第七章　竞争战略

学习目的与要求：通过本章学习，掌握市场竞争分析的方法；掌握一般竞争战略；了解竞争策略。

人类一直处于有限资源与无限需求之间的矛盾之中，这导致了市场经济的存在和发展，而市场竞争是市场经济发展的必然产物。综观全球经济，国与国之间的跨国竞争思维与战略；传统与现代产业、朝阳与夕阳行业更迭交替；产品、市场与资源的争夺无时无处不在。可以说，竞争是企业经营的主旋律，分析企业竞争环境以及建立企业竞争优势是企业各项经营工作的关键所在。

第一节　市场竞争分析

一、竞争环境分析

企业在经营过程中，受竞争环境的影响很大。竞争环境可以概括为公司内部环境和公司外部环境。图7－1是美国波特教授所阐述的竞争环境。

图7－1　波特：制定竞争战略的环境

波特认为，制定竞争战略意味着要考虑以上四种关键因素。公司的强项与弱项是相比较竞争对手而言在资产和技术方面的综合表现，包括财力资源、技术状况、商标、品牌等。一个组织的个人价值是主要的执行经理以及其他执行既定战略所涉及的人的动机和需求的体现。公司的强项和弱项与价值标准相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部极限。而外部极限是由产业以及社会范围的环境所决定。产业机会与威胁决定了市场竞争环境。这种环境既存在风险，又具有回报。社会期望是对公司产生作用的因素的反应，如政策环境、社会焦点、演变习俗以及其他社会因素。竞争战略的制定要综合考虑和平衡各种因素。

（一）产业分析

企业所在的产业结构、产业规模、产业未来的发展趋势，产业成本结构和产业的生命周期都是企业制定竞争战略所应重点分析的因素。产业是企业在竞争中最受影响的因素。产业结构强烈影响着竞争规则的确立以及竞争战略。进行这种分析最有效的工具是波特的五种竞争力模型，如图7－2所示。

图7－2　驱动产业竞争的力量

该模型给出企业面对的竞争压力的五种来源：现有竞争者、新进入者、替代品、买方力量、供应商力量。其实一个产业的竞争，其参与者远不止这个范围，比如说顾客和那些可以毫不费力进入该行业的潜在的竞争者。

不同行业其竞争压力来自不同的关键因素：

1．现有竞争者。对企业构成直接威胁的可能是一家企业，也可能是一组企业，通常行业的领导者直接面对追随者的紧密追赶，构成最直面的竞争。比如，可口可乐与百事可乐、通用汽车与丰田汽车、柯达与富士、海尔与海信等。企业处于无序竞争和完全竞争局面下，现有竞争者众多，竞争异常惨烈，企业必须将现有竞争者作为重点来制定竞争战略。

在对现有竞争者进行分析时，注意他们的几个不同特点。

（1）战略群体，是指由具有大致相似的资源状况和目标市场的竞争者构成的。由于具有相似的资源状况和目标市场，同一个战略群体中的各个竞争者采取的战略也大致相似。在中国市场上，也具有许多战略群体。比如，在中国汽车市场上，美国通用、德国大众属于同一个战略群体，而吉利、奇瑞等属于另一个战略群体，在中国通信市场上，中国移动、中国联通、中国网通也可以被称为一个战略群体，研究和划分战略群体，可以把握这些竞争者的竞争策略和未来的竞争方向，在一个战略群体中，当其中某个企业采取新的战略或市场策略时，其他企业会立即作出反应，采取类似的或针锋相对的实施步骤。战略群体有助于对现有竞争者进行规律性的研究和把握，并据此掌握整个产业状况。

（2）本土竞争者，本土竞争者具有很多相似的特点，其经营优劣势也基本相似，比如，处于中国市场上的国内公司，大都具有了解我国文化，了解消费者习惯和购买心理以及行为，对政策也比较熟悉，但是都面临着技术、管理水平比较低的状况，因此，本土竞争优势可以通过联合国际跨国公司，引进和吸收先进的技术、管理体制和模式，建立差异化经营战略，增强企业的软件实力来获得。

