20世纪70年代，The Limited公司开始和利丰合作生产服装，为缩短供应链的周期，公司主席兼CEO莱斯·韦克斯纳（Les Wexner）将每一笔订单的完成时间限制为30天，无论是订5 000件货还是200 000件货，都要严格遵守30天的期限，这也正是韦克斯纳积极探索的“快速响应生产”的做法。为了能如期完成订单，利丰的常规做法是预先挑选多家工厂，并让它们在The Limited公司决定最终的订单数量之前就做好准备，这样，利丰就有足够的生产缓冲能力，以便快速响应。如果订单数量较大，利丰会让多家工厂同时生产。为了使产成品看起来像同一家工厂生产的，利丰必须控制所有工厂的原材料、裁剪和样式等。

但是当这些衣服抵达The Limited公司位于俄亥俄州哥伦布市的分销中心时，每个货箱中装的都是单一尺码、颜色和样式的衬衫或其他产品，因此，在货物到达后，先要将衬衫从货箱中取出，按尺码分类摆放在货架上，然后，仓库员工按每个门店的要求从货架上进行挑选，贴上价格标签，再将衬衫放入新的货箱，进行分类包装。以往这一过程有时要费时两周，并按美国标准支付工资，而世界另一端的制造商们却为了能在30天内交货而分秒必争，并且需要花同样长的时间才能将衬衫通过海运运到美国，还要在分销中心等15天才能送达门店和消费者手中。

于是，The Limited公司和利丰共同研究，改变了原有的分销链。首先，它们频繁地使用空运；其次，也是更重要的方面，它们不再使用分销中心为各个门店挑选、包装产品，而是安排在亚洲的工厂进行分类包装。当不同尺码和颜色的衬衫下线后，按典型类别装箱，并压上条形码（后来货箱上使用了无线射频识别标签/电子标签）。The Limited公司提供了在美国的零售价格标签，工厂的工人们在衬衫离开工厂送达美国的分销中心之前，就将这些标签贴在衬衫上。

这就意味着不再需要在分销中心花两周的时间挑货、贴标签，货箱只需从一个门搬进来又搬出去，再从另一个门搬到小货车上直接开往各个门店，就实现了直接转运。货箱直接从工厂运抵各个门店，货物直接被摆上货架。整个过程省掉了几周时间，对于本来对时间就很敏感的时装界来说，意义重大。由于使用了条形码，因此完全可以由系统调整空运数量。如果碰巧新英格兰特别冷，而得克萨斯又特别热，运往美国南方的短袖衬衫就会增多，而运往北方的则会减少。分类包装和在生产工厂贴价格标签所产生的成本在亚洲远比在美国的分销中心更便宜，这是因为亚洲的工人工资更低、生产流程更简化。

协作迫在眉睫利丰集团最初提出在生产工厂贴价格标签时，颇让买方The Limited公司担心，怎么可以把零售价告诉供应商呢?（因为零售价要比生产成本高得多。） 如果这样做，交易不是会变得更难、供应商的要求不是会更多吗？结果证明这种担心是多余的。在厂商之间竞标保证了低廉的价格，况且，供应商非常清楚零售价，因为这类信息很容易获得。

担心价格信息泄露反映了供应链中各方相互之间固有的敌对看法。供应链中的每个个体都想要控制其他成员。供应链中的所有成员都在相互竞争，想要了解谁能从供应链中获取最大利益。买主在价格上压榨供应商，供应商又削减成本以增加利润，这是为一块有限的蛋糕而进行的战斗。

韦克斯纳意识到他不是在和自己的供应商竞争，而是在和其他零售商及其网络竞争。 The Limited公司的韦克斯纳是个天才，他预见到了更加美好的前景，提供给利丰价格标签的做法创造了一个新的契机，使得各方在整个供应链中的运营效率更高。韦克斯纳意识到他并不是在和自己的供应商竞争，而是在和其他零售商及其网络竞争。要优化供应链就需要信任，这在传统的供应链思维中是不存在的，传统的思维总是认为每个环节的供需双方都是孤立的、对抗的。正是由于这种思维方式，衬衫被打包装进货箱，然后运到俄亥俄州再打开货箱取出。新的思维方式促使供应链的所有成员共同协作优化整个供应链。

