对于网络环境下的公司而言，平的世界为管理模式的变革创造了无数机遇。在平的世界中同样也需要建立更加灵活的体制，该体制以客户为中心，其中协作更加重要。网络协作的威力是什么？2005年，标志着青年生活方式的著名品牌犀牛（Ecko Unlimited）使用传统的模式由香港的一家采购部门采购了15亿美元的服装。2006年春，该公司与利丰集团建立伙伴关系后，转向网络协作模式。一年之后，公司降低了价格，提升了装运的准时性，提高了商品质量，缩短了交货期。

犀牛公司因为这种模式的转变而形成了一种战略性的采购方法。公司减少了40%的供应商，花更多的时间与供应商打交道，提升了监控、质量控制和沟通工作。同时，该公司利用利丰广大的网络填补了采购方面的空白，使公司在需要新供应商时，能够更快地对新机会做出响应。犀牛公司在引进像印度尼西亚这样的新的采购国的同时，也巩固了其原有的采购基地。这种战略性的采购方法在第一年就使其生产成本平均降低了15%。

公司将其员工从香港调至生产地，当地的采购人员和工厂的质量控制监查人员使装运更加准时，仅仅一年的时间，准时性就从40%提高到95%。在当地直接进行决策也使交货期平均减少了21天，质量也得到了提高。

犀牛品牌的出现成为无边界一代的试金石，因为它将设计师、街头风格、电子游戏和运动融合在一起，自成体系。现在，该品牌的供应链也采取无边界的运作方式，将优秀的供应商和采购地区聚集在一起，目的就是以更低的成本配送更好的产品。

正如犀牛公司的经验所示，优化的网络协作对采购业绩会产生重大影响。什么是网络协作？要理解这一概念，就需要考虑没有网络协作的状况。利丰公司确实连一家工厂都没有，但是全球服装生产商溢达（Esquel）公司却是另一个极端，它拥有涉及服装的所有工厂：有产棉的棉田、有满足服装厂需求的纺纱织布厂。该公司拥有一个垂直整合的供应链，在该模式中，网络协作的需求处于最小化，业务由内部控制管理。

协调网络在坐落于同一位置的“一个屋顶”下进行生产，这似乎为单一工厂全包的生产方式做了有力的论述：它能对质量和整个供应链流程进行管理。在一个工厂里协调和管理流程看似容易得多，这一点在社会责任、工作条件和环境影响日趋重要的世界中尤其如此。正如安德鲁·卡耐基所言：把所有的鸡蛋放进一个篮子里，你要做的就是盯紧那个装有鸡蛋的篮子。在一个非常紧凑的区域中进行生产看起来似乎价格更低，监督、协调和物流的成本也似乎更低。

但是，在平的世界中，这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变，现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产？在许多行业中，由于客户需求和成本结构变化很快，因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。

联泰（Luen Thai）公司提供了服装行业的另一种模式，这一模式在中国形成了“供应链城”，即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样，浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分，因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地，在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中，这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。

利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时，协作更显得重要。

什么是所有权？所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络，即使并不拥有这些供应商，就灵活性而言，事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100%的产品，那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗？重要的是，你事实上等于拥有这家工厂，面临和所有权人几乎相同的挑战。（正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。）供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺，而在协作模式中，资产却不是很重要。

供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中的部分环节转移至海外，也将呼叫中心或计划部门转移至公司外。它们和离岸生产商签订生产合同［在这方面也有许多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司签订了合同］。

溢达公司、联泰公司和利丰集团在组织供应链将服装和其他产品运送至全球生产商方面都形成了可行的模式。这些模式并存，可以服务于不同目的，不同的模式又进一步强调了平衡所有权与协作之间的差异性。溢达公司代表着完全的所有权和垂直整合模式，而利丰集团代表着完全的协作模式。这三种模式都需要某种程度的协作，这种需要因企业的不同经营模式而逐渐增强：与完全拥有企业的溢达公司相比，利丰集团需要更多的协作。