（3）国外竞争者，国外竞争者资金雄厚，拥有先进的技术装备，特别是拥有现代化的管理体系和模式，在这些方面比较，中国的企业仍然有很大的差距。与外国竞争者在本土竞争，可以利用本土政策、民心、文化、习惯等优势，政府也可以利用一些规则抬高外国企业的进入壁垒和经营成本，从而保护本土企业的发展。例如，德国曾经发布《纯度法案》，禁止在啤酒中使用人造保鲜成分，这一禁令有效地阻止了外国啤酒进入德国市场。同样，在1998年，美国的三大汽车公司联合发起一场广告攻势，鼓励美国的汽车购买者通过购买美国牌子的汽车以表示对国家的忠诚。如果与外国竞争者在海外市场竞争，必须首先弥补与国外竞争者在消费者信任度、认知度、满意度上的差距，可以采用联合制造、联合经营、借助本土化渠道和贴牌（OEM）战略。

2．潜在进入者。新进入者会争夺原本属于本行业中其他企业的市场份额，带来成本上升，价格压低和利润下降。如果行业进入很容易并且具有很大收益，那在短时期内，会有大量竞争者进入，构成对本产业现有企业的严重挑战和市场冲击，并对产业发展造成深刻影响。因此，行业中的现有企业应该设法取得先行进入优势，可以采取以下方法：①扩大销售量，占领更多的市场份额，投入更多资金进行产品开发，推出新产品。②申报企业商标、技术专利以及其他具有所有权和知识产权的软发明。③降低产品售价。④加大广告力度。⑤控制供应渠道。⑥开拓新市场。

企业也可以设置进入壁垒，方法有：①规模经济。②差异化的产品。③建立品牌。④转换成本。⑤成本优势。⑥政府的政策优惠。

3．替代品。具有与本企业生产产品具有同等功能，但更便宜或操作更方便等诸如此类对消费者来说具有更大价值的产品称为替代品。替代品对企业构成极大威胁，替代品有时源于技术的进步和工艺的发展，有时由于需求的扩展，也有时来自其他产业变化导致涌现大批用途相同、功能一致的产品，带来新兴产业的出现或进行产业调整。未来经济发展趋势进一步加速了产品的更新换代，替代品出现的周期将更短。

4．买方力量与卖方力量。当供求不平衡，出现供大于求的情况，或者当替代品大量涌现，买方具有强势力量，其讨价还价的能力也强，买方购买量也决定了其实力的强弱，越是大批量购买者，其讨价还价能力越强。买方力量的强弱给企业带来很大影响，作为卖方，当买方力量强时，企业竞争压力大，通常采取让利方法保持市场份额，但是这种方法仍然不能挽救市场颓势，只有开拓新产品、新市场，将市场需求扩大或将交付顾客更大价值的产品，才有可能平衡买方市场。作为买方，企业可以通过产业内企业合作，联合购买原材料，形成强大的买方市场，达到较强的议价能力，从而对卖方进行制衡。

（二）社会分析

企业的外部竞争因素除了产业因素外还包括社会因素。社会因素包括政策环境、法律环境、文化环境、技术环境以及需求和生活方式。社会期望对于企业未来发展起着宏观指导作用，企业的战略框架必须与社会期望相一致，如绿色食品的消费观念对于饮食行业形成对未来的挑战，人们的环保意识和渴望生活质量达到更高水平的要求使得汽车、装饰业竞争加剧。中国加入WTO带来经济与国际接轨，加快了全球经济一体化步伐，在这种背景下，竞争环境发生了很大的变化，企业需要研究文化的冲突与差异，管理的本土化与国际化，高科技加速产品的更新换代，人才的匮乏等问题。同时，这种变化也带来积极的因素，比如一体化市场使我国企业加速技术和市场的融合和弥补，市场上商品更加丰富，企业也可以利用各种出口等开放及优惠政策参与国际市场竞争。

（三）强项与弱项分析

这是企业内部竞争环境因素。即基于产业和竞争对手，企业具备哪些优势和劣势，在分析企业优势时，要分析企业的优势是硬件优势还是软件优势，是否是竞争优势。资源和设备优势只能给企业带来有限的发展机会，并且很容易被竞争者超越，因此企业只有有形资产的优势是很危险的，如许多国有企业面临困境，虽然具有大规模的厂房设备等固定资产，但是这种优势对于企业不具有很大价值，当其他企业增加固定资产投资时，这种优势便不复存在了。更重要的是分析企业优势资源如商标、品牌、专利、管理、技术、知识型组织等无形资产或说软件优势有哪些。