“网络协作”（network orchestration）为整个供应链提供了一种新的观点。网络协调员设计整个供应链流程，使不同地区的众多工厂为某一单一产品而合作。如果没有协作，基于网络和全球合作所产生的许多利益就会丧失，因为这使得供应链流程变得不再优化。以往的管理是在旧有的垂直一体化和科层组织中进行，而网络协作是让公司在平的世界中运作。这是当今世界企业必备的一种重要能力，从诸如维基百科（Wikipedia）和开源软件(Open Source Software）这样的虚拟网络协作企业，到通过全球生产配送的耐用消费品企业都是如此。

在《世界是平的》一书中，作者托马斯·弗里德曼认为全球化主要分为三个阶段。环球航行可视为全球化的第一阶段，即全球化10版本，这一阶段开始于哥伦布探索新大陆，结束于1800年左右。在这一阶段，全球化市场出现，各个国家使用先进的交通工具和其他技术把世界不同的地区联系在一起。第二阶段，即全球化20版本，是跨国公司崛起的时代，始于1800年，结束于2000年。交通工具和通信手段降低了成本，使世界联系得更加紧密，加速了全球化经济的发展。来自铁路、轮船、电报和电话等的硬件革命推动了这一时代的发展。

如今我们进入了全球化的第三个阶段，即全球化30版本，平的世界出现了。弗里德曼是这样描述的：“地球越变越小。”推动这一阶段发展的因素有：个人笔记本电脑使用量的增加和因特网的发展，这两个因素通过高速的光纤电缆把世界各地的人们（通过电子邮件）和信息（通过万维网）连接在一起。弗里德曼认为还有第三个推动世界向平面发展的因素，即工作流软件（workflow software），但这一因素并不容易看到。这些软件程序允许个体在世界各地进行项目合作而不用考虑其所在位置。事实上，这也允许分散的个体合作进行产品生产和服务，例如：为电视制作卡通节目，传递客户服务，在中国或危地马拉（或在两国同时）为纽约的一个批发商生产10万件衬衫。

弗里德曼也提出了其他推动力。外包的兴起可以使公司将其业务转移给海外合作伙伴，而类似的离岸业务又使生产发生了转移，上载可以使各个企业组成一个诸如维基百科或开源软件这样开放的、虚拟化的网络。借助于供应链，像沃尔玛这样的公司开始与其供应商合作，提升了整体供应链绩效，降低了成本，简化了物流流程，在供应商和企业自有的信息系统之间建立了更好的联系。内包引致整合物流出现，像UPS不仅进行配送服务,而且接管了更多公司的服务——为东芝修理笔记本电脑，为棒约翰公司（Papa Johns）配送比萨饼等。同样，信息传递通过搜索引擎谷歌，使各种知识唾手可得，换句话说，送到每个人身边。无线、数字化和个人技术三方面的影响又加速了以上这些推动力的发展。以上这几种力量在竞技场上平行发展，把尚未连接的平的世界连接起来，这为采购和销售开辟了新市场，在中国和印度格外明显。

基于以上原因，弗里德曼提出了“三重汇合”这一概念，即通过可用的技术、个人和组织的整合，使得世界变成了一个可以充分利用新兴经济体国家30多亿人口的舞台。世界变化之大今非昔比。

这些力量同样也拆除了工厂的藩篱。自从亨利·福特在底特律附近建起了他那众所周知的生产线后，一家工厂最有效的传统经营方式就是把所有的项目都囊括在一个房顶下进行。接着，像丰田这样的公司打开了工厂的前门，把供应商安置在门外，这样就产生了丰田城。供应商在地理位置上仍然与工厂位于同一地点，但它们是工厂之外的独立公司。之后像戴尔这样的公司则开始采取全球采购策略，从亚洲采购计算机芯片和其他技术。