在网络协调员看来，所有权问题就是你拥有自己的生产设施，在某种程度上，你关心的问题就是充分利用你的生产能力而不是响应客户的需求。然而，不集中关注客户的需求，就不会有业务，对一家碌碌无为的工厂进行投资是一种浪费。工厂只有完成订单才能支付工资，如果生产规模降低，就没有用于员工和培训方面的投入。你注重的是满足生产能力还是服务客户？所有权或多或少会限制客户服务的自由度。固定资产意味着供应链的形成始于工厂而不是客户。

当你拥有自身的生产设备时，在某种程度上，你就将注意力放在了产能的利用上，而不是顾客需求上。网络协调者要识别客户需求，建立满足这种需求的制造供应链和服务价值链。网络协调员则是先挖掘客户的某种需求，然后形成生产供应链或服务价值链来满足这种需求，这种做法与传统的供应链恰好相反，实际上，这是一种“需求链”。传统的供应链是将某种产品或服务配送到该链末端客户手中。网络协调员以客户为供应链的开始，为实现绩效而形成该链。这种做法打破了所有权的“统治”，在全球企业环境中更灵活地提供了满足这些需求的路径。正如我们在第7章“创造以客户为中心的公司”中将探讨的，这样做，网络协调员可以以客户为中心创建公司。正如利丰集团快速的发展和规模所示，协作模式扩展性更强。（当然，在这里探讨的所有权指的是实物资产而不是投资。网络协调员通过网络为其投资者创造了可观的财富和价值。如果没有固定资产，对于不断变化的客户需求，网络协调员的灵活性会变差，响应度会降低。）

在彻底为客户而改变方面，并不是所有企业都像利丰集团一样灵活。更好的客户服务才能使双方关系更长久、更宽广，才能使企业受益，才能避免困扰不少企业的客户流失问题——这种流失造成巨大的损失。在现有客户基础上扩大业务比不断开发新客户更有效。

在这样的框架下，终端客户的授权导致了所有权模式的萎缩，客户拥有更多的选择机会和更大的权力。他们得到的授权越多（例如：使用搜索引擎找到价格最合适的最佳产品），在该链上为其服务的公司的响应度就会越高。业务的成功需要最大程度地满足多数客户的要求。因此，不能围绕工厂需求进行组织，而要围绕客户进行组织。

像eBay这样提供网络业务的网站很善于摆脱所有权方面的限制。eBay并不拥有其网站上上百万产品中任何一种的所有权。但2006年，公司的在线交易和其他业务的纯收入高达60亿美元，比前一年增加了31%。eBay只有13 000名员工，这就意味着每名员工为公司净赚460 000美元，但是这些员工中的大部分人的工作只是创造一个平台，真正完成工作的是20亿个注册用户。eBay并不和产品进行接触，它只是协调买卖双方的交易，为交易行为的发生创造一个平台。

eBay在其广告中向客户显示了一个彩色的“it”，它可以是客户购买的任何一样产品，如其广告所示：公司已经建成了一个可以配送任何产品到任何地点的系统。这种供应链不同于以前的供应链，包括汽车供应链、计算机供应链、服装供应链等等，这些供应链均为专业化供应链。但是你对“it”供应链有何看法？该供应链的形成需要将重心从所有权转移至协作。