（四）实施者的个人价值

竞争环境分析包括对于企业领导者的了解和研究。一个公司的竞争战略是建立在领导者对于局势的判断和把握上的，同时，领导者的世界观、价值观以及性格、素质的差异，也影响他所领导的企业的决策，影响企业文化和企业体制。因此，许多企业关注搜集竞争对手有关领导者和管理者的个人资料是有必要的。有时企业在竞争过程中，具有潜藏动机，研究实施者的出生和成长背景，可能帮助我们对竞争对手的判断，推测他的需求、心理和潜藏动机。

二、竞争对手分析

分析竞争对手可以帮助企业正确地制定竞争战略。分析竞争对手可以了解每个竞争对手未来的战略方向，战略实施的可能性，在竞争中可能采用的策略以及针对其他竞争者的对策，未来产业调整或其他社会变故可能带来的变化轨迹和反应，对企业最大的威胁是什么等。

（一）潜在竞争者

对竞争对手的分析，包括现有竞争者和潜在竞争者，预测潜在竞争对手可以通过下列方法识别：①不在本产业但不费气力就可以进入本行业的企业。②进入本产业可以产生明显协同效应的企业。③其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的企业。④可能前向整合或后向整合的客户或供应商。⑤通过兼并和收购进入本产业的企业。

对于潜在竞争对手，经常在企业没有准备的情况下对企业发起进攻，潜在的竞争对手的威胁主要是：①可能来自不同的产业，生产不同的产品，跨产业、跨业务。②事先没有激烈的竞争行为和迹象。③具有隐藏动机。④具有强烈的刺激市场和报复性后果。

企业对于那些具有扩张战略的、对于现有地位不满意的、战略的延伸可能导致加入本产业竞争的企业，需要提前研究与判断，预测他们未来的走势，并有针对性的制定攻击或防御战略。

（二）竞争者分析要素

对竞争对手的分析可以运用波特的四种诊断因素，即未来目标、现行战略、假设和能力。大部分企业对于自己的竞争对手或多或少地了解一些，这些了解往往集中于对目前竞争对手的状况的认识，如竞争对手现行的战略、目前的拳头产品、业务结构、主要市场、主要强项与弱项等，但是缺乏对竞争对手可能在未来的变化走势的了解，缺乏对于可能出现的自己未来所处的市场局面或者这个行业所处的市场局面的假设。具体来说，竞争者分析主要是通过分析以下内容：①竞争者的优势劣势。②竞争者的组织文化。③竞争者的规模、成长及获利能力。④竞争者过去、现在的战略比较。⑤竞争者目前的经营目标和未来走势。⑥竞争者的成本结构。⑦竞争者的退出壁垒。

案例

华为与思科的较量

美国当地时间2003年1月22日下午，思科向得克萨斯周东区联邦法院递交了被华为认为“长的有点夸张”的77页对华为的诉讼材料。思科起诉华为的理由是思科在科技领域的领先地位是思科在研究和开发上长期大量投资的结果，思科有责任保护自己的知识产权。许多国内外业界认识普遍认为思科此番大动干戈应该说是精心安排的，根本目的就是为了遏止华为的进一步发展。这种看法的理由有三点：①思科舍近求远，在偏僻的得州起诉华为。②根据律师看法，思科将得州注册的Future Wei推上得州的法院被告席是没有任何问题的。而将加州注册的美国华为列为被告则多少有些勉强，至于将中国华为列为第一被告则缺乏足够的法律依据。③根据经验，这场官司很可能持续多年。所以说来说去，思科的真正目的不是仅仅打官司那么简单，而是要从根本上遏止华为对其构成的潜在市场威胁，并以官司拖垮华为。