随着全球物流协作能力的增强，这些供应商无处不在，它们并不需要正好坐落在工厂大门外，实际上，“正好坐落在工厂大门外”现在意味着乘飞机可到达的所有地方。波音777飞机是由位于世界各地17个国家的900多个供应商提供的300万个零件组装而成。正如图1—1所示，波音公司主要生产机翼和机头，然后组装飞机（如图1—1中黑色部分所示），飞机的大部分零部件外包给其他国家制造。对于波音787飞机，公司也将防撞系统和零能见度着陆系统外包给位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程师们。这样做，波音公司不仅可以找到每个部件的最佳供应商，而且激发起这些国家对于制造飞机的浓厚兴趣，当然，这样做又可以分散风险，进行全球销售。

图1—1 波音公司的全球供应链

许多公司意识到可以打破供应链，使其在全球延伸。这些公司不仅推倒了工厂的大门，还拆除了工厂的藩篱，它们能做的不仅仅是从世界其他地区采购产品或零部件，它们还在世界各地分解供应链，然后集中协调。这就意味着打破供应链流程，将不同部分分解到不同地点的不同公司，然后对这些分散的流程进行管理，这就是约翰·哈格尔（John Hagel）和约翰·希利·布朗（John Seely Brown）提出的“流程协作”（process orchestration）。比如一件衬衫在纽约设计，所用的棉布是在中国生产的，在孟加拉裁剪、缝制，然后用船运回美国卖给消费者。通常情况下，这是优化供应链的最佳方式——以合理的价格将合适的产品在适当的时间送达正确的地点。

制造流程的模块化意味着生产流程的不同组成部分可以在工厂之间分别处理再加以协调。亨利·福特的工厂以劳动力部门分工为原则建立，而现在的新原则是劳动力分散式分工。福特的工厂以提供规模经济的大型运营为基础，而协作则以整合中小型企业并将它们视为一家企业来运作为基础。

分散式生产是在20世纪70年代引入香港的，这一时期亚洲其他“三小龙”的崛起削弱了香港原本非常有竞争力的制造业优势。例如：晶体管收音机的订单转移至中国台湾地区和韩国。1979年，内地改革开放，在南方建立经济特区。香港公司因此可以把劳动密集型的生产订单转移到成本低廉的中国内地工厂。为了与中国台湾地区竞争，香港的晶体管收音机制造商们把收音机的部件组合成套、打包，运至中国内地完成低成本的组装，然后将成品运回香港进行检测。

同样，10英寸大小的塑料模型洋娃娃［比如美泰公司（Mattel）的芭比娃娃和孩之宝公司（Hasbro）的GI Joe］如果在香港完成全部制作，成本会非常昂贵，因此，其部件在拥有专业制模技术的香港工厂铸型，再运至内地，在那里组装、上色、着装，最后运回香港包装。最终，内地的工厂获得了技术后，塑料制模和包装工作也从香港转移至内地。

分散式生产不同于全球采购。总会有一大堆供应商为工厂的各种投入提供供应，这些供应商中有一些经验已经非常丰富，可以处理大宗的最终装配，像江森自控公司（Johnson Controls）就可以进行汽车内部的全部装配。分散式生产不仅仅是采购投入，还要把生产过程的不同组成部分分散到世界各地。例如，利用全球采购，可以在中国内地购买香港洋娃娃的衣服，而新的模式不仅仅意味着生产原料的投入，还要把生产过程转移至中国内地。实际上，生产始于香港，制模在香港完成后，产品在中国内地不同的工厂组装、上色、着装，然后运回香港进行最后的包装并出口。这个过程无法单靠一家工厂完成，所有这些工厂共同努力，各自扮演着特定的角色。这种分散式生产需要对整个供应链进行设计、优化，并对供应链中的每个环节进行管理。新型的分散型企业需要一种新的技术，即网络协作。

当生产系统可以把部分生产过程转移至中国大陆时，整个生产过程几乎可以转移至世界的各个角落。古老的“在一个屋顶下”的工厂被完全打破，世界本身就是一家超大工厂。

这种分散式生产过程只是网络协作的部分内容，网络协作还包括网络本身及其灵活性的建立。生产过程的模块化和分散化进一步创造了机会。正如波音公司的案例所示，该公司并没有固定的供应商网络，为了增加灵活性和响应度，现在完全有可能更换供应商。