去参观位于旧金山East Bay的eBay总部时，这种感觉更为明显。让人感到吃惊的是，与eBay网站上看到的琳琅满目的各类市场相比，总部办公地点非常简单。员工在小隔间上班，背后设置着大型计算机，楼里有自费的硅谷咖啡厅。所有电子产品、汽车和其他不知名的产品在哪里？服装和体育产品在哪里？“it”在哪里？你什么产品都看不见。

eBay创造了一种完全不同于零售的销售模式。如同生产常常需要一家工厂一样，零售往往与库存、仓储和店铺画等号。但是eBay的魅力就在于其创始人知道他们并不需要拥有任何有形资产，他们没有仓库，也没有门店。没有所有权，客户就可以使用搜索引擎根据自己的需要建立门店。创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）在完成自己首次网上销售（1483美元拍卖了一支坏了的激光笔）后，就意识到人们无法预测这些“需要”到底是什么（他卖的并不是广为报道的PEZ糖果销售机）。激光笔是坏了，但是，奥米迪亚找到了一个收集坏激光笔的买家。

在客户需求和卖方销售的基础上，eBay可以灵活地重新组织所有交易。当有足够多的卖方在销售货物时，eBay就为买方创建了一个更容易发现的目录。网上付款合作伙伴PayPal（后来被eBay所收购）、配送伙伴UPS和美国邮政服务的出现，使交易更为便捷。eBay依靠的是卖方团体，在这方面，它会比亚马逊公司更有优势，因为亚马逊公司自己建立了仓储网。（实际上，亚马逊公司也意识到将买方市场转为卖方市场有利可图，可以让其在线销售二手图书和其他产品，该公司看到了从所有权向协作转移的价值。）

2006年8月，eBay 汽车频道销售了200万辆家用汽车，如加利福尼亚的一个买主从佛罗里达的一个经销商那里购买了一辆2005年的蓝色吉普2005 Liberty。eBay被描述为世界上最大的停车场，在那里卖方可以建立一个网上跳蚤市场。但是要做的不仅仅是这些，这样做还为买方创造了一个平台，他们可以自信地购买素未谋面的卖方销售的汽车。这并非雕虫小技，这个平台包括买卖双方信誉等级信息，还包括理财、汽车检查、配送和保护买方等方面的服务信息。eBay汽车频道始于客户，他们将汽车信息上传到eBay网上，然后公司协调、组织这一刚刚成形的网络，创建一个平台，使其发展和运作得更有成效。

现在，想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。如果某客户想要一件特定款式和颜色的男式礼服衬衫，该产品将通过网络生产和配送。这就是网络协作模式，这就是利丰集团的经营模式——不是为个体客户的衬衫做协调，而是为零售商成千上万的订单做协调，这些零售商代表了相应客户的需求。

想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。 需求驱动的价值网络使得企业摆脱了所有权的限制。资产的所有权不属于网络协调者，因此，在因为某种产品或服务而建立供应链或需求链时，它没有任何包袱。以优化固定资产为重心的“供应链管理”转变为以利用网络合作伙伴资产、优化客户需求为重心的“网络协作”。客户提出想法，就能获得相应的产品。这里包含一种全新的涉及供应链和客户的理念。显而易见，一些现实世界的限制梗阻在理想状态和现实之间。但是，只要取消这些限制或使其最小化，比如削弱资产所有权，建立一个响应度更高、完全以客户为中心的企业，这一目标就能很容易地实现。

对所有权的另一个挑战就是真正的垂直整合并不存在，这也是垂直整合模式的一大缺陷。流程中各个阶段所需的理想规模难以形成垂直整合。原因之一就是供应链不同层次的工作能力不同（如图2—1所示）。一家缝纫工厂的理想规模是员工不足300人，而染色、织布、纺纱和原材料生产适宜于规模化经营。这就意味着许多缝纫店最终使用的棉布来自一位生产商，这样做的结果就是不能真正垂直整合供应链，该链的部分环节仍在寻觅链外买方市场。

分散化供应链意识到这一点，于是允许供应链的不同组成部分独立运营。棉花种植、纺纱和织布、染色以及缝纫工厂链接起来，尽管在垂直整合企业中，这些外部销售都以例外情况处理，但它们是分散性生产所要遵循的规则（见图2—1）。