时至今日，华为在美国只卖了18台，价值不到5万美金，但是它是思科的第四代竞争对手。美国业内人士已经嗅到了华为大举进攻的决心。

1998年，华为与思科第一次正面交手，是在接入服务器产品上。此前，华为一直在做电信级设备，还未触及思科在中国的独霸领域——数据通信产品。仅用一年时间，华为就占据了接入服务器新增市场的70%，随后，华为沿着接入服务器、路由器、交换机一路前进，逐步进入主流网络产品领域。2002年，华为已经在国内高端路由器市场排名第二。华为的“低成本、低利润、业务适应性开发策略”的商业模式，对思科冲击很大，2001年以来，思科产品在中国呈下降趋势。同时在国际市场，思科的核心路由器的市场份额已经从2002年第三季度的80%降至第四季度的73%，思科采取高利润战略，隐藏着潜在的危机，给后进者瓜分市场的机会。华为还一举打入东南亚、非洲、南美、东欧市场，2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200%，思科已经将华为列为阶段性竞争对手，开始对华为有针对性的进行研究和采取竞争性行为。

（资料来源：石建勋：《战略规划》，机械工业出版社，2004年版。根据原资料进行改编）

第二节　竞争战略

一、一般竞争战略

制定竞争战略的本质在于把企业与其所处的内外部环境联系起来，企业空气仪选择以下三种互相具有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、产品差异化战略和目标集中性战略。

（一）成本领先战略（overall cost leadership）

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润，从而处于竞争优势。

这种战略包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素来尽一切可能降低成本。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本，控制渠道和物流成本。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就可以获得高于产业水平的收益。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。

1．成本领先战略的优点。

（1）获得价格优势。在竞争处于无序竞争阶段，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润，只能保本的情况下，本企业仍可获益；在竞争处于完全竞争阶段，由于市场潜量有限，市场进入成熟阶段，销售增长缓慢，成本领先企业仍能保持较高的获利水平。

（2）议价能力强。当面对强有力的买方要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。当面对强大的卖方时，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，同时，由于低成本企业大多具有规模经济优势，对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。

（3）抬高进入壁垒。潜在的进入者是进入产业的后来者，需要投入大量成本，而先行者企业可以利用低成本地位压低价格，使潜在进入企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。

2．成本领先战略的缺点。当然成本领先战略也存在缺点，采取这种战略的企业由于追求规模经济效应，投入大量资金用于生产设备，一旦投产，很难在短时间内调整。因此，不能适应外部市场变化，一旦外部市场需求发生变化，企业将面临产品积压的困境，另外，技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而不愿意采用新技术以及技术创新。

3．成本领先战略的适用条件。①企业产品的市场需求具有弹性。②产业中的各企业生产的是标准化的产品。③买主的转换成本低。

在实施成本领先战略的企业中，通过采用降价策略进行促销往往行之有效。

（二）产品差异化战略

产品差异化战略，是指将企业提供的产品或服务标新立异，形成在全产业范围内具有专业性或独特性而采取的战略。通过企业形象、产品特性、优质服务、销售网络等形式创造经营特色，并获得客户的忠诚度。这种战略的重点是创造区别于竞争对手的被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。如果企业能够在几个方面都具有独特性和差异性，那么企业不仅能够从众多竞争者中杀出重围，而且因为独特性和差异性会给消费者留下深刻印象。

1．差异化战略的优点。

（1）有利于目标顾客群。实行差异化战略可以将整个市场进行细分，对主流市场和次主流市场进行界定，企业可以根据自己的资源等实力状况，决定进入哪类市场，并针对其目标顾客群提供差异化的产品和服务。

（2）规避价格竞争风险。差异化策略，一般不在主流市场与其他企业竞争，而是独辟蹊径，寻找次主流市场空间或空白市场和新兴市场，提供目标顾客群满意的产品和服务，培养顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。

（3）抬高进入壁垒。由于目标顾客群对企业产品、服务或品牌、形象的认可，使得这种顾客的忠诚度和信任度对于潜在进入者形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大成本去扭转这种局面。

（4）获得溢价收益。采取差异化竞争战略，使顾客可以获得独特功能和享受，从而制定顾客愿意接受的较高的定价，取得较高的收益，对付供方压力，缓解买方压力。

2．差异化战略的缺点。保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量的材料和优质的顾客服务等工作。同时，并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。有时，企业差异化战略也与获得较高市场占有率相矛盾，在非主流市场可以做到老大，但从全产业来说，其市场份额极其有限。

3．差异化的误区。

（1）无意义的独特性。一个企业必须基于目标顾客群的需求以及准确的衡量和定位目标顾客群来实行差异化战略，这是实行该战略的前提条件。同时，衡量差异化的有效性还要看提供给目标顾客群的产品或服务是否具有较高价值。