在网络协作中，网络是从一个既有的供应链中诱发产生的供应商群，如图1—2所示。假设今天利丰集团接到一个10万件衬衫的订单，要求出货的时间是4个月后的今天，要想在规定的时间内高质量地完成这一订单，就需要依靠更加宽泛的网络世界进行供应商的最佳组合。如果利丰集团在一个月后接到了同样出货日期的订单，那么它完全有可能使用响应更快的一个截然不同的供应链来处理这份订单。因为一个月后，世界会发生很多改变：客户的期望值会改变，供应商的能力会改变。根据每一笔订单的特点，可以创建个性化的最佳供应链。利丰集团网络中8 300家供应商时刻准备着，像守卫着秦始皇陵的兵马俑一般，形成一个特定的供应链以响应客户的需要。亨利·福特告诉他的客户：“不管他们要什么颜色的车，我只要黑色的车”，现代网络协调员可以更为简单地声明：“只要是你想要的，你就可以得到。只要你提出需求，供应链就会为你创建。我们会从供应商网络中建立一个虚拟工厂以满足你的需求。”

网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。

图1—2 网络与供应链

网络协调员需要考虑这个更宽泛网络的建立和管理，也需要考虑如何从中设计最佳供应链以满足特定客户的要求。从这个意义上讲，网络代表一种能力，即一种潜在的能量。供应链为了完成特定的任务而利用这些潜能。网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。这是一种新的能力，对平的世界中分散的企业异常重要。网络协作实例5月30日，利丰接到来自一个美国零售商的订单，订购30万条男式斜纹布工装短裤。利丰没有工厂、没有缝纫机、没有染料、没有布匹，也没有拉链，而且也没有直接雇用哪怕一位缝纫女工，然而，一个月后，按订单要求出货了。平的世界中，纽扣来自中国内地；拉链来自日本；在巴基斯坦纺纱，在中国内地织成布、染色；最后在孟加拉国缝制完成。因为客户需要快速出货，所以订单是分给三家工厂承接的，但是每一条短裤必须看起来像在同一家工厂缝制的一样。

如果是两周后接到的订单，就会由一个截然不同的供应链来处理，从利丰遍布全球的8 300家供应商网络中挑选合作厂商。像互联网中传递信息一样，该项目会沿着从更宽泛的网络中选择出的最佳路径移动（见图1—3）。供应链视客户订单而定，这就是网络协作的力量。

图1—3 工装短裤的旅程

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。最近的一些研究表明，将生产过程转移至境外的半数企业都未能达到当初预期的财务回报。德勤（Deloitte Consulting） 的一项研究发现，导致失败的主要障碍有：治理、管理关注度、变革管理。

在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时，公司为了达到全球布局优化和增长的目标，纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现，只有40%的并购交易完成了既定目标（有的研究估计数字低达25%）。战略联盟也与风险共存，有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分，如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用，成功的几率就会提高很多。

全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性，这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同，协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力，同时又要求持续管理。

网络需要协作。网络型企业并非如一些人所想的是一种草根民主式的经营方式。它们与过去的企业截然不同，运转良好的网络型企业都拥有与众不同的结构和严谨的管理方式。这些网络型企业不仅进行自我管理，还通过网络协作来设计和管理。

例如，尽管维基百科非常民主，但它并不是一个完全开放的网站。有约13 000位作家和编辑密切关注着所有条目，以保证及时更新，内容准确。编辑们清除毫无意义的网页，阻止恶意的重复写入，保证持续发展。在歌颂其平民主义时，人们通常忘了社区的建立在很大程度上保证了维基百科和其他开放源代码项目不会因为解构而陷入混乱。这种积极的网络协作也需要确保形成某种有价值的东西。(www.daowen.com)

维基百科条目的核心部分受到“保护”，因此它们不需要遵守著名的“人人均可编辑”的政策。用维基百科创始人吉米·威尔士（Jimmy Wales）的话说，像“阿尔伯特·爱因斯坦”、“乔治·W·布什”和“阿道夫·希特勒”等这样的条目尤其容易受到故意破坏或随意注解。一个由14人组成的仲裁委员会负责解决有关条目的争议，对于难以解决的问题，吉米·威尔士拥有最终决定权。对于像Linux这样的开源软件，都有一个管理机构来严密地监督和控制分散的程序员们的工作。