图2—1 垂直整合的神话

全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因垂直整合的工厂或供应链是在生产资源缺乏的情况下形成的，如汽车的制造能力在底特律。在一些非常专业的区域，只有少数供应商能满足特定的需要。在这种状况下，拥有所有生产能力的意义非常重大。但是，如今生产力相当富余。随着管理知识和技术技能的传播，这些生产力已在新兴市场形成。正如托马斯·弗里德曼指出的：技术进步使小公司更容易有大作为，更容易协调与大公司的关系。

这一点在玩具行业尤为突出。鲍勃·温伯格（Bob Weinberg）（KB Toys产品推广和研发部副总裁）小时候，和父亲一起来到纽约市第五大道200号的玩具城。他父亲是玩具行业的销售代理，对小孩子来说，这种职业是父亲的最好职业了。

直到20世纪80年代初，整个玩具行业都以这里为中心。美国玩具行业每年95%以上的交易都在这里进行。位于第五大道的大厦建于1908年，与著名的熨斗（Flatiron）大厦毗邻，一直延伸至百老汇1107号。两座大厦由位于第24条大街的人行道连接起来，这就是众所周知的玩具城。到20世纪80年代时，玩具城的租金收益达1 000多万美元，在已经是天价的纽约市租赁市场中还要收取额外费用。来自世界各地的买家和600多承租人来到这面积100万平方英尺的批发市场。每年这里约完成40亿美元的销售额。这也是每年2月举行的国际玩具交易会的焦点所在，因为每年有10 000个买家光临玩具城和Javits中心小区。

2005年，第五大道200号被出售为公寓，这标志着一个时代的结束。“这一刻令人十分伤感，”温伯格说道，他在玩具“反”斗城（Toys “R” Us）公司加入KB公司之前，在玩具行业奋斗了整整30年，“确实受到些创伤，但交易还在继续。现在最佳的购买机会是在1月份的香港，”温伯格又说，“在那里可以实现许多目标。”(www.daowen.com)

纽约市服装生产也面临同样的厄运，在20世纪早期，有70%的美国女式服装和40%的男式服装在这里生产。随后，美国的服装生产中心转移至美国南部，又由南部转移至美国中部，最后，转移至亚洲。现在，美国的工厂和陈列室已经改为公寓大厦或星巴克咖啡屋了。尽管许多设计仍在美国，但生产端的设计工作却由全球各地各工厂之间的设计中心来处理。

所有的产品去哪儿了？走进香港利丰集团大楼中心的陈列室，这里看起来像一个小型的购物中心，陈列着公司主要客户的产品，在橱窗中也有KB Toys的玩具。这些“陈列室”在客户访问时充当会议室，同时它们也表明产品生产已延伸至海外，有玩具生产、家用产品生产，也有汽车零件的生产。公司较大服装展示间里陈列着各种品牌的衬衫、夹克和其他服装。2005年，纽约的玩具中心被出售为公寓，在这个世界，你已不能将技术固定在纽约的几个大厦内，但你可以在世界中找到这种技术，你可以花钱租用它，也可以协调它。但是，如果因此就认为香港已经成为这些行业的中心，那就大错特错了，因为根本不存在新的服装特区或玩具城。制作玩具和服装的生产力并不局限于一种狭小的地理概念。在平的世界里，生产力是分散的，也就是说，虽然你拥有第五大道上玩具城的所有权，但你未必有机会掌握世界上制作玩具的技术。美泰公司享誉世界的玩具娃娃Tickle Me Elmo是由广州一家拥有电子和毛绒玩具生产力的工厂生产的，但同时得到了美国设计师和其他人员的协作。

大千世界，你也许无法垄断技术市场，也不能将其固定在纽约的几个大厦之内。但你可以在世界中找到这种技术，你可以花钱租用它，也可以协调它。你无须去底特律设计或制造汽车，也无须去硅谷考察科学技术的下一步发展（尽管硅谷仍然是科学技术中心），你也无须去好莱坞拍摄一部大片。技术中心的确存在，但是与过去相比，这些中心分散得多，这就是说世界趋向无中心化。