（2）夸张的差异性。超过期望值的产品或服务，也是对顾客需求的一种偏差认识。它会导致企业拥有极少的顾客，以至于不能平摊高额的成本，并使得那些相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手赢得更多顾客，其竞争地位得到巩固。

（3）竞争对手模仿。通常竞争对手采取跟踪模仿策略，将已经建立起来的差异缩小，而付出的成本更低，随着产业的成熟，这样的现象将可能出现，导致企业失去差异优势。

4．差异化战略的适用条件。①企业具有实现差异化的生产技术或工艺条件。②企业能承受差异化所带来的成本。③产业中竞争对手实行差异化战略的为数不多。④产业特点具有需求的多样性。

选择成本领先战略还是产品差异化战略没有固定模式，在同一市场中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，当其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。

（三）目标集中战略

集中战略，是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分市场或某一个地区市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。尤其对于中小企业，由于资源有限，很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准特定的狭小市场，以期产生巨大有效的市场力量。目标集中战略可以选择自己的优势之处或竞争对手的劣势之处作为主要目标。

1．集中战略的优点。

（1）集中优势资源，获得局部市场。集中战略可以集中企业一切有限资源，为某一特定市场提供具有专门化、特色化的优质服务，使得企业比较竞争对手更具有经验优势，更能熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势，由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。

（2）规避竞争，获得市场机会。进入窄小市场的企业，也就离开了竞争的主战场，保存自己的实力，专心致志经营竞争者较少、竞争形势平缓的特定市场，大企业看不上，不愿意进入，因此对于小企业来说获得了难得的市场机会。

2．集中战略的缺点。当市场过分窄小，利润空间变得十分有限，企业难以通过经营壮大自己的实力；当市场能够足够广阔，前景诱人时，就会有许多竞争者纷纷进入，构成激烈的竞争局面，失去集中战略所带来的优势。

3．集中战略的适用条件。①具有独特的优势占领特定的市场。②该市场竞争者和未来潜入者少。③企业资源条件限制进入大市场。

二、形成核心竞争力的途径

核心竞争力是指企业在经营过程中形成的竞争对手难于模仿的并能带来高额利润的具有高附加价值的独特的能力。企业通过自己的专长来建立核心竞争力，面对全球经济一体化的今天，企业已经不能仅将眼光投向本产业或本国家，而应该基于国际市场、面对国内外的竞争对手进行竞争战略的制定。(www.daowen.com)

（一）建立企业核心竞争力的方法

1．开发高价值的无形资源。企业拥有资源是形成核心竞争力的先决条件，但是企业获得的是什么样的资源取决于企业的获得资源的能力。具有高价值的资源主要包括：核心技术、组织能力、对外部环境的影响能力、管理模式和变革能力。这些资源创造企业的核心竞争力，其内涵是得到高于竞争对手的让渡价值、产品、服务和企业文化。另外，人力资源的开发与利用也是未来企业核心竞争力的关键。

2．发挥和利用优势，主攻优势业务，突破某一领域，成为主攻市场的领导者。企业要想在竞争中取得优势，必须具备对手没有的优势或专长，在自己的优势和专长上下工夫，成为子市场的老大，占领该子市场最大的市场份额，尤其是我国企业，在参与国际市场经营过程中，其实力存在明显差距，与跨国企业抢占主流市场，只能在竞争中甘拜下风，但是我国企业可以立足于局部市场优势，发挥专长在非主流或次主流市场上做到市场第一，同样能够做大做强。

3．创新形成核心竞争优势。创新最重要的是机制创新，在一个落后的体制下，各种资源内耗严重，效率低下，即使某一方面具备非常优质的资源，也发挥不了积极作用，更不能带来综合优势。无论国内国外的竞争与行为，机制创新是企业生存和发展的基础和保障，同样的资源和条件，一个健全的机制可以使企业健康发展，即使资源和条件差一些，也可以创造条件，弥补不足，获得长足发展。

（二）核心竞争力的要点

1．核心竞争力不是企业优越的硬件条件、大规模的有形资产以及其他强大的外在资源，而是企业内部集体学习能力和组织能力。

2．核心竞争力强调人的能力和思想的创新，而不是物或者资产。

3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比较对手的优势。

核心竞争力也会随着市场变化而变化，企业竞争战略也应随时调整，传统竞争战略模式是一种内部管理型战略，注重有形资源的获取和管理，而现代竞争战略更倾向于外部交易型战略，注重创造价值，见表7－1。