群体的成功依靠其设计、管理以及围绕这一群体而形成的过程。维基百科没有独断专行的CEO，但它有一个形成和检审众多条目的系统，以帮助提高网络的质量，确保网络根据一套核心原则运行。在一个供应网络中，网络协调员扮演管理和设计的角色。协作者要确保集思广益，从而使网络思维和行动比任何个体都明智。

此外，像MySpace和YouTube这样的社会网络，由于不是设计来生产集体产品，因此对管理和协作的要求会略低。这样的社会网络更像是渠道和市场，有助于互动和事务的处理。它们的好处在于拥有自身的著作权，但也因为不大注重从网络中创造集体产品，所以对网络协作的需求略低。与此不同的是，制造业正好处于另一极端，协作至关重要，否则，我们怎么能保证在约定期限之前生产出来10万件完美的衬衫呢？

利丰就是最纯粹意义上的网络协调员。利丰自身没有一家工厂、没有针线、没有雇用工人，而其他的网络型公司也许会修改这种方式以满足它们自己的需求。只要有网络存在，就有网络协作。在平的世界中必须有人发挥网络协调员的作用。网络协调员可以是公司自身，可以是它的合作伙伴,也可以是局外的协作者。网络设计者和管理者的角色是一种新角色，也代表一种新能力，但常常被忽视，然而要想在平的世界中立于不败之地，这种能力最为关键。

尽管本书的重点是生产网络，我们对此拥有丰富的经验，但是网络协作的原则可以广泛地应用于各种行业和活动中，包括研发和服务。正如前文中探讨的，当波音公司为制造飞机而打破自己的生产供应链并使之在全球分散时，运用全新理念的航空运输业正致力于外包流程和资源来改变它们的供应体系。在20世纪80年代末解除管制之前，主要的航空公司属于资产密集型公司，它们拥有自己的飞机、预订系统、质量维护团队、行李搬运队和餐饮服务。像西南航空（Southwest）、捷蓝航空（JetBlue）和瑞安航空（RyanAir）这样的后起之秀都将运营成本降到最低。它们租用引擎、租用飞机、通过签订合同处理行李、维护飞机，但是它们保留了公司的核心品牌和整体观念，这样做不但降低了成本，而且使它们的定位完全不同于其他大型航空公司。然而飞机的质量和安全问题仍然需要维护，这需要网络协作技巧以确保飞机按时飞行、保持安全纪录，即使整个业务流程不是由航空公司单独完成的。西南航空公司和其他航空公司的成功理所当然地归功于它们独特的战略定位，这种定位依靠的是网络协作的技巧。大型航空公司现在也渐渐采用更多的租用和外包业务（例如，美国航空公司将Sabre预订系统独立出来，德国汉莎航空公司将其维护团队独立出来另组公司）。网络协作现在已成为航空业成功的一种重要能力。

让我们看看在第12章中谈到的网络协作在其他领域的应用。包括奥兰国际（Olam International）网络的建设，该公司和40多个国家的中小型农场合作，致力于农产品和食物配料的网络协作；其他研发型网络，像宝洁公司（PG）创建的Connect Develop网络，将全球150万独立研究者与其连接在一起；加拿大的GoldCorp公司借助于内部网络，协调外部的综合专家小组帮助该公司大幅度地提高了矿业产量。

为了传达信息、促销产品，许多公司创建了营销网络来协调成千上万个代理商。网络因创新而产生，例如围绕耐克和iPod创建的系统能够形成一个电子化的私人教练。全球运动联盟是另一个网络协作的例子。即使是军事领域也求助于网络模式来应对来自现代战争和全球恐怖主义的复杂挑战。

所有这些例子有一个共同点：它们都是基于网络协作来创建一种产品或服务。为避免网络陷入混乱，它们都需要某种形式的协作。除了供应链和生产，网络协作原则也可以应用到这些网络化的企业中去。

尽管利丰是一家大型跨国公司，但并非只有大型国际公司才能享有网络协作的机会，小公司和大公司享有同样的机会。仅在香港，就至少有5万家小贸易公司管理着全球（或者至少是地区性的）供应链，它们和利丰一样进行网络协作。事实上，新技术和平的世界的其他变化使商业世界竞技场趋向平衡，这样的小公司更容易加入网络并成为网络协作中的一环。

