果物流、协调和通信方面的成本快速下降，为流程中的每一阶段找到最佳地理位置就比在最近位置重要。

利丰集团设计网络的目的就是生产有形的货物，但是当网络开始进行数字化生产而不是实物生产时，虚拟集群出现了。用户群和网上社区团结合作。世界各地都有Linux开发商和维基社团，但是它们是因为共同的兴趣而走到一起共同开发一个项目的。即使在这些网络中，也会出现更重要的节点，因为它连接着更多的网络用户或连接着更多的网络。这些节点作为新的集群中心出现，不会受到地理位置的限制。

在平的世界中，企业要应对的挑战是如何平衡单一集群或集群网络之间的利益关系。公司也许会成为地理集群的部分，被连接到以共同利益或技术为中心的全球集群上，也被连接到给予特定产品或服务的集群上。一个单一公司也许因此会同时参与好几个不同的集群。

客户问题可以通过健全的网络解决。创建健全的网络需要预测将来需要的生产能力，客户问题可以通过健全的网络解决。评估将来的生产内容和生产地点。这就需要协调员及时获得最新情况和动向，以预测世界的变化趋势，需要更宽泛的外围感官来感受微弱的信号，并做出响应。网络自身在感觉到世界的变化之后就能提前预警，并做出响应。

因此，等待网络反馈的信息对成功至关重要。协调员也需要监控环境以预测变化。协调员需要增大和重塑网络以响应这些变化。在平的世界中，公司的实力并不是等同于公司拥有的全部资产和生产能力，这些资产和生产能力可能会成为一种缺陷，因为有时如果环境发生变化，它们可能会过时。最重要的是与公司有关的资产和生产能力。客户需求增加时，这个网络连接的内容越丰富、程度越深，协调员就越能依靠该网络找到正确的解决方案。

是什么把网络紧紧联系在一起？当然最重要的是信息。复杂且流动的网络和组织需要先进的信息技术和管理科学工具来配置网络、评估选择、找出利润机会、管理风险。技术和先进模式使这些工具更加有效。信息技术是平面化世界的中心，它使乐团里的所有成员在同一时间演奏同样的篇章，它使所有成员在演奏过程中同时前进，不论他们在世界什么位置。尽管信息技术已经改变了商业组织，但任何网络和企业的中心仍由人的判断力、信任、人际关系和商业流程组成。

尽管信息技术是世界平面化的关键，但是任何网络和企业的中心仍由判断力、信任、人际关系和商业流程组成。在形成分散化供应链时，会出现许多问题。正因为这样，信任和关系至关重要。也许打几个电话就能解决双方拖延了几年、几十年的诉讼争端。尽管网络是分散的，供应链是暂时的，但个人关系和技术之间的紧密联系将这一松散的网络联系在一起，使它运作起来。网络协调员建立并培育这些关系。

这些关系能帮助克服沿途碰到的不可避免的小麻烦。例如，一个新买家已经开始讨论一个新的床单和毛巾采购计划，但是忘记提到广告日期和进店日期。9月初，买家说在11月底他的产品需要进入门店。利丰集团总裁拿起电话打给供应商，询问他们的解决方案，然后他给零售商的CEO打电话，先因没有及时沟通向他道歉，然后确定在11月30日需要进入门店的产品的准确数量。第一次通过飞机运货，成本由利丰集团和该供应商共同承担，剩下晚到的产品可以通过水运运抵，这样可以降低成本。供应链运作过程中每天都会有这种麻烦，但是个人之间的联系有助于解决该问题。

网络中需要信任，说明在网上世界也要坚持有形互动。世界上最受欢迎的政治博客网站2006年在拉斯韦加斯进行了第一次见面会，它让那些曾经脱离躯体的博客族显示其人性的一面。在某种程度上，这让那些认为设计博客的目的是匿名地、非固定位置地互动的人有些吃惊。网络技术不需要有形的互动，但在社会中的人们却很需要。在某种程度上，即使很单纯的一个电子社区也会让人产生有形互动的愿望，这是对网络技术局限性的强有力的辩驳。

你也许会想，在一个平的、数字化连接的世界，机器会解决所有问题，可以优化网络和全面设计供应链。但是，要消除这些问题，应对现代网络的复杂状况，更加离不开传统的信任和个人关系。

在网络形成和管理中，协调员需要同时在平的世界和非平的世界进行运作。传统贸易公司的形象是：身着卡其布的探险者手拿大刀，从茂密的丛林中砍出一条路来，这样才能发现最佳供应商和产品。现代利丰贸易公司更可能是拿着手机、掌上电脑（平的世界的标志——无国界、随时与网络连接）和一把大刀。这个贸易公司必须从草丛中砍出一条路来，从众多小工厂中发现下一个成本最具竞争性的工厂，同时，通过手机下载零售商在成熟发达市场的销售点信息，架起IT空白方面的桥梁。利丰贸易公司在地面上挥动大刀的同时，也许正在给纽约的一个买家发送文本信息。

茂密的丛林不会因为平的世界而消失。高山矗立依旧，每天面临的将原材料生产成成品的挑战并没有减少，而是转型了。依旧需要把纱线织成一定的图案，针脚仍需缝制得又平又紧，纽扣不容易掉，服装不易褪色，这就是在平的世界竞争的现实。竞争成功需要扬起生存下去的大刀，还有传统手段和掌上电脑，即与高科技手段相结合——知道电话铃响时，要接听电话。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

●你所在企业的供应链如何与其他企业的供应链进行竞争？

● 你所在的行业中哪种供应链在竞争中取胜？哪种在竞争中失利？为什么？

● 要想合作关系更加密切，如何抓住机遇？

● 你所在企业供应链依托的网络范围有多大？

● 你所在企业的网络具备何种生产能力？你们在将来需要什么能力？

● 如何加强你所在企业的网络？

● 你如何建立技术联系、信任和关系？

● 假设需要进行网络之间的竞争，你下一步该做什么？

注释

[1]梅生迪克森分隔线是美国宾夕法尼亚州和马里兰州的分界线，也是南北战争之前美国的南北区域分界线。这条分界线是美国历史上文化和经济的分界线。其名称是为了纪念发现宾夕法尼亚和马里兰之间的地理分界线的18世纪的英格兰探险者梅生和迪克森。这一地理名词在美国的电影、音乐和文学作品中常有提及。——编者注

[2]四月三十日被称为“五朔节”，是欧洲春天最古老、最重要的节日。——编者注