表7－1　传统竞争战略与现代竞争战略的比较

案例

格兰仕如何确立竞争优势

广东格兰仕目前拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力占有全球市场的35%左右，产品畅销80多个国家。格兰仕70%的产品是外销的，微波炉已经做到了世界第一；光波炉也做到了世界第一。

格兰仕通过收购、合并、合作方式，扩展微波炉的生产能力，建成全球最大的微波炉制造基地，吸引了许多跨国公司将生产订单交由格兰仕定牌（OEM）生产，使格兰仕在无市场风险的情况下，获得现成的大量市场。2002年格兰仕家电大幅度降价的动力，主要来自于全球化采购和自动化生产线上规模生产，格兰仕以最优的价格采集到了最优质的元器件、零部件，从跨国公司低成本引进的专业化生产线，快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅度提升。

格兰仕走的是一条通过降价占有市场份额，通过扩大规模降低成本，推动新一轮降价的路线。当看到别人比自己强时，就与巨头合作，使海外销售部达到80多个，将销售触角延伸到了200多家跨国公司，其中80多家是世界著名品牌如美国的通用电气、日本松下等。通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术壁垒，形成“中国制造”的良性循环。

格兰仕的竞争优势是通过创造比较优势获得的。格兰仕成功于运用“拿来主义”，即将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如，A品牌的生产线搬过来，就生产A，B生产线搬过来，就生产B，多余出来的生产时间属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫拼工时。在法国，一周生产时间只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业价格的下降趋势，为该行业竖起了价格门槛，竞争者必须投入巨资去获得规模，才可能达到同样的盈利水平。

（资料来源：石建勋：《战略规划》，机械工业出版社，2004年版。根据原资料进行改编）

第三节　竞争策略

企业制定决策不仅取决于外部环境和内部的优势，同时竞争对手所采取的战略战术极大地影响企业决策。企业竞争优势的建立不是企业自身就能控制的，它是与市场和竞争对手相关的。因此，企业制定决策时要研究竞争对手的竞争策略，根据竞争对手的决策制定相应的对策，使企业在竞争中处于有利地位。

一、竞争地位

企业竞争是有规则的，企业必须按照市场规则，符合市场规律，才能在市场竞争中生存壮大。企业按照其占领的市场份额的不同分为：市场领导者、市场追随者、市场挑战者、市场补缺者。

（一）市场领导者

市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。其特征为在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。全球行业市场领导者如表7－2所示。

表7－2　全球行业市场领导者

续表

（二）市场挑战者

在行业中名列第二、第三等次要地位的企业，这些居于第二位置上的企业不甘现状，向市场领导者或其他竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。其特征为企业处于上升阶段，对市场领导者构成巨大威胁，具有与市场领导者相似的实力。全球市场挑战者如表7－3所示。

表7－3　全球市场挑战者

（三）市场追随者

无法与行业中名列前茅的企业进行抗衡，希望避免与市场领导者或其他竞争者引起争端，这些企业被称为市场追随者。其特征为避开主流市场，不与大型企业进行正面冲突。

（四）市场补缺者

行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化、特色化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业又称为市场利基者。

二、竞争方法

（一）市场领导者竞争方法

一般来说，市场领导者基本采用防御方法来维护自己的优势，保持自己的领导地位。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有以下防御策略可供市场领导者选择：①阵地防御。阵地防御就是防守现有市场，在现有市场建立进入防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。②侧翼防御。侧翼防御是指市场领导者除现有的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，构筑战略攻势，必要时作为反攻基地。③先发防御。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。除此之外，还有反攻防御、运动防御和收缩防御。④大多数行业都有一家或两家企业被公认为市场领导者，也就是行业老大。它在业务结构和规模、价格调整、技术创新与研发、新产品开发、销售渠道和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