彼得·德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。

网络协作究竟是做什么的？如图1—4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。

图1—4

从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是“纯粹”的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。

首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界,只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。

其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱,该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。

最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨炼技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如,在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。

网络协调员的这三种角色相互联系、相互作用。网络越分散，就越需要授权而不是直接控制。给供应商和客户越多的授权，经理人就需要在网络上关注更多的信息而非只专注于自己的公司。企业越向协作化发展，就越需要通过网络创造和捕捉价值，而不只是在公司内部进行。这三种角色相互影响，正如图1—4显示的，传统公司从中间的圆转移至边界更宽的网络化企业的外部的圆。

网络协作是增强组织能力和效率的乘数因子，但并不能完全取代跨国公司目前所使用的完备的计划和控制流程，这些流程在公司内部仍然有存在的必要，而且有些组织也不必为了网络化世界而做大幅改变。网络协作将标准的业务流程扩展至更广大的网络，但也需要网络协作的独特技术。这样，网络协作不仅增强了企业能力，扩大了企业影响，也增加了灵活性。

这一广大的网络可以让企业获得所需要的能力（或是客户需要的），不论该企业在世界的哪个角落。以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产力，而现在竞争优势主要由企业自身的能力以及企业能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源和能力，企业就需要一种新的能力，即网络协作能力。

世界并非完全是平的。在我们急着了解和拥抱平的世界时，我们需要意识到我们居住的世界既是平的又是圆的，既现代又古老。全球贸易规定、国家法律、贸易集团以及其他因素使这个世界“凹凸不平”。尽管企业如同网络成员般运作，但它们是作为独立的公司被加入进来的，所以位于网络协作外围的观点和位于中心的观点需要达成一种平衡。有时，采纳以公司为中心的观点意义更大，而有时着眼于网络最佳；在某些领域也许需要控制，而在其他领域需要授权。价值可以通过整合创造，也可以通过专门化产生。平的世界创造了更多的协作机会，然而传统的经营方式也有许多机会。

阻碍世界趋平的一个重要原因是国家贸易规定。不同的国家制定不同的规定以赢得优势，或者保护本土产业，因为它们认为开放市场无法达到它们既定的目标。限制进口和设置进口障碍减慢了世界平面化的速度，并使这些国家处于有利的位置。优惠的贸易政策只给特定的国家打开货物流动的方便之门，对其他国家则设置贸易障碍，有些障碍和贸易没有任何关系，只是地缘政治目标的副产品。

世界贸易组织（WTO）每一个新的规定、每一个新的双边贸易协议和每一个新的保护规定都会改变网络的形成。现在，政治地理会快速改变以保护本国市场或奖励盟友。世界可以在一夕之间改变，市场会因此受挫，这时协作更显重要。网络协调员能够监测到颠簸的道路，寻找高速公路，辨别它们变化的方式，并通过这些变化尽早地找到最有效的路径。

平的世界中另一个阻碍是连环的系统风险，从货币风险到政治风险。这些风险需要评估和管理，它们可以重塑世界商业市场，在世界贸易地形图上增加障碍。自然灾害、货币风险、政治的不稳定、恐怖主义、内战以及诸如全球变暖等环境问题也增加了风险并形成平的世界的阻碍。

平的世界中其他障碍产生于贸易活动中必备的关系和信任。交易可以数字化，但信任却不能数字化。考虑一下为什么像阿里巴巴网（Alibabacom，中国主要的网上市场）这样一个交易网并没有如人们期望的那样接管整个市场？像Wingspan网上银行、BtoB市场、VerticalNet，或提供网上购物服务的WebVan等网络，曾在美国的网络泡沫中崛起、衰落，这种效率很高的交易看起来似乎无法阻止，在完全平的世界中，理应如此，但事实却并非这样。这些网站承诺无须支付中间人费用，业务办理的效率更高，然而，它们缺乏协作，不了解客户细分类型的多样性。不是所有的客户都会为一次性的或短期的效率和开支而动心。在一个充满了错综复杂的关系和形形色色各国规定的世界里，不仅需要业务交易的平台，还需要信任。