对全球贸易讨论的一大误解就是聚焦于贸易逆差。这些讨论通常源于政治原因，认为一个国家的生产商生产产品，另一个国家的消费者购买产品。但是从中国工厂发往美国的产品通常是欧美公司所下的订单，它们的供应链中可能包括中国、泰国、印度和危地马拉等地。错就错在认为一个国家生产和出口货物，另一个国家进口这些货物。

这是对世界认识的一种陈旧观点，也是托马斯·弗里德曼提出的全球化10或者是全球化20的观点。世界每天都在进出口货物或服务。然而，在平的世界中，这些货物或服务并非源于某个单一的国家，它们在许多国家分散生产。分散化运作是平的世界的实质所在。分散化运作彻底改变了我们对全球进出口贸易的看法。“原产国”、双边“贸易逆差”在平的世界中意味着什么？平的世界会给我们对公司的看法、企业的设计和经理人的主要责任带来怎样的挑战？这是一个全新的世界，我们需要遵循全新的规则。

“原产国”或双边“贸易逆差”在平的世界中意味着什么？这是一个全新的世界，我们需要遵循全新的规则。现在完全有可能打破原属于一家工厂的流程，在不失去管理的条件下将其分散到许多国家。尽管现在说地理位置无关紧要这话有点太早——在很多方面，地理位置至关重要——但地理位置已经不太重要了。这一新现实使经理人需要重新考虑他们对企业的看法和自己工作的观点。戴尔计算机公司看似坐落在得克萨斯，但公司在亚洲雇用的员工更多。利丰集团看似一家以香港为基地的企业，但香港只是一个流动的、无国界的、有规律运作的、经营范围涉及40多个国家的全球生产企业的枢纽而已。

局外人在观察时会认为乐队里的乐手完成了所有的工作，因此，供应商会完成供应链上的所有工作。如果这样认为的话，那么乐队指挥在指挥台上就是挥挥胳膊，网络协调员就是把买家和卖家放在一起。但是，像乐队指挥一样，网络协调员的作用至关重要。对乐队指挥而言，他的作用就是领导和指导一个才华横溢、创造力丰富的乐队演奏出完美的作品。而对网络协调员来说，他的作用是领导一群才能卓著、技术熟练、影响广泛的供应商生产出质量最好的产品。

乐队指挥的成功并不取决于他弹奏一种乐器的能力，网络协调员的成功也不取决于其在供应链的某一具体环节的技术实施。乐队指挥也许很擅长演奏一两种乐器，但在乐队中他并不参加演奏，乐队指挥的作用就在于指挥乐队进行演奏。同样，网络协调员也许并不是各个阶段生产的专家，但是他非常了解整个流程，也知道如何帮助合作伙伴处理某一特定的步骤。不论是乐队指挥还是网络协调员，他们的长处在于开发网络的才能和创造性，协调个体因素，确保整个流程的顺畅。

像乐队指挥把一群才华横溢的乐手团结在一起，根据乐章为每个乐手分配任务一样，网络协调员将供应商网络聚集在一起，他要完成和乐队指挥同样重要的任务。

第一项任务是设计流程，挑选出观众喜欢的乐曲或满足客户需要的产品。在平的世界中，协调是一项重要的管理技能。协调者的能力在于发掘潜力，创造网络，协调所有个体因素，确保整个流程的成功。乐队指挥挑选的是乐队将要演奏的音乐，而网络协调员挑选的是网络项目并决定构建每一项目供应链的最佳路径。但这一任务的完成并没有看起来那么直截了当，因为网络协调员需要了解客户，还需要在为客户寻找机会方面展示出创造性。