围绕防御方法，通常可采取三种策略：①设法扩大整个市场份额。②采取有效的防守措施，保护现有的市场份额。③进一步开发整个市场。

1．扩大市场份额。

（1）发现新市场。调研新的未进入的市场，抢先进入该市场并提高进入壁垒，将紧随其后的竞争对手拦在该市场外面或是竞争对手付出更大代价才能进入，从而削弱竞争对手实力。比如，长虹电器在国内家电业竞争白热化阶段，果断进入农村市场，打出“太阳一族，长虹更新”的广告语，打动农村和城乡结合部消费者的需求，一时长虹彩电红遍大江南北的乡村、城镇，获得市场领先地位。

（2）发掘新用户。每一种产品都有吸引顾客的潜力，顾客可能由于以下原因暂时没有购买企业产品：①不知道或不熟悉这种产品。②买不着或付出成本太高才能获得该产品。③价格不合适而不想购买这种产品。④类似产品较多，特点不鲜明，出现盲目选择或随即选择。

企业在上述方面进行调整和修正，使更多用户了解、熟知和信任产品，扩大产品的应用人群，扩展产品概念外延，突出产品特色。

（3）拓展新用途。在企业业务组合和产品系列上下工夫，进行业务重新搭配、材料重新组合，形成改良产品，扩大产品长度、宽度和关联度，不断在现有业务和产品基础上整合出新的功能、新的用途、新的价值。

（4）扩大产品的使用量。企业采取扩大现有产品销售的方法，如增加销售网点、扩大销售时间、增加营业摊位和扩大产品宣传力度等，促使使用者增加用量。

2．保有市场占有率。处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。保有市场份额的方法可以采用垄断、抬高壁垒、创新等方法。

（1）垄断。利用政策优势、资源占有优势、顾客知名度优势、规模经济优势整合企业上游供应商、并购同行业中的弱小企业、为顾客带来更多的让渡价值，保持垄断地位。

（2）抬高壁垒。企业将领先的技术、管理模式申请专利等保护措施，从而杜绝竞争者复制和模仿，防止竞争者利用技术知识专利来获取利润，通过这种方法阻挡竞争者抢占市场份额，也可以通过利用价格来控制局面，还可以利用地理优势就地取材，或者控制原材料供应商，形成一体化供应链，在供应市场形成垄断。

（3）创新。市场领导者防御竞争者最有建设意义的方法是不断创新。要抢在竞争对手前面用自己的新产品来代替老产品，注意对手的动向，即时反应，先发制人。领导者更多的竞争来自自己与自己比较，这样才具有领先对手的优势，把对手甩在后面。创新还包括对于管理模式、知识产权、专利的开发和利用，使企业难于模仿。

3．开发整个市场。企业开发新市场，进行市场价值整合，发现市场新的盈利点，通过联合方式进入供应市场、销售市场或兼并竞争者市场，进入国际市场，开展网上经营，实行市场多样化模式。

（二）市场挑战者战略

在行业中名列第二、第三名等地位的企业称为市场挑战者。市场挑战者的基本竞争策略是进攻，向市场领导者发起攻击，由于市场领导者占有最大的市场份额，因此从市场领导者手中夺得市场份额就能击败对手，成为行业中的老大，因此挑战者必须集中全部精力针对领导者制定进攻策略。

1．明确战略目标和挑战对象。挑战者可以通过首先壮大自己规模的做法来达到相当的实力，构成对市场领导者的威胁，比如占领中小企业的市场份额，联合优势互补的企业以弥补自身的劣势，攻击具有明显弱点的竞争者等。不论通过什么方法壮大自己，其竞争目标仍然是市场领导者，其他手段都是为了对市场领导者发起攻击，壮大自己，削弱市场领导者的实力，降低它的市场占有率，撼动市场老大的地位。

2．选择进攻策略。在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：

（1）正面进攻。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，采取针锋相对的策略，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。比如，针对可口可乐发起赞助世界杯的促销攻势，百事可乐有针对性地采取赞助奥运会的策略，针对同样的顾客群，发起争夺市场份额的进攻大战，这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。

这种方法的优点是：①在顾客心目中逐渐确立与市场领导者同等地位的印象。②提高企业的市场声誉，同时降低市场领导者的市场份额。③主流市场的正面冲突，带来高额回报。

（2）侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。发现市场领导者的市场薄弱环节，集中力量占领其市场份额，确保优势地位。

这种方法的优点是：①避其锋芒，风险较小。②成功把握大，经济有效。③乘虚而入，攻其不备。

（3）围堵进攻。即有歼灭战的攻势。是一种消灭竞争对手的进攻方法。迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。