网络协调员的作用之一就是平衡平的世界和圆的世界的关系。考虑到目前的形势，网络协调员需要想出最佳客户解决方案，然后根据未来情况的变化对该方案进行调整。未来的情况肯定会变的，网络协调员需要密切关注平的世界中出现的各种可能性，也要关注凹凸不平的世界中存在的非常现实的情况。

在圆的世界中，开发一个供应链或流程链时最重要的问题就是在“哪里”解决这一问题。正如在房地产行业，规则就是“地段、地段，还是地段”。运送产品的成本和追踪信息的成本非常高，因此地理位置是首先需要关注的问题。接着，关注的问题就是“在哪里做”。在平的世界中，首先关注的问题是“做什么”。任务一经确定，公司就可以在世界范围内寻找到最佳地点来完成这项任务。这对企业流程来说是一种思维上的转变，由于这一改变，经理人需要更好地运用他们自身的能力寻找全球合作伙伴，不论这些合作伙伴位于世界的什么地方。

网络协调员更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。在这一情况下，又产生了一个新问题：不仅仅是在哪里做，做什么，还有“如何做”。完成这项工作最可行的方法是什么？通过全球化网络生产的最佳路径是什么？企业内部的全面质量管理不仅强调用正确的方法做事，而且强调做正确的事。同样，网络协调员关注的不仅仅是成本和效率，更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。

协作不是一种选择，协作迫在眉睫。要想和谙熟网络协作的合作伙伴继续竞争，公司就要有协作能力。进入全球市场就必须与当地的伙伴合作，并通过复杂的网络与不同的文化进行协作。在平的世界中，单个公司在协作良好的网络前很难立足。然而，许多成熟公司的经理人在向网络化模式迈进时，左右为难，他们的业务和思维都是围绕单个公司展开的，他们刚刚开始考虑从成本低的国家采购，他们注意到向网络化模式迈进的风险——会失去对业务核心部分的控制，会和合作伙伴分享利润，但是他们也许并没有注意到自身应得的利益，他们没有迈向网络的意愿。我们希望本书能让读者更清晰地了解网络化模式带来的利益，了解利丰在网络化世界中转型的战略。

尽管我们在利丰发展了这些理念，但是网络协作的概念仍然可以应用到许多不同的行业和网络中。如果你的公司是网络中的一分子，那么问题就是：谁在协调这一网络？如果没有网络协调员，你能否创建或扮演这个角色？如何调整网络协作原则——以网络为核心，通过授权进行管理，通过整合创造价值——才能适应你们公司的具体情况？如果你认为你的公司不是网络中的一分子，那么你观察世界的角度是不是太狭隘了？你的竞争对手是不是早已创建了网络和你竞争呢？你能在这个世界上生存下去吗？

本书后面的章节将研究如何在平的世界中竞争。第一部分从公司角度变换到网络的角度来研究网络协作。第二部分探讨在这种环境中需要的管理方法。在公司的社会责任需求日益增多的世界中，需要对不完全属于自己的供应链进行管理，授权管理人员以企业的身份行事，订立延续的目标，在客户周围建立公司，和网络供应商建立松散或紧密的联系。第三部分探讨了公司如何在网络中通过整合创造更多的价值，也探讨了在新兴市场中将营销和生产结合在一起的必要性。第四部分探讨了政府法规，尤其是贸易壁垒，如何限制公司协作和优化全球供应链的能力，为经理人提出了一些建议。

正如莱斯·威斯纳在The Limited公司发现的，供应链只有通过协作才能得以优化，同时放弃绝对控制的思维方式。在平的世界中竞争并不仅仅意味着同位于班加罗尔或上海的一个公司签订合约，它需要一种截然不同的业务方式，需要全新的技术、全新的思路。本书旨在为经理人提供在平的世界中取得成功的经验和教训——不仅包括如何创建最佳供应链，而且包括如何形成网络协作能力，改变你的思维、战略和组织来迎接这一平的世界。你准备好参与平的世界的竞争了吗？

● 网络协作会给你所在的行业带来怎样的机遇？

● 你的组织参与了哪个或哪些网络？在形成具体客户解决方案时，你的组织是如何利用网络的？

● 你所在的行业中哪些公司分别扮演了网络协调员的三种角色？

● 既然协作迫在眉睫，你下一步打算做什么？