第二项任务是决定用什么乐器演奏某一乐章。这就意味着既要给要演奏的乐曲配音，决定用什么乐器演奏什么乐章，还要挑选乐手。网络协调员决定某一特定订单所需的供应链，分解完成这一订单所需的供应链，挑选完成供应链流程的具体供应商。网络协调员还要决定成为网络组成部分所需的重要知识和生产力。

第三项任务，像乐队指挥一样，网络协调员站在团队的最前面，确保所有人在同一时间同一地点演奏同一乐章。网络协调员要确保供应链流程的每一环节都顺利开展，运用自己的知识提出问题、解决问题。网络协调员要确保恰当的产品以最合适的价格在最合适的时间出现在零售商门店。假定才华横溢的乐手或供应商相对独立，也有一定授权，指挥或协调员的权威取决于赢得网络成员的尊重。作为领导，指挥也形成了乐队独有的文化，通过乐队演奏表明该文化的价值。协调员的指挥棒是协调的工具，不是强迫成员投降的大棒。乐手们如果不满意，完全可以罢免乐队指挥，因为他已失去乐队成员对他的尊重。由于是民主推选的领导，因此指挥或协调员的权威来自于追随他们的成员。

网络的灵活性程度不一。有的网络，像在第1章中谈到的制造波音飞机的网络就属于比较固定的网络。这就像一个常设乐队，长期团结协作的目的是演奏出独一无二的和谐之声。听音乐会的人们会谈论起宾夕法尼亚交响乐团的“宾夕法尼亚之声”。人们在网络中又创造了奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）所谓的“专用投资”，这类投资在半导体、航空和国防行业非常普遍。供应商很难进入此类行业成为其网络供应商，但是一旦进入，网络会趋于平衡，因为确立符合发展要求的新合作伙伴需要较高的转移成本。网络成员之间只有相互依靠才能共同创造生产力。

与常设乐队不同的是，签约乐队的灵活性更大，属于比较灵活的组织。乐队成员因某次演出或短期演出签约在同一乐队。加入一个较大的乐手网络则预先具有成为签约乐队成员的资格，但是乐手的准确配置取决于需要演奏的具体音乐曲目。这样做灵活性很强但是声音未必独特。在像服装这样的行业中，专用投资未必重要，因为各类供应商产品质量有保证，可以互换。这就意味着转移成本会更低，但同时也意味着网络协调员的作用更重要——他要确保不同的组成部分团结协作共同创造出一致的产品。

网络协调员要做出的一个关键决定就是要设计什么类型的乐队。应该是一个固定的、永久拥有自己“独特之声”的乐队，还是一个流动性强，适应能力更强的签约乐队？这个决定部分取决于研发网络所需的特殊技能——这种技能相对于那些可在许多网络上转换的技能而言与众不同，也取决于其所需要的灵活性和适应性，自组的签约乐队进一步加强了这种灵活性和适应性。

网络在其合作伙伴中创造了共同的经济利益。网络创造的价值如何进行分配？这是一个至关重要的问题。因为要使网络持续发展，网络协调员必须关注网络成员之间共享经济价值的方式。在第8章中，我们将会谈到供应商因加入网络而受益的问题。实际上，因为它们并非被迫成为网络的一部分，所以它们参与网络肯定会受益。

在一个相对自由的市场中，中小型供应商有销售其产品的其他机会，协调员可以依靠不同的供应商，市场本身公平地决定价值分配。如果一个供应商的服务能够被商品化，就像其他业务一样，经理人必须寻求方法开发具有附加价值的生产力，这样在定价方面他们就会有更多的周旋余地。

但是并非总是存在这种相对自由的市场。一个大型零售商有其固定的供应商，这些供应商要依靠该零售商才能存活，该零售商可以利用这种权力压榨供应商，使供应商的利润微薄，甚至无利可图。对一个大型公司，这种诱惑会因为名誉风险而减弱，因为名誉风险可能使它将来难以吸引合作伙伴。生意的延续也取决于其供应商的持续成功，因此一个大型参与者不可能仅让自己成功而让合作伙伴苟延残喘。所以说，网络代表着一种共生的关系。