这种方法的优点是：①有利于占据市场老大的位置。②给竞争对手重创。

（4）迂回进攻。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：①发展无关的产品，实行产品多元化经营。②以现有产品进入新市场，实现市场多元化。③通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。

（三）市场追随者战略

企业不能也不应当与大型企业正面冲突，选择非主流市场，通过产品寄生策略、模仿策略和改进策略在局部地区和特点市场形成优势，取得竞争优势。

1．寄生策略。许多行业或产品在主流市场竞争激烈的时候，大量的衍生行业和衍生品具有极高的价值。市场追随者在这些具有附加值的领域进行经营，只要朝阳行业、朝阳业务和产品业火爆一天，这些企业就依附在这些行业和产品上赚取高附加价值。例如，汽保行业与汽保产品。20世纪末直至21世纪，中国汽车行业成为朝阳行业，蓬勃兴起，一时间不仅国际跨国汽车巨头纷纷抢滩登陆，在北京、上海、长春、广东、武汉等建立自己的合资公司和销售网络，同时国内的许多企业也加入这一领域，迅速成为一个庞大的汽车产业。当越来越多的企业涌入这一行业的同时，也有一些聪明的企业瞄准了汽车市场的边缘市场，一些老板看到汽车市场的前景，开展了汽车保修业务，包括汽车修理、汽车保养、汽车养护产品、汽车指标测量设备和技术、汽车配件、车饰等，逐渐形成汽保行业。

汽保行业依附于汽车行业，显示出极大的市场潜力和经营空间，由于属于细分市场，大企业不愿意进入，竞争者相对少，利润相对大，大有反客为主的趋势。

2．模仿策略。市场追随者没有能力在产品研发上投入重金，也不可能在市场调研上长期投入，通过追随和跟踪大企业的研发信息，一旦发现新技术、新产品和管理新方法，采取模仿策略，在技术和产品以及管理方法上，进行类似做法，只要大企业产品试销对路，市场反响好，这些企业就跟进，同时获得一定的利益，这种方法省去了大量的研发费用和市场研究成本，同时成功的机会很大，而风险较低。

模仿策略还可以在产品样式、包装、形状、功能等方面模仿，吸引客户购买，产生与被模仿产品一样的市场效果。

3．改进策略。对于大企业的某些畅销产品，进行研究，寻找弱点，寻找顾客不买的根源，寻找给顾客带来不方便的地方，改进这些方面，形成更受顾客欢迎的改良产品，给企业带来巨大效益。

（四）市场补缺者策略

行业中的小企业或处于创业初期的企业，实力不强，无法与大企业争夺市场，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基（Niche）”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。市场补缺者可以采用特色经营、专业化定位、特殊顾客、专业产品和进入无竞争者领域的策略。市场补缺者经常根据市场变化改变自己的经营方向，撤离原有市场转向竞争较小的狭小市场，利用船小好掉头的优势，在名特优新上取得突破。

三、竞争准则

1．市场是动态的，企业制定决策不仅要考虑企业资源情况和实力，考虑经营外部环境和目标顾客的需求，还必须考虑竞争对手的动向，提前预测竞争对手可能的竞争战略，并制定相应战略。

2．市场规律是有得有失，企业想全占领市场是不现实的，企业资源有限，任何一个企业都不可能满足所有顾客的期望，赚取所有的利润，因此，企业要明确自己选择哪个或哪些市场，有所为，有所不为。

3．避免恶性竞争的最佳方法是实行差异化经营策略，除非市场垄断者，绝大多数企业应该根据自己特点采取差异优势战略，定位独特而鲜明的产品特点或独树一帜的企业形象，在众多竞争者中脱颖而出，建立在顾客心目中的独特地位，从而建立竞争优势。

4．广告价格大战带来的不仅是企业的损失，同时也预示着整个行业的衰亡。因此，行业的既得利益者首先应该保护行业在竞争中免于进入价格和广告大战中，通过制定标准和规则，通过整合和并购等自然竞争以及主动竞争行为，达到稳定市场，有序竞争的局面。

思考题

1．企业如何进行市场竞争环境分析？

2．试论企业竞争战略。

3．试述企业竞争策略。