香港利丰集团近几年在杂志的报道和相关书籍的介绍，早已名闻世界。再加上哈佛商业个案的介绍，早已是商学院“供应键管理”与“策略管理”最常使用的个案之一。如今，利丰集团的总裁冯国经博士与其弟冯国纶亲自现身说法，当然是值得注意的著作。

事实上，冯国经博士本身的经历就很传奇了，这位在哈佛大学拿到博士学位，又应聘至哈佛商学院任教，已经是一位学养俱佳的学者，但在七○年代，受到家庭的征召由美返港接掌家庭企业，带领利丰站上世界舞台，成功地由“学者”转型至“企业家”，这在华人圈子并不多见。如果说汤玛斯·佛里曼的著作《世界是平的》（The World is Flat）是近年全球化浪潮下的一本重要著作，那么利丰集团与冯国经博士可被称为“世界是平的”实践者，难怪本书书名即为《在平的世界中竞争》（Competing in a Flat World）。

一个企业要在商业舞台持续成功并不容易，这有赖于企业能在多变的世界中不断创新，并在商业策略上灵活转型。以利丰集团而言，在二十世纪初，只是所谓的贸易洋行，靠的是外语能力，赚取百分之十五的佣金。在七○年代，利丰转型为区域的采购代理商，靠着了解产品、纺织配额资讯与什锦包装获取商业利益。到了八○年代，再度转型为制造方案代理者，藉着为客户提供具体的产品方案与督导生产而持续成长。到了九○年代，利丰又转型成“分散式制造”的模式，也就是具体实践“世界是平的”，藉由打散供应链的价值，找到世界上最适合执行各环节的地方生产，从此更是成长快速。利丰集团此等“网络整和者”，也可被归类为“价值整合者”的角色。

以欧洲的品牌服饰为例，顾客在下订单要求一万件服饰之后，利丰集团将此资讯送往韩国厂商进行采购与纺纱，再由台湾执行织布与染纺的加工，而后由中国大陆制造的拉练、钮扣会送至日本，再交利丰。这些原物料最后会送到泰国剪裁与缝合，完成品再送回香港利丰做最后的品管。也就是在欧洲客户下订单五周后即可收到成品，整个作业井然有序，透过流程的整合，资讯系统的建构，与供应商的密切合作，利丰强大的物流管理已成为公司的竞争利器。

此等策略为顾客产生极大的价值，不管是成本、时效，品质与弹性各方面，更重要的是它提供了单一窗口，为每一位顾客的订单建立了超独特的供应链。

这些供应链与网络整合是建构在利丰独特的组织设计上。举例而言，利丰的组织是以客户为中心，建立小型且专为某一顾客服务的单位，这些单位灵活且具有创业精神。每个单位的领导者就好比是“小约翰韦恩”，左手拿着PDA与手提电脑，右手拿着刀剑，就像是在荒原中冒险犯难的英雄，却又有着现代化科技作为后盾。(www.daowen.com)

虽然各单位负责自己的商品流程，但利丰中央仍会督导订单与追踪，控管财务与营运流程，以确保企业的一致性。在与供应商的合作下，结合了东方重视的人际关系与价值观以及西方的流程控管，利丰无疑在全球化的浪潮下有其独特的管理风格，“以大公司的眼光思考，像小公司一般地行事”。

当然，在学习这样的商业模式之下，各个企业仍需审思自己的策略定位与商业模式，一味地抄袭不一定能复制同样的成功。举例而言，西班牙的Zara公司同样是在流行服饰业极为成功，但大部分的制造却是在西班牙国内自行生产，而后以极快的速度推出限量产品，如果Zara使用利丰的“分散式制造”反而会不利于该公司的商业定位。对于高科技厂商而言，若需要认证极为严格的供应商，例如奇异（GE）的医疗仪器事业，也许像利丰的跨公司供应链就无法直接套用，奇异（GE）仍需减少供应商数目，以更高的品质来经营公司内部的供应链。

虽然商业模式不一定可完全照抄，但利丰的策略仍提供了许多在供应链整合的思维。本书所提的利丰策略学，或可借用史丹佛Hau Lee教授的高效能供应链法则，也就是“敏捷（Agile）：针对需求与供应的变化做出适切、快速的反应”、“应变（Adaptable）：市场结构产生变化时，竞争的策略、产品、技术都可能有所不同，此时供应链的结构设计应随之改变”、“一致（Aligned）：建立一个机制，使得供应链的成员都具有一致的关注和利益。”此三项高效能原则，希望读者都可在本书介绍利丰集团的经营策略中找到适当的例子。

郭瑞祥
台大商研所教授兼所长