为了使网络能持续下去，网络协调者必须对成员间如何分享经济价值高度关注。网络的灵活性越强，其面临的权利失衡和价值共享的问题就会越少。网络协调员不会将所有生产卖给一个供应商，因此并没有控制供应商。新的科学技术给小型参与者提供了更加平等的平台，使其有更多的机会接触世界范围内潜在的合作伙伴和服务市场。这种灵活性使供应商受益且不会给明智的协调员造成伤害。

一个大公司未必会在这一网络中捷足先登。有时，网络协调员很难更改一个拥有罕见或专业化生产能力的供应商（如半导体或客户定制化产品）。在这种情况下，一个重要的小供应商可能抬高其价格。到某一程度，更高的价格可能会吸引新的竞争者，开辟新的市场，但是在那些需要许多年才能形成这种生产能力的领域，这一过程非常缓慢，会使供应商赚取更多的利润。

在同一网络中大公司之间的关系和共享的价值会非常复杂。例如，在飞机制造方面，通用电气（制造引擎）和波音公司都不会让出网络的控制权，也不会放弃网络产生的价值。在这种情况下，这种网络会产生“双星辉映”的效果，在网络中心有两个协调员。从属的协调员也许会创造最终产品的重要部分，这样，主要的网络协调员就是协调员的协调员。

有时，网络是由官方和非官方两种合力协调而形成的。例如，20世纪80年代，欧洲中央银行迁至法兰克福，伦敦作为主要金融中心的位置因此受到威胁。1986年，伦敦开始放松“大本钟”管制，取消了固定的手续费，增加了电子系统的使用。结果，这些变化促进了伦敦的金融业务活动，哪怕许多商业银行和它们的执行总裁并不是英国人。现在，伦敦不仅是欧洲的主要交易中心，而且“大本钟”也启动了一系列事件使伦敦与世界相连，使其成为全球金融中心之一。

不管乐队还是网络是如何配置的，价值是如何分享的，都需要协作。如果没有指挥，乐队就不能演奏出乐曲。如果没有积极有效的协调员，网络就不会存在。在小型合奏中，通常是其中的一个乐手扮演指挥的角色。在供应链中，其中的一个成员或零售商也可以扮演协调员的角色。即使如此，也必须完全理解其协调作用，并熟练执行：协调将决定整个流程的成败。在垂直整合的供应链或其他价值链中，该链的所有权属于网络协调员。所有事务都在该链中，因此如果协作减少，该链就会成为传统的供应链。由于供应链越来越分散，连接得越来越松散，对供应链的管理和供应网络的管理就越来越复杂，这样就更需要进行协作。

传统供应链管理和网络协作的区别就像交响乐的两种不同演奏方式之间的区别。一种是将该乐曲全部输入电脑，由电脑控制演奏；另一种是由现场乐队演奏出该乐曲。由电脑控制演奏的乐曲仍需详细说明和协调所有任务的技能，但是所有任务或多或少是通过中枢环节控制的。另一方面，现场乐队演奏需要乐手的个人贡献——他们在乐队中的实力、弱点、秉性和地位。

尽管乐队的每个成员都要对音乐会的成败负责，但是音乐会的成败最终取决于处于中心位置的指挥。网络中每个成员都在发挥作用，但网络协调员要负责在合适的时间、合适的地点以合适的价格配送恰当的产品。乐手负责的是各自具体的分工，指挥负责的是总体协调。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 你所在的企业拥有其供应链或服务价值链的所有权吗？还是协调其供应链或服务价值链？

● 在所有权向协作转移的过程中会有什么机遇？

● 你的企业所在市场中，网络协调员是谁？

● 哪种模式会为你所在的企业提供更好的服务？“常设乐队”模式，还是“签约乐队”模式？

● 既然越来越需要网络协作，你下一步需要做什么？